矩阵结构浅议 前言 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转,必须有一个分工明 确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。随着企业的发展,企业组 织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有 直线制,职能制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等 作为一名咨询顾问,作者曾经和许多企业一起面对组织的问题,并和他们的高层一起 共同研究组织优化的方案。在方案的设计和实施过程中碰到了很多实际的问题,尤其 是对于矩阵结构,国内的企业在认识上存在一定的误区,看到西方企业实施矩阵结构 后效率和效益显著提升,就一味模仿,认为只要采用先进的组织系统,企业的运行效 率就会提高:而对引入矩阵结构的条件和方式缺乏清晰的认识,导致组织调整方案无 法在企业实施,甚至一段时间内造成运行的混乱和低效率。在此,作者就以矩阵结构 在国内企业实施中遇到的问题,通过案例的形式进行分析,并提出一些具体的建议 供大家借鉴 个案例 首先以一家教育软件开发企业(下面简称A企业)为例,说明一个矩阵制结构的运营 模式。这家开发企业的组织结构图如下
矩阵结构浅议 前言 组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转，必须有一个分工明 确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。 随着企业的发展，企业组 织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有： 直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 作为一名咨询顾问，作者曾经和许多企业一起面对组织的问题，并和他们的高层一起 共同研究组织优化的方案。在方案的设计和实施过程中碰到了很多实际的问题，尤其 是对于矩阵结构，国内的企业在认识上存在一定的误区，看到西方企业实施矩阵结构 后效率和效益显著提升，就一味模仿，认为只要采用先进的组织系统，企业的运行效 率就会提高；而对引入矩阵结构的条件和方式缺乏清晰的认识，导致组织调整方案无 法在企业实施，甚至一段时间内造成运行的混乱和低效率。在此，作者就以矩阵结构 在国内企业实施中遇到的问题，通过案例的形式进行分析，并提出一些具体的建议， 供大家借鉴。 一个案例 首先以一家教育软件开发企业（下面简称 A 企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营 模式。这家开发企业的组织结构图如下：
总经理 研发中心 营钟中心 行 研‖工 高级程序部 品 户|服 项目部 项目部 项目部 项目部 A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司 其职:产品部负责产品规划和市场运作管理,主要由产品经理组成。研发部负责新产 品开发,并按专业分为四个部:教研部由各科教师组成,负责软件的内容编写:美工 部由美工人员组成,负责软件的美术设计:高级程序组由软件工程师组成,负责将教 研组编写的内容程序化;信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品 销售,在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体 解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构 是如何运行的: o产品部根据公司发展目标,收集市场信息,进行产品规划和市场策划: 产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段,进 入研发中心; 研发总监根据产品策划方案的特点和要求,从研发中心各部门中选择 合适的项目经理,项目经理将对整个软件开发项目负责 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员, 然后举行由所有候选人参加的项目协调会,讨论相关的技术细节,会 后将最终确定进入项目组的成员,软件开发项目组成立。 项目组成员召开第一次项目会议,项目经理负责拟订总体开发计划
A 企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。各部门分工协作各司 其职：产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产 品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工 部由美工人员组成，负责软件的美术设计；高级程序组由软件工程师组成，负责将教 研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品 销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体 解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。下面看一下矩阵结构 是如何运行的： o 产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划； 产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进 入研发中心； o 研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择 合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责； o 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员， 然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会 后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。 o 项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划
对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排,相关负责人将对 总体计划进行细化 开发项目按照计划进行,项目结束后人员回到各自部门 可以用一个简单的流程图来说明: 市场调查=方案 产品策划 产品策划 确定项目经 确定项目组 举行项目协x→成员 调会 举行第一次 项目总体 项目会议 开发计划 项目运作与 考核与激励 成果上市 图2A公司项目运作流程图 项目内的员工接受项目经理领导,项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业 部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理,部门经理只对非项目成员进行日 常管理 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方 式有一个清楚的认识:简单讲,在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统, 又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是 为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。A企业 实行矩阵制之前,项目开发没有固定的组织,人员也不固定,只有一个开发协调人
