试论企业战略中的机遇管理管理策略 、机遇与机会的概念 机会与机遇虽然意义相近,但有区别 机会在《辞海》中有两种解释,一是行事的际遇时会,即时机。韩愈《与 鄂州柳中丞书》:“动皆中于机会,以取胜于当世”。陆游《感兴》诗:“诸将能办此,机会无 时无”。其中的“机会”都是“时机”的利用。二是事物的关键。《三国志·蜀志·杨洪传》 “汉中则益州咽喉,存亡之机会,若无汉中则无蜀矣。” 机遇在《辞海》中特指导致科技新突破的原定研究进程所未料到的偶然事 件或机会。主要特点是意外性。它的出现有客观原因,偶然性之后有必然性和规律性。 在日常生活中,我们常常说“你这个事情我有机会一定给你办,现在确实 无办法”在这个“机会”中,隐藏一个“等待”的含义,也就是我主观上非常积极,需要等 待客观上的“机会”来临,否则亳无办法。另外我们还常常听到这样的话“我们要抓住机遇, 把***搞上去”,这里的“机遇”有它的偶然性和客观性,但“抓住机遇”却有了一个“通 过寻求而获取”的含义,显示了人们的主动性和渴望。这与“机会”中的消极等待有了很大 的区别,也就是这个区别,有人去“等机会”,有人去“抓机遇”,从而出现了天壤之别的结 机遇产生于社会主体以外的客观环境。从理论上分析,环境愈复杂、变化 愈快,社会主体行动自由度越大,机遇就愈多:社会主体的成功与发展受制于外部因素越多 程度越高,机遇所起的作用就越大。就企业而言,随着我国现代企业制度改革深入进行,政 府对企业及个人的直接控制越来越少,企业自主参与市场竞争,根据市场变化自主制订经营 战略和产品战略,外部对企业的控制环境变的宽松了;加上信息化推动科技进步高速发展 科技革命迅速涌动,加快了世界各国在全球经济一体化过程中政治、经济、文化方面相互渗 透速度,各种机遇会伴随着竞争快速进入国内市场,竞争的加剧,同样带来了机遇的增多。 、机遇在企业经营中的地位 机遇是企业成功与发展的重要因素,这是任何人都公认的。所谓“谋事在 人、成事在天”,说的是事业的成功取决于两方面因素,一是主观努力、二是客观机遇。有 人做了这样一个调查,调查对象涉及100多个机构的180多名管理人员,有效问卷184份。 有个问题是“对于企业及个人发展,机遇和努力哪个更重要?”调査结果有81%的被调查 者认为“机遇与努力同种重要”,13%认为“努力更重要”,也有6%的被调查者认为“机遇 更重要”。具体到企业的发展,问卷问“机遇对企业发展的意义如何?”结果有71%的人回 答“意义重大”,27%认为“有意义”,只有2%认为“意义不大”。 机遇产生是有周期的 机遇是一种不稳定的有利形势,因为其价值不是一成不变,而是随着形势 的变化而变化。如市场需求有一个从低到高,再由高到低的过程。在这过程的不同阶段获利 难度是不同的。机遇分析的任务就是要将每个机遇的利用周期、起始点和终结点作出估算, 以便在适当时间采取行动。80年代末随着生活水平的提高,人们日益关注健康而开始饮用 矿泉水。但天然矿泉水较贵。1990年百龙公司推出自制矿泉水概念,即时在我国市场推出 首批矿泉壶,因为当时相关产品在市场上是空白点,该公司赢利近5000万元。但到90年代 中期矿泉壶逐步让位于矿泉水、纯净水、富氧水,该产品机遇价值基本消失,再上马矿泉壶 就很难获利,说明该机遇周期大约4年左右。 四、机遇是可以创造的 企业的机遇可产生于政治、经济、社会、文化、科学技术、自然地理环境 的变化。企业只有根据这些变化,审时度势,主动出击,利用变化为己服务,引导变化促使
