专题·运营管理 ■迈克尔·哈默(Michael Hammer) 运营创新 改变你的公司 美国俄亥俄州的梅菲尔德镇(Mayfield Village,Ohio,有一家名为前进保险公司 (Progressive Insurance,以下简称“前进公 司”)的汽车保险公司，1991年它的销售额约为13亿 美元：到2002年，该数字变为95亿美元。前进公司究 竞采用了何种时兴的战略，促使其销告额在10年内坡 长了6倍多？它置身在一个高增长行业吗？并非如此。 事实上，汽车保险是一个有着百年历史的成熟产业 它一直伴随着GDP的增长而同步增长。那么，它是否 涉足了新领域以实现业务多元化呢？也没有。无论过 去和现在，前进公司都是以消费类汽车保险为主。它 作者简介：迈克尔·哈默。管理教育公司Hammer and Company的创办人（该公司位于美国马萨诸塞州的剑桥利 他的电子邮箱为：michael_hammer@hammerandco.com 204年7月73
专题·运营管理 是否实行了全球化经营？答案还是否定。前进公司只 路高歌猛进，很快超过西尔斯(Sears)和凯马特 在美国本土经营。 (Kmart)两家零售企业。它究竟如何在这三个方面都 同样，它的增长也不是通过收购或者高明的营销 做到了最佳？原因就在于沃尔玛在货物采购与配送方 手法来实现的。多年来，前进公司几乎未投放什么 而进行了大量创新。其中最著名的一项就是直接换装 告，仅有的几次宣传攻势还一败涂地。它既没有层出 (cros-docking):每当供应商把货物运送至配货中心 不穷地推出新品，也没有牺牲利润作为增长代价，即 (distribution center),这些货物就被立即转移到发往零 使在制定低价时也仍然如此。前进公司的综合成本率 售店的货车上 —这样货物压根儿不会被放进仓库。沃 (combined ratio)就是证明。综合成本率是经营费用加 尔玛的直接撞装及其他创新举措使得库存隆低、云营 上理赔支出(elaims payouts),然后除以保费收人得到 成本减少，这些优势又被沃尔玛转化为更低的价格 的比率。它是保险业衡量财务业绩的一个指标。大多 其后的发展则人人皆知.毋唐赘述。尽管运营创新并 数汽车保险商的综合成本率律徊在102%左右- 一也就 不是沃尔玛成功的惟一因素一它的企业文化、战略 是说，他们在承保业务上存在2%的亏损，面以投资收 人力资源政策，以及诸多其他因素（包括卓越运营） 益(investment income)来弥补该损失。前进公司则截 同样也非常关键，但不可否认，运营创新是该公司发 然不同.它的综合成本室一直保持在96%左右。前进公 展的根本基础。 司不但实现了显著增长一如今它已成长为全美第三大 类似结论同样也适用于戴尔和丰田，这些公司的 汽车保哈商一面目，它也一古在嘉利。 运营创新已变成专业术语：戴尔商业模式(Del山 前进公司的成功秘诀简单得令人吃惊：它在运营 Business Model)和丰田生产体系(Toyota Production 方面超越了竞争对手。由于提供了比竞争对手更低的 System)。这三家公司都对自已所处行业的运营方式进 价格与更好的服务，它轻而易举地把对手的客户抢到 行了再思考。由于它们的运营创新，资本主义史上 自己手中，而前进公司之所以能提供优惠价格与优质 些最强大公司的地位也被动摇了，包括西尔斯百货 服务，正是因为它的运营创新(operational innovation) 通用汽车(General Motors)和IBM等。 一创造新的做事方式并付诸实施 这些创新故事广为流传的原因有两点。首先，它 云营创新不能与运营改讲(operational improvement) 们值得讲述，因为运营创新能产生超乎寻常的成果。 或卓越运营(operational xcen)混为一谈。后两个 但是，人们反复谈论它们的另一原因，坦率地说，是 术语意味着通过现有的运营模式实现优秀业绩，即确 因为这类创新并不多见。运营创新的案例的确少之又 保事情按部就班地进行，减少错误、延误和不必要的 少。据我估计，只有不到10%的大公司曾为此付出认真 成本支出，但并未对做事方式进行根本变革。而运营 努力并取得成功。这样尬的局面本不应发生。假若 创新则意味着创造出全新的方式来填写订单、开发 高层经理能够了解运营创新如何产生，同时也了解哪 品，提供客户服务，或从事企业的其他经营活动 些文化与组织的障碍会阻止更多制新的生成，就能把 在现代商业史上一些最成功的案例中，如：沃尔 运营创新这一现有的、威力最强的利器纳入其战略宝 玛(wal-Mart)、丰田(Toyota)、戴尔(Dell),运营创 囊之中。 新都起着至关重要的作用。沃尔玛是目前世界上最大 的企业，并是全球最强的品牌之一。1972到1992年， 回报 沃尔玛的营业额从4,400万美元跃升至440亿美元，凭借 自成立以来的大部分时期，前进公司关注的客户 胜人一筹的增长，更高的利润以及更低的价格，它 主要是高风险的司机。通过极其精确的定价，它从该 742004年7月
