Harvard Business Review N0.97-205 什么是适合你产品的供应链？ 现在，用于提高供应链绩效的技术和知识比以往任何时候都多。销售扫描设备使公司能记录 下顾客的意见，电子数据交换技术使供应链的各个阶段都能听到顾客的意见并对此做出反应，还 有更灵活的生产技术、自动化的仓储和快捷的物流服务等。例如有效准确的消费者反馈、大规模 定制以及敏捷生产，这些新概念为应用这些技术以提高绩效提供了模式。 在设计供应链之前，有必要考虑一下产品需求的性质 但是，许多供应链的绩效比以往任何时候都差。在一些例子中，由于供应链的合作伙伴之间 对抗性的关系。以及过度依靠价格促销之类的不正确的行为，使成本上升到新的水平。最近，一项 关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间行缺乏有效的合作，每年浪费了300亿 美元。许多其他行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商 主通常不得不打折出售那些需求不氏的在货。但是，币讨和顾家交谈发现，14的顾家是因为他 想要的特定产品缺货而不得不两手空空地离开商店。 为什么新思想和新技术没有改进绩效呢？这是由于公司的管理者缺乏一种框架来选择适合他 们特定情况的思想和技术。根据我这10年对食品、流行服装和汽车等多种行业的供应链所作的研 究和咨询，我能够设计出这样一种框架。它有助于管理者理解产品需求的性质并设计出一种能最 佳地满足需求的供应链。 所以，要设计一种有效的供应链战略，第一步是考虑一个公司供给产品的需求性质。许多方 面都是重要的，例如，生产周期、需求可预期性，产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准 (现货满足需求的百分比)。但是，我发现，如果根据产品的需求模式分类，则可以分两类：功能 性产品和创造性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。许多供应链绩效较差的根源，就 在于产品类型与供应链类型不相配。 你们生产的产品是功能性的还是创新性的？ 功能性的产品包括可以从大量零售商如货店和加油站买到的主要商品。这些产品满足基本需 要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争， 进而导致利润率较低。 为避免低的利润水平，许多公司在产品样式上或技术 进行创新，以使顾客有更多的理由 买它们的产品，流行服装和个人电脑就是明显的例子，这些产品经常会有一些我们预料不到的成 功的创新，再举一些例子，食品业是传统的功能性产品行业，本杰里公司、菲尔兹夫人公司和星 巴克咖啡公司等一直在不断努力以获得设计情趣和创新构思方面的优势。世纪产品公司（一家在儿 童车椅上居领先地位的制造商)是对功能性产品进行革新的又一家公司。在1990年早期，该公司 此阅读文章由宾西法尼亚大学沃商学院(Wharton Business School)运营与信息管理系的Marshall LFisher教授 写。哈佛商 论编号97-205 在检索系统中收藏、用于文件中，或以任何形式传播一一电子方式，机城方式、复制、存档或其它
1 什么是适合你产品的供应链？1 现在，用于提高供应链绩效的技术和知识比以往任何时候都多。销售扫描设备使公司能记录 下顾客的意见，电子数据交换技术使供应链的各个阶段都能听到顾客的意见并对此做出反应，还 有更灵活的生产技术、自动化的仓储和快捷的物流服务等。例如有效准确的消费者反馈、大规模 定制以及敏捷生产，这些新概念为应用这些技术以提高绩效提供了模式。 在设计供应链之前，有必要考虑一下产品需求的性质 但是，许多供应链的绩效比以往任何时候都差。在一些例子中，由于供应链的合作伙伴之间 对抗性的关系。以及过度依靠价格促销之类的不正确的行为，使成本上升到新的水平。最近,一项 关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间行缺乏有效的合作，每年浪费了 300 亿 美元。许多其他行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商 店通常不得不打折出售那些需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4 的顾客是因为他们 想要的特定产品缺货而不得不两手空空地离开商店。 为什么新思想和新技术没有改进绩效呢？这是由于公司的管理者缺乏一种框架来选择适合他 们特定情况的思想和技术。根据我这 10 年对食品、流行服装和汽车等多种行业的供应链所作的研 究和咨询，我能够设计出这样一种框架。它有助于管理者理解产品需求的性质并设计出一种能最 佳地满足需求的供应链。 所以，要设计一种有效的供应链战略，第一步是考虑一个公司供给产品的需求性质。许多方 面都是重要的，例如，生产周期、需求可预期性，产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准 （现货满足需求的百分比）。