试论企业战略中的机遇管理管理策略 一、 机遇与机会的概念 机会与机遇虽然意义相近，但有区别。 机会在《辞海》中有两种解释，一是行事的际遇时会，即时机。韩愈《与 鄂州柳中丞书》：“动皆中于机会，以取胜于当世”。陆游《感兴》诗：“诸将能办此，机会无 时无”。其中的“机会”都是“时机”的利用。二是事物的关键。《三国志·蜀志·杨洪传》： “汉中则益州咽喉，存亡之机会，若无汉中则无蜀矣。” 机遇在《辞海》中特指导致科技新突破的原定研究进程所未料到的偶然事 件或机会。主要特点是意外性。它的出现有客观原因，偶然性之后有必然性和规律性。 在日常生活中，我们常常说“你这个事情我有机会一定给你办，现在确实 无办法”在这个“机会”中，隐藏一个“等待”的含义，也就是我主观上非常积极，需要等 待客观上的“机会”来临，否则毫无办法。另外我们还常常听到这样的话“我们要抓住机遇， 把****搞上去”，这里的“机遇”有它的偶然性和客观性，但“抓住机遇”却有了一个“通 过寻求而获取”的含义，显示了人们的主动性和渴望。这与“机会”中的消极等待有了很大 的区别，也就是这个区别，有人去“等机会”，有人去“抓机遇”，从而出现了天壤之别的结 果。 机遇产生于社会主体以外的客观环境。从理论上分析，环境愈复杂、变化 愈快，社会主体行动自由度越大，机遇就愈多；社会主体的成功与发展受制于外部因素越多、 程度越高，机遇所起的作用就越大。就企业而言，随着我国现代企业制度改革深入进行，政 府对企业及个人的直接控制越来越少，企业自主参与市场竞争，根据市场变化自主制订经营 战略和产品战略，外部对企业的控制环境变的宽松了；加上信息化推动科技进步高速发展、 科技革命迅速涌动，加快了世界各国在全球经济一体化过程中政治、经济、文化方面相互渗 透速度，各种机遇会伴随着竞争快速进入国内市场，竞争的加剧，同样带来了机遇的增多。 二、机遇在企业经营中的地位 机遇是企业成功与发展的重要因素，这是任何人都公认的。所谓“谋事在 人、成事在天”，说的是事业的成功取决于两方面因素，一是主观努力、二是客观机遇。有 人做了这样一个调查，调查对象涉及 100 多个机构的 180 多名管理人员，有效问卷 184 份。 有个问题是“对于企业及个人发展，机遇和努力哪个更重要？”调查结果有 81%的被调查 者认为“机遇与努力同种重要”，13%认为“努力更重要”，也有 6%的被调查者认为“机遇 更重要”。具体到企业的发展，问卷问“机遇对企业发展的意义如何？”结果有 71%的人回 答“意义重大”，27%认为“有意义”，只有 2%认为“意义不大”。 三、机遇产生是有周期的 机遇是一种不稳定的有利形势，因为其价值不是一成不变，而是随着形势 的变化而变化。如市场需求有一个从低到高，再由高到低的过程。在这过程的不同阶段获利 难度是不同的。机遇分析的任务就是要将每个机遇的利用周期、起始点和终结点作出估算， 以便在适当时间采取行动。80 年代末随着生活水平的提高，人们日益关注健康而开始饮用 矿泉水。但天然矿泉水较贵。1990 年百龙公司推出自制矿泉水概念，即时在我国市场推出 首批矿泉壶，因为当时相关产品在市场上是空白点，该公司赢利近 5000 万元。但到 90 年代 中期矿泉壶逐步让位于矿泉水、纯净水、富氧水，该产品机遇价值基本消失，再上马矿泉壶 就很难获利，说明该机遇周期大约 4 年左右。 四、机遇是可以创造的 企业的机遇可产生于政治、经济、社会、文化、科学技术、自然地理环境 的变化。企业只有根据这些变化，审时度势，主动出击，利用变化为己服务，引导变化促使
机遇产生,从而达到推进企业发展的目的 麦当劳快餐店是当今世界上最大的快餐王国,其分店遍及世界,一般人都 知道是由麦当劳兄弟开的,可了解麦当劳的人都知道如果没有柯鲁克,就没有现在的麦当劳。 当年柯鲁克还是一个纸杯厂的推销员,当时,在芝加哥有人发明了一个五头搅拌器,来加速 奶昔的生产,柯鲁克看到这新产品开心不已,眼见机不可失,马上成立一间公司代理这搅拌 器。后来他发现经营汉堡包的麦当劳兄弟不断订购搅拌器感到奇怪,于是前往快餐店看个究 竟。当他走进快餐店时,马上便发觉这所快餐店的概念极具发展潜力,于是心中订下一个麦 当劳全国化的大计。提出合约联营,成立麦当劳系统,这样,在他推行的合约联营制度的实 施下,搅拌器随着麦当劳的全球化,使他踏上成功之途,柯鲁克五十二岁时才晋身于快餐行 业,1983年逝世时累计财富高达十亿美元,创出了商界一项奇迹。