对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对 总体计划进行细化。 o 开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。 可以用一个简单的流程图来说明： 项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。四个专业 部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日 常管理。 矩阵结构的含义和特点 以上是一个实行矩阵管理的成功例子。通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方 式有一个清楚的认识：简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统， 又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是 为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 A 企业 实行矩阵制之前，项目开发没有固定的组织，人员也不固定，只有一个开发协调人
协调人由于没有实际的权力,无法对项目的成果负责,造成项目开发的进度、质量和 成本失控,客户满意度低。实行矩阵制之后,围绕某项专门任务成立跨职能部门的团 队,并有专人负责协调整个团队的工作,原先的情况大大改善,工作效率明显提高 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点: ·增加了组织的弹性和扩展性,特别是在企业发展阶段,临时性项目较多,矩阵 结构使资源的灵活调配和共享成为可能,而且避免了组织结构重大调整对企 业的震荡 项目经理对项目内的事务具有决策权,并对最终的成果负责,责权利对等,保 证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作,促进了信息的交流和知识的共享 强化了团队意识和合作观念在组织内的形成 职能部门的设置使员工有归属感,同时也成为企业人才培养和制度体系建设的 基地。 当然,矩阵结构的不足在于协调难度加大,对项目经理等综合型人才要求较 高,对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题 特定组织采取矩阵结构获得了成功,并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都 会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础,如果盲目迷信它的先进性忽视 现实条件,就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子,对中国企 业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析,总结实施矩阵结构需要具备的条件 某房地产企业(以下称为B企业)。这是一家中外合资的大型房地产开发企业,员工 近300人,它的组织结构图如下:
协调人由于没有实际的权力，无法对项目的成果负责，造成项目开发的进度、质量和 成本失控，客户满意度低。实行矩阵制之后，围绕某项专门任务成立跨职能部门的团 队，并有专人负责协调整个团队的工作，原先的情况大大改善，工作效率明显提高。 从这个案例可以总结出矩阵结构具有如下优点： • 增加了组织的弹性和扩展性，特别是在企业发展阶段，临时性项目较多，矩阵 结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企 业的震荡； • 项目经理对项目内的事务具有决策权，并对最终的成果负责，责权利对等，保 证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成； • 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享， 强化了团队意识和合作观念在组织内的形成； • 职能部门的设置使员工有归属感，同时也成为企业人才培养和制度体系建设的 基地。 当然，矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等综合型人才要求较 高，对企业基础管理有严格的要求等。 中国企业在组织结构变革中遇到的问题 特定组织采取矩阵结构获得了成功，并不意味着凡是有项目运作的企业采用矩阵制都 会同样成功。采用矩阵结构需要具备一定的管理基础，如果盲目迷信它的先进性忽视 现实条件，就会适得其反。下面就以作者经历的一个企业组织优化的例子，对中国企 业采用矩阵结构时遇到的问题进行一些分析，总结实施矩阵结构需要具备的条件。 某房地产企业（以下称为 B 企业）。这是一家中外合资的大型房地产开发企业，员工 近 300 人，它的组织结构图如下：
总经理 副总经理 副总经理 项 项目二部 项目三 市场部 客尸服务部 行政人事 招工 招工招|工 标程标程|标程 预管预管预管 算理 算理算|理 部‖部|部部 图3B企业组织结构图 房地产企业是典型的项目运作企业,从B企业的组织结构图可以看到,它目前采用的 是项目单列式结构,每个项目部内都有招标预算部(负责工程预决算、招投标和采购) 和工程管理部(负责施工管理),有一套完整的项目管理队伍,项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权:总部由于“天高皇帝远”,对项目的监控成了走形式 非但如此,冗长的审批花费大量时间,成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是, 项目部成了“独立王国”,而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下,B企业 领导寻求咨询公司的协助,希望通过改变现有组织结构,引入矩阵制,将项目部权力 上收,加强对项目部的控制 在项目诊断阶段项目组发现,项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的,更多的是管理系统本身的问题,而这些问题正是实施矩阵的障碍 总部职能部门的定位不清晰,管理职能成为制度化的系统,“名不正则 言不顺”,管理监督权力无法落实 总部与项目部职权界面不清晰,总部有哪些权力,项目部有哪些权力 没有制度性规定,应该控制的没有控制好,在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”,更严重的是,产生了很多管理的模糊地带,造成
房地产企业是典型的项目运作企业，从 B 企业的组织结构图可以看到，它目前采用的 是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购） 和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的 资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式， 非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是， 项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。在这种情况下，B 企业 领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，引入矩阵制，将项目部权力 上收，加强对项目部的控制。 在项目诊断阶段项目组发现，项目部管理的失控不仅仅是由于目前项目单列式的结构 造成的，更多的是管理系统本身的问题，而这些问题正是实施矩阵的障碍： o 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则 言不顺”，管理监督权力无法落实； o 总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力 没有制度性规定，应该控制的没有控制好，在不应该控制的地方花费 资源还“落埋怨”，更严重的是，产生了很多管理的模糊地带，造成