但是，我发现，如果根据产品的需求模式分类，则可以分两类：功能 性产品和创造性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。许多供应链绩效较差的根源，就 在于产品类型与供应链类型不相配。 你们生产的产品是功能性的还是创新性的？ 功能性的产品包括可以从大量零售商如货店和加油站买到的主要商品。这些产品满足基本需 要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争， 进而导致利润率较低。 为避免低的利润水平，许多公司在产品样式上或技术上进行创新，以使顾客有更多的理由购 买它们的产品，流行服装和个人电脑就是明显的例子，这些产品经常会有一些我们预料不到的成 功的创新，再举一些例子，食品业是传统的功能性产品行业，本-杰里公司、菲尔兹夫人公司和星 巴克咖啡公司等一直在不断努力以获得设计情趣和创新构思方面的优势。世纪产品公司(一家在儿 童车椅上居领先地位的制造商)是对功能性产品进行革新的又一家公司。在 1990 年早期，该公司 此阅读文章由宾西法尼亚大学沃顿商学院（Wharton Business School）运营与信息管理系的 Marshall L. Fisher 教授 撰写。哈佛商学评论编号 97-205。 版权 1997 年归哈佛商学院院长及其成伙伴。订购此文章复印件或要求复制此材料的权力，请致电 1-800-545-7685 或写信至 MA02163，波士顿，哈佛商学院出版社。未经哈佛商学院允许，不得对此出版物的任何部分进行复制、 在检索系统中收藏、用于文件中，或以任何形式传播——电子方式、机械方式、复制、存档或其它。 Harvard Business Review No. 97-205
什么是适合你产品的供应链？ 把它的产品当作功能性产品出售。之后，它在篷布上引入了多种明亮的颜色，并设计出了一种新 型椅子，这种车椅在碰撞时能减少冲撞力量并保护坐在上面的儿童。 威里有新意以政府不花许销，至政府关于儿童车特不能猫技秋全雅候 它非 后，这种产品才获得销售许可。 尽管创新能使一家公司获得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外， 它们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失 而公司被迫进行一边串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。 把技术和样式一并考虑看似是奇怪的，但两者的创新都依濑于成功地使消费者改变其价值观 或生活风格。例如，BM公司生产的笔记本电脑Thinkpad在市场上取得的成功部分地依赖于健盘 中新颖的光标控制，这要求用户用一种不熟悉的方式使用键盘。这种新设计在BM公司内部引起 很大的议，以致经理们拿不准早期的目标用户是否会对这种创新作出积极反应。结果，公司低 估了需求，Thinkpad在一年多的时间里供不应求。 由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它要求的供应链完全不同于稳定的、低 利润率的功能性产品。为了理解这种区别，应该承认供应链具有两种不同类型的功能：物质功能 和市场调节功能。供应链的物质功能是很显然的，它包括把原材料转变成零部件。元件直至成品 以及它们在供应链各成员之间的运输。而市场调节功能测不那么明显，但它却同样重要，其目的 是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。 每种功能都会需要很大的成本。物质成本包括生产成本、运输成本和存货成本，市场调节成 本则源于供大于求以致产品不得不降价出售，或者供小于求导致销售机会的丧失以及颜客的不满 功能型产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容 易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能性产品的 价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标，为达到这一目标，公司通常会制 定一个装配成品的时间表，这一时间表至少包括下个月的计划，并且承诺按照这一时间表生产。 这种方式使公司可以使用企业资源规划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付，因而能使整条 供应链存作最小化和生产效率最大化。在这一过程中，整多供应中的供应商、制造商和零传商 要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。 