可以说,没有柯鲁克的 合约联营制度,就没有世界的麦当劳,柯鲁克也同样没有了自己的巨额财富。 中国首家大型国企大港油田“借壳上市”的事实,就是主动出击,引导变 化,创造机遇,最终达到目的的典型案例。大港油田是中国石油战线一个特大型国有企业, 拥有近7万名职工、百亿固定资产、年产石油400多万吨、连续30年入围中国石油八强行 列。近五年,在“利用两个资源,开发两个市场”的方针指导下,在争取国际资本取得明显 成效年的同时,大港石油人又把目光瞄准了国内资本市场。他们对“借壳上市”进行了深入 的了解,这是一个具有国际惯例的市场行为和企业行为,被称之为企业走向资本市场的捷径 如果大港油田能够“借壳上市”成功,那么,就能够适时转动“资本经营”的年轮,填补过 去只有产品经营,没有资本运营的缺憾。对盘活油田资金、流动资本有着重要意义。通过 场周密的资本市场探査,最后选中沪市“老八股”之一爱使股份,带着“规范操作,一举成 功”的信念,大港石油人向“爱使”发起了强劲的攻势。就在大港油田购入爱使普通股达 1214680股,成为爱使第一大股东时,被爱使的章程壁垒挡于门外,这样大港只能是一个 毫无经营权的大股东,而且,巨额投资被锁定,将承受巨大风险。爱使章程的“灰色条款” 成为大港入主爱使的主要障碍,也引起法学界的一场大辩论;不仅如此,爱使相继又打出第 二、第三、第四、第五张王牌,决心将大港拒之门外。最后通过法学界及上海市政府的斡旋, 大港人终于拆掉了爱使的防护“篱笆”,同爱使达成共识,修改章程,增选董事。在随后的 董事会上,大港包揽了从董事长、副董事长、到总经理、财务总监、董事会书记等高级职务 掌握了决策经营权,入主爱使公司终获成功。 五、机遇的管理 企业中的机遇管理目的是最大限度地利用较大的机遇。机遇管理的任务有 以下几个方面: 建立灵敏的情报信息系统。这是把握机遇的前提。信息不灵,机遇就会变成“陷 阱”。犹如1978年,我国因能源紧张,开始控制燃油锅炉,有的企业得到消息后,买到的锅 炉急于脱手,以低价出售。某轧钢厂因不了解情况买进二手货,以为占了便宜,实际花了 10万元买了一堆费铁 建立适应市场变化的快速反应机制。光有情报信息,缺乏快速反应机制和能力 仍难抓住机遇。用海尔集团董事长的话说,外部的环境对每个企业都是一样的,但企业与企 业之间差别很大,最关键的是如何提高竞争力,而不该抱怨环境的好坏。外部环境就象天气 样,如果是零下5度,对所有人都是零下5度。所以企业只能利用环境,但能利用多少取 决于自身的素质。就象我国VCD市场,VCD走入家庭不过4-5年,可几年来从VCD到超 级ⅤCD一致到DVD,平均更换周期不过一年左右,可现在又推出了一个SDVD,据说比 DVD的数字处理系统更精确,图象更清晰,使用光盘容量更大,而且可以完全兼容以前的
机遇产生，从而达到推进企业发展的目的。 麦当劳快餐店是当今世界上最大的快餐王国，其分店遍及世界，一般人都 知道是由麦当劳兄弟开的，可了解麦当劳的人都知道如果没有柯鲁克，就没有现在的麦当劳。 当年柯鲁克还是一个纸杯厂的推销员，当时，在芝加哥有人发明了一个五头搅拌器，来加速 奶昔的生产，柯鲁克看到这新产品开心不已，眼见机不可失，马上成立一间公司代理这搅拌 器。后来他发现经营汉堡包的麦当劳兄弟不断订购搅拌器感到奇怪，于是前往快餐店看个究 竟。当他走进快餐店时，马上便发觉这所快餐店的概念极具发展潜力，于是心中订下一个麦 当劳全国化的大计。提出合约联营，成立麦当劳系统，这样，在他推行的合约联营制度的实 施下，搅拌器随着麦当劳的全球化，使他踏上成功之途，柯鲁克五十二岁时才晋身于快餐行 业，1983 年逝世时累计财富高达十亿美元，创出了商界一项奇迹。可以说，没有柯鲁克的 合约联营制度，就没有世界的麦当劳，柯鲁克也同样没有了自己的巨额财富。 中国首家大型国企大港油田“借壳上市”的事实，就是主动出击，引导变 化，创造机遇，最终达到目的的典型案例。