专题·运背管理 强大的利器 坏情况做出现场评估报告，而且可能的话，他会 当场开出理陪支票 战略收益 这种方法有诸多益处。无需过多争执和酰 更高的客户保留率 搁，索赔者就可以享受更快捷的服务，这意味者 更大的市场份额 他们因为不愉快的索暗经历而离弃前进公司的可 新市场进入能力 能性降低了。理赔周期的缩短还大大有助于前进 公司隆低成本。每天存放破损车柄或租用代替车 市场收益 更低的价格 辆的开销约为28美金，这大致等于一份为期6个 事高的安户 满意度 差异化的产品 月的保单的预期利润。对于一家日处理1万多份 固的客户关系 索赔的保险公司而言，不难算出这将省下多少开 销。此外，前进公司还获得其他收益：对欺诈明 运营收益 保的识别能力提高（因为在刹车痕迹被冲洗掉或 更低的直接成本 目击证人离开现场之前更容易进行事故调查) 更短的业务周期 运营成本更低（因为处理素赔的相关人员更少） 更高的准确度 而日理暗支出的金额更少（如果理暗金发放更快 更高的定制化程度或精确性 而且麻烦更少的话，索赂者通常愿意接受较少的 更简化的流程 金额)。 然而，仅凭单独的一项变革无法实现长久领 先优势。除了立即响应的理程序，前进公司还 设立了一套先进的系统：客户拨打800免费电话 或访间其网站，只需提供少量信息，就能比较前 市场中获利颇丰。然而到了20世纪90年代初，前进公 进公司与其他三个竞争对手的保险费率。（因为保险是 司认识到，将有更多更大规模的公司涉足这一缝隙市 受监管的行业，各公司的保险费率都被州保险监管专 场并模仿它的定价方式。公司经理们意识到，他们无 品记最在室)该措施吸引了大批客户蜂拥而至 法在同一层而上与庞大的对手竞争。于是，前进公司 公司还设计出更好的方法来评估保险申请人的风 决定改变游戏规则以赢得这场竞争，为了降低成本、 险特征(risk profile),以计算合理的费率报价。前进公 提高客户满意度及忠诚度，它对整个理赔流程进行了 司意识到，申请人的信用等级足以表明驾驶行为的良 重新设计. 好与否，于是公司改变了保险申请流程。现在，它的 公司提出所谓立即响应(Immediate Response)的 电脑系统与资信评级机构的电脑系统自动连接，把申 理赔程序。索赔者可通过24小时全天电话找到公司的 请人的信用评分作为一个因素纳入定价计算之中。随 业务代表，后者约好时间安接理算师(adiuster)检查 着保单定价更加精确，承保的利润也就相应增加了。 汽车损坏情况。理算师不再每天朝九晚五地在办公室 综合考虑以上所有因素，前进公司的显著增长就不再 里等候外出指令，而是呆在移动理赔车里随时待命。 难以理解 过去通常需要7到10天才能安排理算师看车，前进公司 其他公司通过运营创新也获得了类似的业绩增长 现在的目标则是9小时。理算师不仅检查汽车，还对损 1994年初，英国一家名为东方电气(Eastern Electric) 2004年7开75
专题·运营管理 的公共电力公司创造了一个流程，使得初次获得供电 然而，仅凭运营改进还不足以取胜。出色的执行 服务的时间减少90%，同时成本降低66%。20世纪90年 虽然能使你以微弱优势战胜对手，但它无法拉开距离 代末，BM发明了一套新的产品开发流程，把新产品的 并置对手于死地。要想超越对手并保持领先优势的话 开发周期缩短75%，研发费用降低45%6，新产品的客户 惟一的途径是以全新的方式去执行，换言之，也就是 满意度提高26%。2002年，壳牌润沿泊公司(She1 运营创新。 但是，运营创新就意味者抛开熟悉 的行为规范，意味着各部门的工作方式 运营创新是真正意义上的深刻变革，因为它影 及部门间的互动将发生重大变革。这是 响到公司的根本核心 一工作是如何进行的。 真正意义上的深刻变革，因为它影响到 公司的根本核心 一工作是如何进行 的。运营变革的影响延及公司的各个方 Lubricants)重新设计了它的订单处理流程，以往是一 面，从考核与奖惩系统，到岗位设计、组织结构与各 组人分工处理订单的各个环节，而现在则由一个人全 种管理职责。因此，若没有高层管理的带领，运营创 权负责。结果，从订单转为现金的整个周期缩短了75%， 新将始终都是纸上谈兵。然而高级经理很少把运营创 运营成本降低了45%，客户满意度提高了105% 新视作一项重要的工作，当其他人向他们建议时也依 有这一切都是通过订单处理的新方法来实现的。运营 然无动于衷。为何会这样呢？