这一方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不 平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命 周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是 主要的，经理们考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。 在这种情况下 最重要的是要仔细研究新产品要整个周期内的销售量或其他市场信号并快速 做出反应。在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的不是要使成本最小化， 而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低 成本，而是供货的速度和灵活性。 奥伯迈耶运动公司和金宝汤料公司可以作为例子来说明两种不同的市场环境及由此导致的目 标和行动区别。奥伯迈耶运动公司是一家流行雪衣的主要供应商。每年有95%的产品完全是新设 计的，预测需求的偏差高达200%。又由于零售季节只有几个月，因此，如果错误估计了市场，公 司几平没有时间对产量做出调整。 比较而言，金宝汤料公司每年只有5%的产品是新的。现有产品的大部分种类已经在市场上销
2 把它的产品当作功能性产品出售。之后，它在篷布上引入了多种明亮的颜色，并设计出了一种新 型椅子，这种车椅在碰撞时能减少冲撞力量并保护坐在上面的儿童。这种设计被称为聪明运动， 它非常具有新意以致政府不允许其销售，直至政府关于儿童车椅不能碰撞的产品安全标准修改之 后，这种产品才获得销售许可。 尽管创新能使一家公司获得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外， 它们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失， 而公司被迫进行一边串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。 把技术和样式一并考虑看似是奇怪的，但两者的创新都依赖于成功地使消费者改变其价值观 或生活风格。例如，IBM 公司生产的笔记本电脑 Thinkpad 在市场上取得的成功部分地依赖于键盘 中新颖的光标控制，这要求用户用一种不熟悉的方式使用键盘。这种新设计在 IBM 公司内部引起 很大的争议，以致经理们拿不准早期的目标用户是否会对这种创新作出积极反应。结果，公司低 估了需求，Thinkpad 在一年多的时间里供不应求。 由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它要求的供应链完全不同于稳定的、低 利润率的功能性产品。为了理解这种区别，应该承认供应链具有两种不同类型的功能：物质功能 和市场调节功能。供应链的物质功能是很显然的，它包括把原材料转变成零部件。元件直至成品 以及它们在供应链各成员之间的运输。而市场调节功能则不那么明显，但它却同样重要，其目的 是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。 每种功能都会需要很大的成本。物质成本包括生产成本、运输成本和存货成本，市场调节成 本则源于供大于求以致产品不得不降价出售，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满 意。 功能型产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容 易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能性产品的 价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标，为达到这一目标，公司通常会制 定一个装配成品的时间表，这一时间表至少包括下个月的计划，并且承诺按照这一时间表生产。 这种方式使公司可以使用企业资源规划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付，因而能使整条 供应链存货最小化和生产效率最大化。在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商 要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。 这一方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不 平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命 周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是 主要的，经理们考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。 在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品要整个周期内的销售量或其他市场信号并快速 做出反应。