再造：不是自动化改造 而是推倒重来 Tcenginecring work: Dow't Automate,obliterate 迈克尔·哈默(Michael Hammer) 迈克尔·哈默曾是麻省理工学院(MT)的计算机科学教授，后 担任咨询公司Hammer&Company总裁.哈默于1990年在《哈佛 商业评论》上发表了本文.文中提出的业务流程再造(BPR)思 想开创了一场新的管理革命。他也由此被公认为是企业再造 之父
》管理史上的之作有 再造： 不是自动化改造 而是推倒重来 ■迈克尔·哈默(Michael Hammer) 尺5 、和精简，但是它们在20 世纪90年代仍然不能得心应手地于 展经营。在这个技术日新月异、产 品更新换代越来越快的时代，它们 的产品开发速度通常却极其缓慢， 在这个以客户为中心的时代，它们 的订单完成差错率却居高不下，客
再造：不是自动化改造而是推倒重来 户的询问也往往几个星期都得不到答复。在这 渐进的行动。它的结果也难以预料，往往是要 个资产利用效率至关重要的时代，它们的库存 么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公 水平竞然超出几个月的市场需求。 司别无选择，只能鼓起勇气这么做。对许多公 通常用于提高绩效的一些方法—流程合 司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆 理化和自动化(process rationalization and 脱那些拖住它们后腿的陈旧流程。幸运的是 automtion))一始终未能帮助公司获得所需要 管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功 的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让 改造了它们的流程，可以为其他人提供一些经 人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术 验和借鉴。 来实现原有业务流程的机械化。他们对现有流 程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提 福特(Ford)和MBL的流程再造 高流程的速度。 日本竞争对手和年轻的初创企业每天都在 但是，提速并不能解决这些流程固有的绩 向我们证明，流程绩效的重大改进是可以实现 效问题。我们的许多工作设计、工作流程、控 的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户 制体系以及组织结构产生时的竟争环境与现在 响应速度分别提高了1 的截然不同，而且当时计算机还没有出现。这 倍、8倍和10倍。一些 要利用计算机重新设引 些设计、流程、体系和结构的目标是效率和控 大型老字号公司也为 制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务 我们树立了榜样。福 现有企业流程，而不仅 和质量。 特汽车公司(Ford 是实现现有企业流程的 现在该是停止走老路的时候了。我们不应 Motor Company)和互 自动化。 该往过时的流程里嵌人计算机系统，而应该地 惠人寿保险公司 弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务 (Mutual Benefit Life Insurance,MBL)已经完成 利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计 流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地 我们的业务流程，以显著提高绩效。 位。福特重新设计了它们的应付账款流程 每个公司都依据许多潜在的规则 一“信 MBL则再造了处理保险申请的流程。 用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧 客户服务必不可少”、“表格坑写必须完整清晰 条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账 开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织 款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的 业务和开展业务的陈旧规则。它会采纳或者摈 办法。仅在北美地区，应付账款部就雇用了 弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富 500多人。管理层认为，通过实现流程合理化 于想像力的新方法。在流程再造的过程中，适 和安装新的计算机系统，它可以减少大约20% 应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我 的人员。 们才可能实现绩效上的重大飞跃。 福特对自已加强应付账款控制的计划满不 流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎 热情 一直到它开始留意马自达公司(Mazda) 204年1月119
再造：不是自动化改造而是推倒重来 一个400人的部门已经让福特感到十分振奋， 当福特采购部填写了一张订购单后，它会发送 而马自达的应付账款部总共才有5个人。数字 一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到 上的绝对差异让大家感到非常震惊，而且福特 商品后，它会将一份收据送到应付账款部。同 认为，即使考虑到马自达规模比福特小而对这 时，供应商会将商品发票送到应付账款部。然 数字进行调整，应付 后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核 为什么福特需要400名 账款部的现有规模仍 对。如果三者一致，部门就准各付款。 应付账款职员，而马 是应有规模的5倍。福 该部门的绝大部分时间都用来处理不一致 的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情 自达只需要5个人？ 特管理层认识到，造 成这一差异的绝不会 况。如果出现这种情况，应付账款部职员需碧 是健身操、公司之歌 调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞 或低利率之类的东西。 得工作一团糖。 福特管理层一步步提高了他们的目标：应 帮助应付账款部职员提高调查效率可以改 付账款部不只是要减少一百名员工，而是要减 善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝 少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标 不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立 首先，管理人员对原有系统进行分析。过去 了“无发驱处理流程”。现在采购部填写了一 福特过去的应付账款流程缓慢且麻烦，直到…， 采购锡 订货单 发 500多个应付账款部职员核对订单收据和发票，然后付款。不一致的情况十分常见， 1202004年1月
再造：不是自动化改造而是推倒重来 张订货单后，它会将该信息输人到在线数据库。它不 福特并没有因为它最初取得的一点点成就而心满 需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货 意足。它决定进行彻底变革，以求获得显著改善。实 部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与 行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计 某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品， 划下的20%。而且，因为财务记录和实物记录之间没有 并将该交易输入计算机系统。（如果收货部在数据库中 任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更 找不到商品的记录，它会直接退货) 难确。 按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前， MBL是美国第十八大人寿保险公司，它对自己的 必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目 保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理 新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目 客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且 —零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自 复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。 动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款 份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及 部交给供应高。大家就不必再为发票操心，因为福特 19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理 已经告诉它的供应商不要再寄发票。（关于新旧两套应 一份申请，但更典型的申请周期是5~25天一大多数 付账款流程的对比，参见副栏“福特过去的应付账款 时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计 流程…”) 对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工 福特重新设计了它的流程。现在，流程速度快，而且效率高。 订货年 数据库 应付账款部 新流程将应付账款部的人员数量减少了75%。取消了发票并提高了准确度。核对工作由计算机完成 204年1月121