答案就在于现代公司领 方式决定了业绩指标一时间、成本，客户满意度等， 导层有一些令人不快的特性。 而这些指标从运营创新中获得的提升也最大 商业文化(Business Culture)贬低了运营的重要性 我曾与数百家公司的数千名经理谈论过运营创新。几 组织障碍 乎无一例外地，他们都告诉我说，高级主管不理解 为了刺激增长，经理们尝试了诸多手段，包括技 不支持，也不鼓励运营创新。正如一位经理所言：“在 术投资、收购、大型市场营销活动等等。同这些举措 我们公司，运营问题没有吸引力，具有吸引力的是交 中的大部分相比，运营创新更可靠且成本较低。既然 易活动(deals)。”进行收购，策划合并，买卖业务部 如此，为什么没有更多的公司推行运营创新？ 门，这些活动会让公司名字与CE0照片出现在商业杂 这一提问具有重大意义，因为我们从未像现在这 志上。重新设计采购流程或产品开发流程则不然，尽 样迫切地需要运营创新。今天，大多数行业都苦苦挣 管它们对公司业绩重要得多，却不能令公司大放光彩 扎在低增长甚至完全停滞的市场上。产能过利随处可 而且。向董事会、股东以及媒体解释交易活动更容易。 见，而市场克争一特别是全球化竞争 一则日趋澈 他们也很容易理解这些交易的意义。因为收购交易能 烈。事实上，所有的产品与服务都已经成为同质化商 够即刻给人以满足，而一项大手笔的交易也符合人们 品，几平没有什么企业拥有定价能力(pricing power) 心中现代高管的形象，他们通常只关注宏伟战略而把 而且这在近期内都不可能有所改观。在这种环境下， 琐碎的日常运营事务留予他人。尽管事实上始大部分 企业增长的惟一途径就是设法遥遥领先于对手从而夺 交易并不成功，但这无法用止高管们对交易活动孜孜 得市场份额：级块则是隆低运营成本来降低产品价格， 以求 同时提供出色的质量与服务。换句话说，现在游戏必 说白了，运营事务缺乏魅力四射的炫目光彩。最 须围绕公司运营这一层面来展开。 近一位商学院学生对我说：“商界中似平存在一种等级 762004年7月
专题·运营管理 体系。财务与战略处于顶层，市场 营销与销售位于中间，而运营则在 最底层，”一位保险公司的CEO曾打 趣说，经理们十分卖力地搞好运营 就是为了晋升高管行列，从此再也 不必为运营事务操心。一家著名商 业杂志的记者被派去写一篇关于公 司运营的文章，他坦诚地说，他认 为这项任务很枯燥。这就是我们商 业文化的现状，原本是企业核心 原本是属于价值创造的工作却变成 了低等事务。 视线中没有运营（思维中自然 也没有)从本质上讲，运营是工程 学的一个分支。它所需要的专业技 能和思维方式与其他领导领域有所 不同。大多数高级经理关注的是战略规划、预算制订 品的堆积，以及惊人的延误等等。当公司的执行委员 资金分配、财务管理、合并与收购、人员问题、监管 会看到这份图表时，竞然不敢置信：“难道我们是这样 事务以及其他宏观事件，而运营创新的核心是设计性 做的吗？“ 工作，与这些内容截然不同。 毫不奇怪，缺乏运营经验的高管不会从运营层面 许多高层经理对运营事务所知甚少，也无意进 者手发掘竞争优势。他们通常得到的信息也很少使其 步学习。他们一路攀升至企业最高层，却未曾接触过 关注运营机制。想一想，有多少高级经理会收到以下 真正的基层运营。他们通过财务，战或市场部门进 数据：订单处理周期，客户服务响应的准确性，每笔 入组织中，并在这些领域建立了自已的声誉。当他们 采购交易费用，或者旧零件在新产品中再应用的比 平生第一次担任综合管理(general management)的角 例？事实上，又有多少企业能提供这些确切信总？在 色时他们要依其他人一工厂经理、丁程师、客户 现代企业中，财务数据是人们主要的谈话内容，尽管 服务经理一来处理实际工作中的各种细节问题。他们 运营才是财务结果的决定因素。 的职能包括监督、资源分配和指引方向一这些全都很 无人负责在企业中，没有人拥右运营创衔副总裁 重要，但它们都建立在一个不牢靠的基础之上，因为 这一头衔一在组织上它没有归属。它不属于研发都门 这个基础脱离了组织中最根本的实际工作。 那是产品创新的基地。部门经理们则把全部心思放在 例如，有一家大型半导体制造公司，一群中层经 如何按期完成任务上，既没时间也没兴趣研究和发明 理对公司订单处理流程的复杂与低效深感头痛，为了 新的做事方法。更重要的是，重大创新并不局限于某 改变现状，他们决定向管理层做一次改革提议。他们 个单独的部门，而是超越了部门界限、涉及从头到尾 制作了一张两页的图表，来说明每份订单经过的层层 的全部运营流程。正常的规划和预算活动重点关注新 处理程序，产品在工厂到仓库间的重复搬运.库存产 设备、产品及服务方面的投资，同时会考虑流程改进 2004年7月77