在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的不是要使成本最小化， 而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低 成本，而是供货的速度和灵活性。 奥伯迈耶运动公司和金宝汤料公司可以作为例子来说明两种不同的市场环境及由此导致的目 标和行动区别。奥伯迈耶运动公司是一家流行雪衣的主要供应商。每年有 95%的产品完全是新设 计的，预测需求的偏差高达 200%。又由于零售季节只有几个月，因此，如果错误估计了市场，公 司几乎没有时间对产量做出调整。 比较而言，金宝汤料公司每年只有 5%的产品是新的。现有产品的大部分种类已经在市场上销 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 售过多年，销售情况可以很准确地预测。这使公司成品的存货可以迅速地满足98%以上的顾客需 求，从而达到一种近乎完美的服务水平。即使是数量少的新产品也容易处理。这些新产品有一个 月的市场导入期。 >有六 个月。 当公司推出 一种新产品时，在第一个月 公司准 久品 够的存货使之能满足最乐观的预期需求。如果产品大受欢迎，那么，在存货售完之前，公司会生 产出更多的产品：如果产品不受欢迎，那么，最少也有六个月的生命周期，使过的存货有足够 的时间可以出售。 这两种市场环墙下的日标和行动有什么区别眼？金宝汤料公司已经且名了很高的服条水平】 这使减少市场调节成本的空间几乎没有了。因此，当该公司于 1991年推出 个称之为“连续礼 的供应链计划时，其目标是提高物质效率。公司实现了这一目标：参与这一计划的零售商的存货 周转就率增加了一倍。与此形成对照的是，奥伯迈耶运动公司不确定的需求导致了高的市场调节 成本，这主要是因为公司没有销售适当的产品，或者当某种产品的需求超过存货时，造成产品脱 销而错失了销售机会。因此，该公司通过提高应对市场的速度和灵活性以降低这些成本。 尽管功能性产品和创新性产品之间 物质效率和应对市场的灵敏性之间的区 扇是气其夏所是，我发现，许多公在个阿上夫及。这河烟为同一产福实冠 既可以是功能性的，也可以是创新性的。例如，个人电脑、汽车、服装、冰激凌、咖啡、面包和 儿童车椅，它们既可以作为一种基本和功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。 对一个公司来说，通过其产品战略从功能性产品领域转变为创新产品领域是容易的，甚至在 没有意识到之前，这种转变就已经完成了。接着，经理们开始注意到，服务水平在 不可思议地 降，未销售的存货在增加。这时，公司对那些没有改变产品战略因而存货较少且服务水平高的竞 争者心存向往。该公司甚至可能从竞争者那里挖来其主管物流的副总裁，他们的想法是，如果能 够雇用这样的副总裁，就同样会有低存货水平和高服务水平。新的副总裁必然会根据原来的环境， 设计一项改善公司境况的议程，如减少存货、对营销部门施加压力要求他对需求预测负责，并根 据预测进行生产以消除不确定性，同时与供应商建立严格的即时交货的时间表。 如果他 (她 功地实施了这一议程，那将是最桔糕的，因为这一议程对公司现在的不可预测的环境是完全不合 适的。 设计理想的供应链战略 为了保证采用合适的方法，公司必须首先判其产品是属于功能性的还是创新性的。我所遇到 表1功能性产品与创新性产品的比较：需求的差别 需求的各个方面功能性产品（需求可预测）创新性产品（需求不可预测） 产品的生命周期 2年以上 3个月~1年 利润贡献率 5⊙6-200∠ 20%6% 产品多样性 低（每类有10种~20 高（每类常常有成干上万种 种变形】 变形 产品需求预测的 平均偏差 10% 40%100% 平均存货率 1%-2% 109%-409% 销售季节后期减价0% 10%~25% 比率 从制造到订购的市6个月一1年 1天一2星期 场导人期 ◆利润贡献率=（价格-可变成本）/价格×00% 3
3 售过多年，销售情况可以很准确地预测。这使公司成品的存货可以迅速地满足 98%以上的顾客需 求，从而达到一种近乎完美的服务水平。即使是数量少的新产品也容易处理。这些新产品有一个 月的市场导入期，生命周期至少有六个月。当公司推出一种新产品时，在第一个月，公司准备足 够的存货使之能满足最乐观的预期需求。如果产品大受欢迎，那么，在存货售完之前，公司会生 产出更多的产品；如果产品不受欢迎，那么，最少也有六个月的生命周期，使过剩的存货有足够 的时间可以出售。 这两种市场环境下的目标和行动有什么区别呢？金宝汤料公司已经具备了很高的服务水平， 这使减少市场调节成本的空间几乎没有了。因此，当该公司于 1991 年推出一个称之为“连续补充” 的供应链计划时，其目标是提高物质效率。公司实现了这一目标：参与这一计划的零售商的存货 周转就率增加了一倍。与此形成对照的是，奥伯迈耶运动公司不确定的需求导致了高的市场调节 成本，这主要是因为公司没有销售适当的产品，或者当某种产品的需求超过存货时，造成产品脱 销而错失了销售机会。