破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权 力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包 括:重大决策权、合理监控权、高层人事权 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理 问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控杈,主要体现在财务监控与业务监 控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等) 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任 免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这 样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题 事业部制管理模式设计的三大核心一一组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结, 我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容一一组织结构、权限划分以及控 制体系。(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计),即设计总部、事业 部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计 所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各 自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体 系 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得 以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限 划分是整个管理模式得以成功的保障:控制体系则是管理模式内容的核心
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权 力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包 括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理 问题上的决策权力。 2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监 控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任 免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这 样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结， 我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控 制体系。（事业部制管理模式如图 1 所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业 部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各 自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体 系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得 以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限 划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心
事业部制管理模式 转构鄙定位口部门设置口门职卖囗院套机制口岗位设置 划分 管群□关键叔口叔分亂口叔限列耒 二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二 系统日标 计中故与*楼中 1、组织结构设计 首先,明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。 具体定位参见下表2 需要说明的是,战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大 权力”的具体体现,此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和 服务者的角色,这样降低了事业部之间协调成本,实现公司资源的充分利用。 表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位
1、 组织结构设计 首先，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。 具体定位参见下表 2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大 权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和 服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。 表 2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
体现序 定位 解释 原叫号 制定公司整体战略规划,以及对事业部进行 战略管理中心φ 战略指引,并监督事业部的执行情况 进行公司财务预算以及资金管理,完成对下 财务控制中心各个事业部的财务分析以及监控,并进行公 集中 司的投资、融资活动 总部 决策 制定公司整体的人力资源规划以及基本政 人力资源管理中心φ策制度,进行各个事业部高层人事选聘、考 核以及奖惩 进行跨事业部项目或者业务往来的整体协 4 经营协调中心 调 经营运作中心执行本事业部的战略计划,并负责本事业部 事业分散 生产管理中心φ的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、 部经营 业务服务中心人员管理的全面工作 其次,根据定位设计相应的部门 在明确总部与事业部的定位后,需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的 盛荣物流公司为例,设计相关的部门。具体内容参见表3
其次，根据定位设计相应的部门。 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的 盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表 3
表3部]设计举例 定位 所设计的部门 战略投资部(或者设计高级行政部门,将战略规划 战略管理中心 作为部门职责的一部分) 财务控制中心 财务管理部 总部 3人力读源管理中心力资源部(或者可以根据公司实际业务的需要 人力资源管理与行政管理合并一个部门内) 经营协调部(或者设计高级行政部门,将事业部之 经营协调中心 间的经营协调活动作为部门职贡的一部分) 经营运作中心 事业 市场管理处、运营处( 营)、行车安全处(支 生产管理中 部 持生产运营的部门)、行政人事处、财务处。 业务服务中心 第三,明确各个部门的工作职责。 即编写各个部门详细的《部门职责说明书》,以明确各个部门具体的工作内容。 第四,设计实现部门职责的岗位。 即该部门内的定岗定编工作,通过岗位设计完成部门的工作职责 2、权限划分设计 设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤:第一步,确定核心管理内 容,即总部有权参与进行管理的内容;第二步,确定主要集权与分权的权力形式;第三, 进行管理内容与权限的匹配,制定权力分配表。 第一步,根据事业部制管理模式,我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理 (包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化,具体如图2
第三， 明确各个部门的工作职责。 即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。 第四， 设计实现部门职责的岗位。 即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。 2、 权限划分设计 设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内 容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三， 进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。 第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理 （包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图 2：
数咯与车度竖君廿划管皇 资管 总部 与事 力賽管皇 业部 野务管皇 核心 管理 审管 内容 竖君协调管皇 制庋化化铲皇 图2核心管理内容 第二步,主要集权和分权的形式,具体职权以及解释如下: 总部及事业部职权定义 审权>批管理方案(執魔)付之炙遍的权力 点控叔>对管理方案(制庹)执行过程透行监督审计和调的权力 奖懸叔>对考核和审讨姑果按照相关规定对相关任者进行樊的权力 提案权>提出编转管理案(制度)的权力 执行权>织执行管理方案(制度)的权力 图6-3总部及事业部职权定义 其中,审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现,而提案权、执行权则体现事业 部所拥有的权限内容 第三步,管理权限与具体权限进行匹配,并最后编制企业使用的管理权限表 其中,对于所列出的核心管理内容,需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内 容,比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内,本文就 不一一列述。总体来说,总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示
图 2 核心管理内容 第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下： 图 6-3 总部及事业部职权定义 其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业 部所拥有的权限内容。 第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。 其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内 容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就 不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图 4 所示：