大港油田是中国石油战线一个特大型国有企业， 拥有近 7 万名职工、百亿固定资产、年产石油 400 多万吨、连续 30 年入围中国石油八强行 列。近五年，在“利用两个资源，开发两个市场”的方针指导下，在争取国际资本取得明显 成效年的同时，大港石油人又把目光瞄准了国内资本市场。他们对“借壳上市”进行了深入 的了解，这是一个具有国际惯例的市场行为和企业行为，被称之为企业走向资本市场的捷径。 如果大港油田能够“借壳上市”成功，那么，就能够适时转动“资本经营”的年轮，填补过 去只有产品经营，没有资本运营的缺憾。对盘活油田资金、流动资本有着重要意义。通过一 场周密的资本市场探查，最后选中沪市“老八股”之一爱使股份，带着“规范操作，一举成 功”的信念，大港石油人向“爱使”发起了强劲的攻势。就在大港油田购入爱使普通股达 12144680 股，成为爱使第一大股东时，被爱使的章程壁垒挡于门外，这样大港只能是一个 毫无经营权的大股东，而且，巨额投资被锁定，将承受巨大风险。爱使章程的“灰色条款” 成为大港入主爱使的主要障碍，也引起法学界的一场大辩论；不仅如此，爱使相继又打出第 二、第三、第四、第五张王牌，决心将大港拒之门外。最后通过法学界及上海市政府的斡旋， 大港人终于拆掉了爱使的防护“篱笆”，同爱使达成共识，修改章程，增选董事。在随后的 董事会上，大港包揽了从董事长、副董事长、到总经理、财务总监、董事会书记等高级职务， 掌握了决策经营权，入主爱使公司终获成功。 五、机遇的管理 企业中的机遇管理目的是最大限度地利用较大的机遇。机遇管理的任务有 以下几个方面： a) 建立灵敏的情报信息系统。这是把握机遇的前提。信息不灵，机遇就会变成“陷 阱”。犹如 1978 年，我国因能源紧张，开始控制燃油锅炉，有的企业得到消息后，买到的锅 炉急于脱手，以低价出售。某轧钢厂因不了解情况买进二手货，以为占了便宜，实际花了 10 万元买了一堆费铁。 b) 建立适应市场变化的快速反应机制。光有情报信息，缺乏快速反应机制和能力， 仍难抓住机遇。用海尔集团董事长的话说，外部的环境对每个企业都是一样的，但企业与企 业之间差别很大，最关键的是如何提高竞争力，而不该抱怨环境的好坏。外部环境就象天气 一样，如果是零下 5 度，对所有人都是零下 5 度。所以企业只能利用环境，但能利用多少取 决于自身的素质。就象我国 VCD 市场，VCD 走入家庭不过 4-5 年，可几年来从 VCD 到超 级 VCD 一致到 DVD，平均更换周期不过一年左右，可现在又推出了一个 SDVD，据说比 DVD 的数字处理系统更精确，图象更清晰，使用光盘容量更大，而且可以完全兼容以前的
VCD、DVD,价位有望在1000余元,一般家庭完全可以承受。过去用户需要什么企业生产 什么,使用户达到满意就可以了,现在这个观念已经陈旧,变成了企业引导消费,谁赢了用 户的心,谁就有了这个竞争力。一般产品都有其生命周期,企业只有不停地进行研究和开发 建立快速反应机制,挑战自身,不断否定自我,主动缩短本企业产品商品化、市场化周期, 才能快速适应市场变化,领导消费走向,永保强劲竞争力。在市场竞争中,与其让别人来打 倒你的产品,不如自己先打倒自己,不断战胜自己、否定自己、不断创新,才能保证自己的 产品在市场上永远不被打倒。 c) 积储力量,建立风险基金。有句俗话,机遇只对有准备的人微笑,我们说机遇 产生于政治、经济、社会、文化、科学技术、自然地理环境的变化,可是,如果这些变化使 我们发现了机遇,可它能否转化成企业的财富,要看企业的承受能力。如果企业平时没有做 好抓机遇的准备,那就象:上帝送来一片彩云,离地仅三米,某君由于平时不锻炼而跳不起 来,终于未能抓住进入天堂的机会,只能看着那片祥云缓缓而去,留下一脸遗憾。 提高企业素质,是迎接机遇的基础。海尔集团董事长有这样一段话:在市场经 济条件下,企业必须长三只眼,盯员工、盯市场、还要盯政府。