因此，该公司通过提高应对市场的速度和灵活性以降低这些成本。 正如上面所述，尽管功能性产品和创新性产品之间、物质效率和应对市场的灵敏性之间的区 别是显而易见的，但是，我发现，许多公司在这个问题上失败了。这可能是因为同一产品实际上 既可以是功能性的，也可以是创新性的。例如，个人电脑、汽车、服装、冰激凌、咖啡、面包和 儿童车椅，它们既可以作为一种基本和功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。 对一个公司来说，通过其产品战略从功能性产品领域转变为创新产品领域是容易的，甚至在 没有意识到之前，这种转变就已经完成了。接着，经理们开始注意到，服务水平在不可思议地下 降，未销售的存货在增加。这时，公司对那些没有改变产品战略因而存货较少且服务水平高的竞 争者心存向往。该公司甚至可能从竞争者那里挖来其主管物流的副总裁，他们的想法是，如果能 够雇用这样的副总裁，就同样会有低存货水平和高服务水平。新的副总裁必然会根据原来的环境， 设计一项改善公司境况的议程，如减少存货、对营销部门施加压力要求他对需求预测负责，并根 据预测进行生产以消除不确定性，同时与供应商建立严格的即时交货的时间表。如果他（她）成 功地实施了这一议程，那将是最糟糕的，因为这一议程对公司现在的不可预测的环境是完全不合 适的。 设计理想的供应链战略 为了保证采用合适的方法，公司必须首先判其产品是属于功能性的还是创新性的。我所遇到 表 1 功能性产品与创新性产品的比较：需求的差别 需求的各个方面 功能性产品（需求可预测） 创新性产品（需求不可预测） 产品的生命周期 2 年以上 3 个月～1 年 利润贡献率* 5％～20％ 20％～6％ 产品多样性 低（每类有 10 种～20 高（每类常常有成千上万种 种变形〕 变形〕 产品需求预测的 平均偏差 10％ 40％～100％ 平均存货率 l％～2％ 10％～40％ 销售季节后期减价 0％ 10％～25％ 比率 从制造到订购的市 6 个月～1 年 1 天～2 星期 场导人期 * 利润贡献率=（价格-可变成本）／价格×l00％ 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 表2具有物质效率的供应链和对市场反应灵敏的供应链的比较 物质效率过程 对市场反应灵敏的过程 基本目标 以尽可能低的价格有效地供迅速对不可预见的需求做出反应 应 以使产品脱销、降价销售和存货 过时所造成的损失最小化 生产中心 保持高的平均利润率 准备过量的缓冲生产能力 存货战略 在整条链内产生高周转率并 准备有效的零部件和成品的缓冲 使存货最小化 存货 市场导入期中在不增加成本的条件下尽量以多种方式大量投资以缩短时间 缩短导入期 选择供应商的主要考虑成本和质量 主要考虑辣度、灵活性和质量 方法 产品设计战略 性能最好，成本最低 为尽可能长时间地延迟产品差别 化，使用模块设计 的大部分经理对产品需求是否具有可预测性有这样一种观念：需求不可预测的产品就是那些引起 供应麻烦的产品。 有些经理 敢确定他们的直 或者期望对直觉加以证实， 我就向他们提供 划分产品类型的指导原则，这些原则是根据我对每种类型的产品特征进行观察后得出的（见表1）。 经理们的下步工作是判晰公司的供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的（见表2）。 功能性产品要求效率过程：创新性产品则要求灵敏反应过程 在对产品的性质和供应链 的效率做出判断之后，经理们可以利 一个矩阵来系统地表述理想 的供应链战略，矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合（见图1）。利用这一矩阵来对 每种产品的需求性质及其供应链效率进行分析，经理们能够发现公司供给产品的过程是否与产品 类型相匹配：效率过程与功能性产品相匹配、灵敏反应的过程与创新性产品相匹配。如果公司的 创新性产品与效率型供应链配合（右上角元素）或功能性产品与灵敏反应型供应链配合（左下角 元素)，那么，这两种情况都会发生问题。 功能性产品 创新性产品 效率型 供给销 相配 不相配 灵敏反应 型供给链 不相配 相配 图1供应链与产品的配合 很少有公司处于矩阵的左下角，这很容易理解，生产功能性产品的大部分公司知道公司需要一 条效率型的供应链。如果产品一直是功能性的，那么，公司通常会发现自己处于矩阵的右上角， 下一节我将简单地阐述一下理由。处于这一位置有些不合情理，理由很简单：对于生产创新性产
