麦当劳大叔转变经营战略 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。3月18日,记者获悉,今年下半年麦当劳 将在东北卖童装 小朋友身上大做文章 据了解,麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“ Mckids”,“ Mckids”系列产品将 在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之 前,麦当劳公司曾于1987年创立“ Mckids”服装,并于1997年在美国零售业巨 头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“ Mckids”系列是麦当劳的一个新 的国际化、多元化的零售许可计划,为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带 DWD、音乐及书籍等在内的产品。 以两种方式打入市场 隶属于江苏苏豪国际集团服装有限公司的上海朗赛贸易有限公司日前已经 得到麦当劳公司的授权,成为“ Mckids”在中国大陆、台湾地区以及韩国的特许 经销商,承担“ Mckids”的服装和鞋袜类在中国大陆、台湾地区以及韩国的设计 加工、分送和销售。 昨日,记者连线上海,采访了朗赛公司的市场部负责人。该负责人表示,今年下 半年“ Mckids”将进军东北地区,至于是否会选择长春,还要看具体的市场经营 情况而定。 当记者问“ Mckids”如来东北开店是否会入驻沃尔玛时,该负责人表示, “ Mckids”服装在沃尔玛专卖是指美国本土的沃尔玛,而且出于种种原因,现在 两家公司已不再合作,所以“ Mckids”如来东北地区将不会选择在沃尔玛里开 店,而会以在A级百货商场内设立专柜和开立专卖店的方式推出,并且在经营上 是与麦当劳餐厅独立分开的 至于“ Mckids”在中国的发展计划和盈利目标,该负责人表示,那是麦当劳公司 方面的事,对此她并不了解,不过她坚信麦当劳公司餐饮业的成绩一定会为 “ Mckids”系列产品日后的市场销售创造品牌优势 业务走向多元化 此次麦当劳全面进军儿童用品市场,对它的老对手肯德基来说,无疑是一个 “挑战事件”,麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下, 紧紧相随的局面,至少在业务多元化方面麦比肯先行一步 吉林大学经济学教授麻彦春分析,麦当劳之所以进军童装市场原因有三。 是积极应对,规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈,肯德基快餐店在中国市 场的数量与日俱增,已远远超过麦当劳。仅在长春,肯德基就有11家,而麦当 劳只有6家,肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁 二是多角度经营,提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装,可 谓“衣食俱占”,这种多角度共同经营的方式,无疑提高了其产品的市场占有率, 而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡,排斥快餐,使麦当劳在全球的形象受
麦当劳大叔转变经营战略 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。３月１８日，记者获悉，今年下半年麦当劳 将在东北卖童装。 小朋友身上大做文章 据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将 在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之 前，麦当劳公司曾于 1987 年创立“Mckids”服装，并于 1997 年在美国零售业巨 头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新 的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、 DVD、音乐及书籍等在内的产品。 以两种方式打入市场 隶属于江苏苏豪国际集团服装有限公司的上海朗赛贸易有限公司日前已经 得到麦当劳公司的授权，成为“Mckids”在中国大陆、台湾地区以及韩国的特许 经销商，承担“Mckids”的服装和鞋袜类在中国大陆、台湾地区以及韩国的设计、 加工、分送和销售。 昨日，记者连线上海，采访了朗赛公司的市场部负责人。该负责人表示，今年下 半年“Mckids”将进军东北地区，至于是否会选择长春，还要看具体的市场经营 情况而定。 当记者问“Mckids”如来东北开店是否会入驻沃尔玛时，该负责人表示， “Mckids”服装在沃尔玛专卖是指美国本土的沃尔玛，而且出于种种原因，现在 两家公司已不再合作，所以“Mckids”如来东北地区将不会选择在沃尔玛里开 店，而会以在 A 级百货商场内设立专柜和开立专卖店的方式推出，并且在经营上 是与麦当劳餐厅独立分开的。 至于“Mckids”在中国的发展计划和盈利目标，该负责人表示，那是麦当劳公司 方面的事，对此她并不了解，不过她坚信麦当劳公司餐饮业的成绩一定会为 “Mckids”系列产品日后的市场销售创造品牌优势。 业务走向多元化 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个 “挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下， 紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三。 一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市 场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有 11 家，而麦当 劳只有 6 家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。 二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可 谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率， 而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受
损。因此,此次麦当劳推出“ Mckids”儿童系列产品,也是为了改善形象,使孩 子时刻接触麦当劳,心里想着麦当劳。 三是品牌免费广告,吸引更多顾客。据了解,短期内“ Mckids”还不会成为 麦当劳的主要收入来源,只是很小一部分,这更加说明了麦当劳公司此次推出 Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外,其意图更是想通过全 新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系,从而 使其产品统一于同一个品牌,拥有同样的品牌标志和设计理念,进而达到其更高 的经营目标。 肯德基在中国一一世界著名企业经营案例 1998年,拥有肯德基、必胜客、 Taco bell(墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公 司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时 世界上最大的餐饮集团一一百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年 的时间,百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3 万多家连锁分店,50 万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列 刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同 时又面临着严重的挑 战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协 作,而不是竞争的关系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁, 现任百胜集团首席执行官的皮尔逊?? Andrakk Pearson??先生和诺瓦克? David Novak?的共同主持下, 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出 新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、 Taco Bell 继续各自原有的 营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的 联合促销,原料由公 司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有 的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上:高 级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11% 增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年
损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩 子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。 三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为 麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出 “Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全 新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而 使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高 的经营目标。 肯德基在中国――世界著名企业经营案例 1998 年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公 司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时， 世界上最大的餐饮集团――百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年 的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有 3 万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到 200 亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同 时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协 作，而不是竞争的关 系？ 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁， 现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ??Andrakk Pearson?? 先生和诺瓦克?? David Novak?? 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出 新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell 继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的 联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有 的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高 级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的 11％ 增加至 16％，而且 1998 年全年及 1999 年上半年
所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景 象 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜 力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发 展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛 南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立 了19个有限公司?至 2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止, 肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站(www.mba.org.cn)案例研讨小组 两名成员在北京肯德基有限公司的配合下,经过两个多月的努力,终于完成了本篇案例的撰 写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范,我们最深的感触是:肯德基是一个有 明确战略的企业,并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本,同样是稳健经营,管 理理论是一样的,但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后 也会变得一文不名 而确定了恰如其分的经营战略,再辅之以完满的贯彻实施,企业才能百 战不殆,长盛不衰 作为国际餐饮巨头,背德基值得探讨和深入研究的地方太多了,本 案例也只涉及到其中 小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎 样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。 肯德基的自身实力,远景战略目标与经营管理三者是高度统一,相 互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业,我们要向肯德基学习,但同时也必须从自 身实际出发,把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合,这样才能学有所获。 选址策略 地点是饭店经营的首要因素,餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正 确选址,不仅是其成 功的先决条件,也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件 和基础。因此,肯德 基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个 委员会的同意,一个 是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基 的的核心竞争力之一 肯德基选址按以下几步骤进行 ★商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这