三只眼一直盯着,并抓住各 种变化,使之转化成企业迅速腾飞的机遇 一个企业的素质体现在企业领导思路的前瞻性、企业经营战略的可操作性 以及企业职工思想意识的趋向性。企业领导思路的前瞻性,直接影响企业发展的连续性:职 工的责任感影响着企业经营方针的实施。认淸形势、把握市场脉搏是经营管理者根本要求 增强职工责任感,提高整个企业凝聚力是企业参与市场竞争的必备条件。98年初,中州铝 厂肩负35亿债务,步履维艰,濒临倒闭,以往等待国家拨款上二期的愿望,在时间的推移 中,都象一个个肥皂泡一样破灭了。等待就是死亡,拼搏还有希望,生与死的抉择摆在了每 一个中州铝人面前。适值此时,中央做出了三年扭亏国有大中型企业的计划,此决定就象 阵春风,给中铝带来了一线希望。中州铝领导人立即召开紧急会议,会议认为:只有我们做 好了,国家才有可能给政策。最后会议制订出“一年达产,二年扭亏”一定赶上国家政策快 车的战略目标,目标制订了,接着的问题就是怎样落实,没过几天,中州铝厂一届八次职工 代表大会在厂礼堂隆重召开,会议通过了全员目标责任制度,喊出了“不换思想就换人”的 口号,制订了“一年达产,两年扭亏,自加压力,奋发图存”宏伟目标。通过细分《岗位目 标责任制》,施行模拟市场成本倒挂以及广泛地宣传鼓动,将“厂兴我荣,厂衰我耻”的观 念深深地扎入职工心中,一时间,全厂职工的积极性被调动起来,降成本、重效益,保指标、 图生存成了每个职工奋斗的目标。到98年底,用设计产能只有18万吨的设备,完成了20 万吨的产量,各项技术指标连创新高,有些指标达到中国有色系统,烧结法氧化铝生产的最 好水平,并且一年实现了盈亏平衡。99-2000年中州铝不断根据市场变化,制订新的经营战 略,使氧化铝产量一年一个台阶地增长 200年,年产达到45万吨。在2000年,中州铝厂终于迎来了国家“债转股” 的政策,摔掉了沉重的包袱,2002年达到80万吨的产量,生产成本达烧结法工艺生产氧化 铝行业最低,走向“奋发图强”的道路 增强机遇和风险意识。任何机遇都和风险同在,为什么有的企业抓住了机遇, 获得了较快的发展,有的企业尽管抓住了机遇但缺乏风险防范而陷入困境?重要的原因是企 业管理者有没有机遇风险意识。有了机遇风险意识,才能注意分析形势、积累实力,一旦机 遇出现,就会立即出击,抓住机遇。有了风险意识,才会对机遇做出科学评价,避免盲目行 动。所以说,在加强机遇意识的同时还必须增强风险意识
VCD、DVD，价位有望在 1000 余元，一般家庭完全可以承受。过去用户需要什么企业生产 什么，使用户达到满意就可以了，现在这个观念已经陈旧，变成了企业引导消费，谁赢了用 户的心，谁就有了这个竞争力。一般产品都有其生命周期，企业只有不停地进行研究和开发， 建立快速反应机制，挑战自身，不断否定自我，主动缩短本企业产品商品化、市场化周期， 才能快速适应市场变化，领导消费走向，永保强劲竞争力。在市场竞争中，与其让别人来打 倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断战胜自己、否定自己、不断创新，才能保证自己的 产品在市场上永远不被打倒。 c) 积储力量，建立风险基金。有句俗话，机遇只对有准备的人微笑，我们说机遇 产生于政治、经济、社会、文化、科学技术、自然地理环境的变化，可是，如果这些变化使 我们发现了机遇，可它能否转化成企业的财富，要看企业的承受能力。如果企业平时没有做 好抓机遇的准备，那就象：上帝送来一片彩云，离地仅三米，某君由于平时不锻炼而跳不起 来，终于未能抓住进入天堂的机会，只能看着那片祥云缓缓而去，留下一脸遗憾。 d) 提高企业素质，是迎接机遇的基础。海尔集团董事长有这样一段话：在市场经 济条件下，企业必须长三只眼，盯员工、盯市场、还要盯政府。三只眼一直盯着，并抓住各 种变化，使之转化成企业迅速腾飞的机遇。 一个企业的素质体现在企业领导思路的前瞻性、企业经营战略的可操作性 以及企业职工思想意识的趋向性。