4 表 2 具有物质效率的供应链和对市场反应灵敏的供应链的比较 物质效率过程 对市场反应灵敏的过程 的大部分经理对产品需求是否具有可预测性有这样一种观念：需求不可预测的产品就是那些引起 供应麻烦的产品。有些经理不敢确定他们的直觉或者期望对直觉加以证实，我就向他们提供一些 划分产品类型的指导原则，这些原则是根据我对每种类型的产品特征进行观察后得出的（见表 1）。 经理们的下步工作是判断公司的供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的（见表 2）。 功能性产品要求效率过程；创新性产品则要求灵敏反应过程 在对产品的性质和供应链的效率做出判断之后，经理们可以利用一个矩阵来系统地表述理想 的供应链战略，矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合（见图 1）。利用这一矩阵来对 每种产品的需求性质及其供应链效率进行分析，经理们能够发现公司供给产品的过程是否与产品 类型相匹配：效率过程与功能性产品相匹配、灵敏反应的过程与创新性产品相匹配。如果公司的 创新性产品与效率型供应链配合（右上角元素）或功能性产品与灵敏反应型供应链配合（左下角 元素），那么，这两种情况都会发生问题。 灵敏反应 型供给链 效率型 供给链 功能性产品 创新性产品 相配 不相配 不相配 相配 图 1 供应链与产品的配合 很少有公司处于矩阵的左下角，这很容易理解，生产功能性产品的大部分公司知道公司需要一 条效率型的供应链。如果产品一直是功能性的，那么，公司通常会发现自己处于矩阵的右上角， 下一节我将简单地阐述一下理由。处于这一位置有些不合情理，理由很简单：对于生产创新性产 基本目标 以尽可能低的价格有效地供 应 迅速对不可预见的需求做出反应 以使产品脱销、降价销售和存货 过时所造成的损失最小化 生产中心 保持高的平均利润率 准备过量的缓冲生产能力 存货战略 在整条链内产生高周转率并 使存货最小化 准备有效的零部件和成品的缓冲 存货 市场导入期中 心 在不增加成本的条件下尽量 缩短导入期 以多种方式大量投资以缩短时间 选择供应商的 方法 主要考虑成本和质量 主要考虑速度、灵活性和质量 产品设计战略 性能最好，成本最低 为尽可能长时间地延迟产品差别 化，使用模块设计 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 品的任何公司来说，投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将 1美元投资于前者，其收益将超过1美元，这是因为存货成本下降和因供求不平衡导致的过量存 货降价导致销售的损失减小。考店 典型的创新性 ,其利润贡献率为40 品脱号 率为25% 仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的10%(40%×25%)，通常，税前利 润都达不到这个水平。 因而，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，以至于在供应链灵敏度上的明智的投资 总是值得的，这是一些不断革新的公司所发现的事实。例如，康柏公司决定继续生产某些高度多 样性的短生命周期的家用线路 而不是外包给低成本的亚洲国家 这是因为 在当地生产可以使 公司增强其灵活性和缩短市场导入期。世界公司是一家居于领先地位的日本服装制造商，它在低 成本的中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装，该公司认为，尽管在日本 生产产品的劳动成本高，但能够迅速地对新出现的流行趋势作出反应，这一优势足以补偿高成本 的劣势。 一种功能性产品，其利润贡献率为10% 平均产品脱 销幸为样的损失的剂员有的60%%，而不佰每在提高灵致度上天壁现爱 摆脱处于右上角的困境 在许多行业里，新产品的创新率迅猛增加，这是由于竞争者数目的增加和现有竞争者为维持 和增加利润率所作的努力导致的。结果，许多公司己经或试图把传统的功能性产品转变成创新性 产品。但是，它们却继续把精力集中于提高供给过程中的物质效率上，这 一现象解释 为什么 汽车、个人电脑、日用品等行业中，存在许多不完全的供应链 试图依靠对市场反应不灵敏的 供应链供应创新性产品。 汽车行业是一个典型的例子，几年前，我参加了一项研究，该项研究试图衡量消费者名种名 样的选择对三大汽车生产商的其中一家汽车厂的生产有何冲击。刚开始这项研究时，我试图从消 费者的角度来理解多样性。于是，我拜访了费城的一位离我家很近的经销商 并选购我们研究 这家分厂生产的汽车车型。从该经销商提供的销售资料中，我了解到，如果一家公司要考虑汽车 的颜色、内部特征、发动机构造等选择，那么，该公司实际上提供了2000万种型号的汽车。但是， 由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交付，因此，90%以上的顾客宁园直接从 现货中购买。 该经销商告诉我说，他的现货中有两种型号的汽车，如果这两种车型都不符合我的具体要求 他还可以从费城地区的另一家经销商处帮我购买。回家后，我从电话簿上发现本地区有10家经销 商。假定每家都有这种型号的存货，那么，我最多有20种型号可供选择，然而事实上，该公司生 产的车型有2000万种。换句话说，汽车分销渠道是一个“挂在经销商颈部的沙漏”。