所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景 象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜 力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发 展总部。肯德基自 1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、 南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立 了 19 个有限公司??至 2000 年底，在近 80 个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止， 肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国 MBA 网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组 两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰 写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有 明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管 理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后 也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百 战不殆，长盛不衰。 作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本 案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎 样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相 互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自 身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。 选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正 确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件 和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个 委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基 的的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进行。 ★商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这
个地区的资料。有些 资料是免费的,有些资料需要花钱去买。把资料买齐了,就开始规划商 商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场, 商场营业额在1000 万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地 铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型(西单、 王府井等)、区级商 业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等 等 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的 标准上,一方面要考 虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆 的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相 交”的圆,有人吃 肯德基也吃马兰拉面,有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面,也有反 之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同 而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈 选择方面也是一样的。 可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开,在 什么地方设立地址, 将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才 进入,例如说这家店 三年以后效益会多好,对现今没有帮助,这三年难道要亏损?肯德基投 入一家店要花费好几 百万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。 ★聚客点的测算与选择 1.要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪 例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客 点,肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其 附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买 卖。这跟人流动线(人 流活动的线路)有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人 到不了的地方,差不 了一个小胡同,但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去 人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方 向走等等。这些都派
个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商 圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场， 商场营业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一条地 铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、 王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等 等。 2．选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的 标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆 的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相 交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反 之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈 选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在 什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才 进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投 入一家店要花费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 ★聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客 点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其 附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买 卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人 到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方 向走等等。这些都派
人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址 比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过 的人流,测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马 路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面 的人流量要看马路宽 度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能 再过来消费,就不算对面的人流量 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可 以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开 2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳 就烦,好像还没有这 种情况。只要你在我跟前,我今儿挺累的,我干嘛非再走那么一百米去 吃别的,我先进你这 儿了。除非这里边人特别多,找不着座了我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址 更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样,就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家 肯德基店,如果往西 百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从 东边过来的,再在那 边开,大量客流就被肯德基截住了,开店效益就不会好。 3.聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客 点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很 高,但据调查显示, 找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当什么时候 这个社区成熟了或比 较成熟了,知道其中某个地方确实是主要聚客点才开 为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德 基公司而言,其开发 部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地 人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况,北京肯德基公司接到某顾客电话,建议肯 德基在他所在地方设 点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征,是否适合开 店。在北京,肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。 远景目标 增长的问题对任何公司都是非常重要的,任何一个成功的企业都要
人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过 的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马 路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面 的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能 再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可 以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳 就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去 吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址 更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家 肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从 东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 3．聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客 点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很 高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候 这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德 基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地 人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯 德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开 店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 远景目标 增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要