某传媒企业的组织结构调整案例 项目背景 H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业,1994年,该公司改制成股份制公 司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策,成功地把握产业发展机会,并借助资 本市场,使H公司获得了高速发展。目前,H公司已经发展成为以广告、网络和节目三 大主业为核心,并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是,H公司在 高速发展和规模扩大的同时,却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反 复的对比和深入的研究,H公司高层发现:和当时很多国企一样,公司的股份制的改造 并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉 到,现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境 如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的 问题。通过同行业企业的介绍,H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个 类似的案例,于是,H公司联系到了北森公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研,北森项目组认为H公司的主要问题在于:第一、公司战 略定位基本正确,但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现 上存在严重的缺陷,战略不能落地。第二、公司总部治理结构相对规范,但是子公司 治理结构问题突出,多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理, 岗位责权不清,存在责任交叉和空缺的现象,出现问题后互相推诿和找不到责任人的情 况时有发生。第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配,因人设职的情况, 组织层级过多,指挥链条混乱,存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的 紊乱造成公司资源的流失,如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的 丢失;又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷
某传媒企业的组织结构调整案例 项目背景 H 股份公司是一家具有 20 年历史的国有传媒企业，1994 年，该公司改制成股份制公 司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资 本市场，使 H 公司获得了高速发展。目前，H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三 大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H 公司在 高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反 复的对比和深入的研究，H 公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造 并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉 到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。 如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的 问题。通过同行业企业的介绍，H 公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个 类似的案例，于是，H 公司联系到了北森公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为 H 公司的主要问题在于：第一、公司战 略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现 上存在严重的缺陷，战略不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司 治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理， 岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情 况时有发生。 第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况， 组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的 紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的 丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷
公司目前正处于集体化向规范化过度阶段,特别 需要加强计划和控制的实用性 内部瓷源加 L明方向 八八 带该复洒力 危机 解决宫快 冥加憬计 妇和挖制 创业阶 厥化阶 楠翊化阶 嗎在正处千集化堪入岚范化的阶殴,蚶偶咽顺众业的各的职黄和职能。并通过有效的管 曜过来梡制和调各部门1,达到内觇管咽的岚范化是这一阶殴的重点 解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化:首先,明确 集团总部定位,是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色 应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源 投资发展;集团总部的职能部门应该高效、精简,并着力于发展由产业推动的战略、财 务计划及人力资源管理的技能;总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和 考核,并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营,而不是通过对日常运作的干 预;集团总部应集中资金管理,实施集中融资;各业务单元的财务系统应归集团财务部 的直接领导 首要步骤是明确集团总部定位 总部定位 主要管理职嬤 业务姐含略了寺姐含投资回报 控服金业 财务冒理f财务计∫预夏賊控 黛团略计划了控剂 多暖计划了收胸井项目 ·业务元计划的的羽 资中心8中心 腻心晋干的培個了晋理能力的发展 决策中心 哥究中心 为能f 产品发厥的协羽 ·经的协润 股金业 理
解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：首先，明确 集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色 应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源 投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财 务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和 考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干 预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部 的直接领导
其次,根据集团定位,对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公 司战略进行匹配,对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式,清晰 界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段 和应用方式上相应有所不同,各有侧重 根据集团定位,对战略管理型、操作管理型和财务 管理型三种管理模式与企业战略进行匹配度分析 三种不同的管理长式对比 附务理 收理里 兽理里 A·以财务指标进行詈理和考核·以晴略规划进行晋理和考核,“通辽总部业务埋部门对下国金业 公司与下属分 总部无业务晋埋部 总部一无具体业务詈埋部们的日掌经意运作进行詈埋 公司的共系 公司姐含的协发展 各分公司竖行为的统一与优化 友民目标 业务组含的构优化·资业务的略优化和协调“公司整体1 司价售最大化 略同效区的培A 行业功因的黛中控与晋埋 3 财务控剂 财务控剂睛 理手理 从趣与控 新业旁开发 人力资 应用方式·多种不相关产业的投资运作 钼关型或擎一产业省场内的·学一产业领场内的运作,但有地 发展 再次,将三大主业分公司升格为事业部,并将同类产业纳入事业部统一管理,其他产 业保留子公司管理模式,以增强事业部的市场分析和快速决策能力,从而增强其核心竞 争力 最后,基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设,新设 立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程 整和和协调功能 结果反愤 H公司按照北森的方案调整并优化了组织结构,明确了集团总部与子公司之间的管理 关系和权力分配,理顺了各职能部门的责权划分和协调关系,管理层次精练,指挥有效, 控制力度强,并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理,防止了资源的流失,公 司管理和运营效率大为提高;与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施,形 成了良好的激励机制,直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、 技术和能力较强的人员流失情况严重等现象,为公司实现远景战略目标提供了有力的保 障,该方案得到了客户的普遍认同和高度评价
其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公 司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式，清晰 界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段 和应用方式上相应有所不同，各有侧重。 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入事业部统一管理，其他产 业保留子公司管理模式，以增强事业部的市场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞 争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，新设 立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程 整和和协调功能。 结果反馈 H 公司按照北森的方案调整并优化了组织结构，明确了集团总部与子公司之间的管理 关系和权力分配，理顺了各职能部门的责权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效， 控制力度强，并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公 司管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施，形 成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、 技术和能力较强的人员流失情况严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保 障，该方案得到了客户的普遍认同和高度评价