在“沙漏” 的顶部，每年都在颜色和技术上创新的工厂能够提供几乎无数种类型的选择：在“沙漏”的底部 由于经销商经销的型号太少，大批有着不同偏好的消费者不能得到产品多样化带来的好处 20年前的计算机行业表明，如果市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么该 公司能够用不灵敏的过程来供应创新性产品，我在大学毕业之后到了BM公司的销售部工作，帮 助销售System/360的主机。当我了解到BM公司的这种热销产品有14个月的市场导入期时 我很是惊讶。我询问是否可以告诉顾客要等那么长时间。答案是，如果一位顾客确实想要 System/360主机， 那么， 他会等待的 如果我不能说服他等待 定是我缺乏某种销售技 这一答案确实是正确的：那时候，一两年的市场导入期是一般水准。这意味着计算机制造商有充 足的时间依据物质效率去组织他们的供应。 现在，P℃机和工作站已经取代主机成为优势技术，可接受的市场导入期已经减少到用天来
5 品的任何公司来说，投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将 1 美元投资于前者，其收益将超过 1 美元，这是因为存货成本下降和因供求不平衡导致的过量存 货降价导致销售的损失减小。考虑一种典型的创新性产品，其利润贡献率为 40％，平均产品脱销 率为 25％。仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的 10％（40％×25％），通常，税前利 润都达不到这个水平。 因而，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，以至于在供应链灵敏度上的明智的投资 总是值得的，这是一些不断革新的公司所发现的事实。例如，康柏公司决定继续生产某些高度多 样性的短生命周期的家用线路，而不是外包给低成本的亚洲国家，这是因为，在当地生产可以使 公司增强其灵活性和缩短市场导入期。世界公司是一家居于领先地位的日本服装制造商，它在低 成本的中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装，该公司认为，尽管在日本 生产产品的劳动成本高，但能够迅速地对新出现的流行趋势作出反应，这一优势足以补偿高成本 的劣势。 这样的逻辑对功能性产品是不适用的。一种功能性产品，其利润贡献率为 10％，平均产品脱 销率为 1％，损失的利润只有销售额的 0.1％（10％×l％），因而，不值得在提高灵敏度上大量投资。 摆脱处于右上角的困境 在许多行业里，新产品的创新率迅猛增加，这是由于竞争者数目的增加和现有竞争者为维持 和增加利润率所作的努力导致的。结果，许多公司已经或试图把传统的功能性产品转变成创新性 产品。但是，它们却继续把精力集中于提高供给过程中的物质效率上，这一现象解释了为什么在 汽车、个人电脑、日用品等行业中，存在许多不完全的供应链——试图依靠对市场反应不灵敏的 供应链供应创新性产品。 汽车行业是一个典型的例子，几年前，我参加了一项研究，该项研究试图衡量消费者多种多 样的选择对三大汽车生产商的其中一家汽车厂的生产有何冲击。刚开始这项研究时，我试图从消 费者的角度来理解多样性。于是，我拜访了费城的一位离我家很近的经销商，并选购我们研究的 这家分厂生产的汽车车型。从该经销商提供的销售资料中，我了解到，如果一家公司要考虑汽车 的颜色、内部特征、发动机构造等选择，那么，该公司实际上提供了 2000 万种型号的汽车。但是， 由于订购一辆满足要求的汽车需要等待 8 个星期才能交付，因此， 90％以上的顾客宁愿直接从 现货中购买。 该经销商告诉我说，他的现货中有两种型号的汽车，如果这两种车型都不符合我的具体要求， 他还可以从费城地区的另一家经销商处帮我购买。回家后，我从电话簿上发现本地区有 10 家经销 商。假定每家都有这种型号的存货，那么，我最多有 20 种型号可供选择，然而事实上，该公司生 产的车型有 2000 万种。换句话说，汽车分销渠道是一个“挂在经销商颈部的沙漏”。在“沙漏” 的顶部，每年都在颜色和技术上创新的工厂能够提供几乎无数种类型的选择；在“沙漏”的底部， 由于经销商经销的型号太少，大批有着不同偏好的消费者不能得到产品多样化带来的好处。 20 年前的计算机行业表明，如果市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么该 公司能够用不灵敏的过程来供应创新性产品，我在大学毕业之后到了 IBM 公司的销售部工作，帮 助销售 System／360 的主机。当我了解到 IBM 公司的这种热销产品有 14 个月的市场导入期时， 我很是惊讶。我询问是否可以告诉顾客要等那么长时间。答案是，如果一位顾客确实想要一台 System／360 主机，那么，他会等待的；如果我不能说服他等待，那一定是我缺乏某种销售技巧。 这一答案确实是正确的：那时候，一两年的市场导入期是一般水准。这意味着计算机制造商有充 足的时间依据物质效率去组织他们的供应。 现在， PC 机和工作站已经取代主机成为优势技术，可接受的市场导入期已经减少到用天来 什么是适合你产品的供应链？