企业领导思路的前瞻性，直接影响企业发展的连续性；职 工的责任感影响着企业经营方针的实施。认清形势、把握市场脉搏是经营管理者根本要求； 增强职工责任感，提高整个企业凝聚力是企业参与市场竞争的必备条件。98 年初，中州铝 厂肩负 35 亿债务，步履维艰，濒临倒闭，以往等待国家拨款上二期的愿望，在时间的推移 中，都象一个个肥皂泡一样破灭了。等待就是死亡，拼搏还有希望，生与死的抉择摆在了每 一个中州铝人面前。适值此时，中央做出了三年扭亏国有大中型企业的计划，此决定就象一 阵春风，给中铝带来了一线希望。中州铝领导人立即召开紧急会议，会议认为：只有我们做 好了，国家才有可能给政策。最后会议制订出“一年达产，二年扭亏”一定赶上国家政策快 车的战略目标，目标制订了，接着的问题就是怎样落实，没过几天，中州铝厂一届八次职工 代表大会在厂礼堂隆重召开，会议通过了全员目标责任制度，喊出了“不换思想就换人”的 口号，制订了“一年达产，两年扭亏，自加压力，奋发图存”宏伟目标。通过细分《岗位目 标责任制》，施行模拟市场成本倒挂以及广泛地宣传鼓动，将“厂兴我荣，厂衰我耻”的观 念深深地扎入职工心中，一时间，全厂职工的积极性被调动起来，降成本、重效益，保指标、 图生存成了每个职工奋斗的目标。到 98 年底，用设计产能只有 18 万吨的设备，完成了 20 万吨的产量，各项技术指标连创新高，有些指标达到中国有色系统，烧结法氧化铝生产的最 好水平，并且一年实现了盈亏平衡。99-2000 年中州铝不断根据市场变化，制订新的经营战 略，使氧化铝产量一年一个台阶地增长， 2000 年，年产达到 45 万吨。在 2000 年，中州铝厂终于迎来了国家“债转股” 的政策，摔掉了沉重的包袱，2002 年达到 80 万吨的产量，生产成本达烧结法工艺生产氧化 铝行业最低，走向“奋发图强”的道路。 e) 增强机遇和风险意识。任何机遇都和风险同在，为什么有的企业抓住了机遇， 获得了较快的发展，有的企业尽管抓住了机遇但缺乏风险防范而陷入困境？重要的原因是企 业管理者有没有机遇风险意识。有了机遇风险意识，才能注意分析形势、积累实力，一旦机 遇出现，就会立即出击，抓住机遇。有了风险意识，才会对机遇做出科学评价，避免盲目行 动。所以说，在加强机遇意识的同时还必须增强风险意识
不断变化的环境,不仅给企业带来机遇,也同时给企业带来了风险。例如 高科技行业发展机遇多,风险也多,据美国曼斯菲尔德公司统计,在高科技项目中只有60% 的研究开发计划获得成功,其中只有30%能够推向市场,在推向市场的产品中,只有12% 有利可图。有的企业缺乏风险意识,盲目抓机遇,盲目投资,因此付出昂贵代价,所得寥寥 陷入被动 总之,机遇产生的偶然性背后,有其产生的必然性。机遇的实质是目标 资源-环境的最佳组合,三者之一的变化,就有可能形成机遇。这里的资源就是企业本身所 具备的各种条件,环境就是影响企业发展的社会、政治、经济、科技、市场等。企业制订经 营战略,必须充分调动、配置自身资源,合理利用环境变化,才能抓住适应自身企业的机遇 使企业达到目标的实现
不断变化的环境，不仅给企业带来机遇，也同时给企业带来了风险。例如 高科技行业发展机遇多，风险也多，据美国曼斯菲尔德公司统计，在高科技项目中只有 60% 的研究开发计划获得成功，其中只有 30%能够推向市场，在推向市场的产品中，只有 12% 有利可图。有的企业缺乏风险意识，盲目抓机遇，盲目投资，因此付出昂贵代价，所得寥寥， 陷入被动。 总之，机遇产生的偶然性背后，有其产生的必然性。机遇的实质是目标- 资源-环境的最佳组合，三者之一的变化，就有可能形成机遇。这里的资源就是企业本身所 具备的各种条件，环境就是影响企业发展的社会、政治、经济、科技、市场等。企业制订经 营战略，必须充分调动、配置自身资源，合理利用环境变化，才能抓住适应自身企业的机遇， 使企业达到目标的实现