传统企业组织结构模式的比较分析 0组织结构概述 市场交易的内部化,客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织, 以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍 适用的、最好的管理理论和方法,而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权 宜应变,灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统,究竟应采用何种组 织结构,应视企业具体情况而定,不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯 洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素,将传统的企业组织结构分为髙度集 权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制(又称事业部制)四种类型。但随着 经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进,传统组织结构遭遇了越来越多 的挑战,这种挑战不仅来自于管理理论研究领域,也同样来自于管理的实践。 1传统组织理论的分析 1.1古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的 行政管理理论和由马克斯·韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要 贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽,其组织理论思想主要有 设置计划部门,实行职能制,和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要 组织理论有:①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能,②从组织职 能角度提出了管理的14条基本原则,③提出了建立层级组织的管理幅度概念, ④研究了企业职能机构的设置,构建了直线职能制的组织结构形式,和⑤提出了 解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯·韦伯 是德国著名的社会学家和组织学家,他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚 模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯·韦伯认为组织结构应该是 科层结构”,并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯·韦伯认为,法定 的权威是构建组织的基石:人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基 础,缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标;合法的权威基础有三 种纯粹形式:合理基础、传统基础与神授基础,但只有法定的权威才是官僚组织 的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究,这一理论 体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的 理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。 古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的,这四大支柱分别是劳动分工、等级与 智能方法、结构以及控制幅度理论。 1.2新古典组织理论分析
传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织， 以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍 适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权 宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组 织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯 洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集 权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着 经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多 的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括 20 世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的 行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要 贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有： 设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要 组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的 5 项基本职能，②从组织职 能角度提出了管理的 14 条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念， ④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了 解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯•韦伯 是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚 模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯•韦伯认为组织结构应该是 “科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯•韦伯认为，法定 的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基 础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三 种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织 的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论 体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的 理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。 古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与 智能方法、结构以及控制幅度理论。 1.2 新古典组织理论分析
新古典组织理论以科层结构为基础,同时又吸取了心理学、社会学关于“群 体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上,相对地主张分权 使组织成员能更多地参与决策以提高积极性;从组织形式看,倾向于扁平形的组 织结构,主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论,因为其 组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学,而且其倡导者与创立者也都 是来自于这些领域的研究学者。 新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点,但强调社会集团对组织 效率的重要性,并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组 织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用,开始了对组织成员的行 为的深入研究,其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实 验得出的结论是:职工是“社会人”而非“经济人”,企业中存在着“非正式 组织”,新型的领导能力在于提高职工的满足度,存在霍桑效应等。新古典组织 理论中具有代表性的理论成果包括:①马斯洛的需求层次理论,②赫茨伯格的双 因素理论,③麦克莱兰的激励需求理论,④麦格雷戈的“X理论-Y理论”,和 ⑤波特和劳勒合作提出的波特一劳勒模式。 1.3其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外,在组织研究领域占有重要地位的 些理论还有:系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交 易费用理论。 20世纪60年代随着系统理论的发展,组织理论也开始走向了系统分析的道 路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论,而是三个理论学派的总称 它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技 术学派和权变系统理论。它们有一个共同点,就是都将企业组织看作是一个系统, 因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织,把企业 组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统,其创始人是切斯特·巴纳德 切斯特·巴纳德认为,组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统,是 种协作系统,组织处于特定的环境之中,组织不仅有正式组织还有非正式组织。 社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的,该学派的主 要代表人物是特里斯特;社会技术系统学派认为,组织既是一个社会系统,又是 个技术系统,并非常强调技术系统的重要性,认为技术系统是组织同环境进行 联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论,该学派 的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为 个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景,拒绝接受古典组 织理论关于“全能”原则与结构的观点,认为组织是约定俗成的,并且具有一定 的适应性 新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生 于20世纪70年代,但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理 论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为,组织不 仅在一定的技术环境中运作,而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学 派所强调的制度环境是这样一种环境,其特征是通过规则和规定的精心安排,其
新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群 体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权， 使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组 织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其 组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都 是来自于这些领域的研究学者。 新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织 效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组 织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行 为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实 验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”， 企业中存在着“非正式 组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织 理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双 因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X 理论－Y 理论”，和 ⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。 1.3 其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的 一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交 易费用理论。 20 世纪 60 年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道 路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称， 它们是 20 世纪 30 年代发展起来的社会系统学派与 20 世纪 60 年代产生的社会技 术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统， 因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业 组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特•巴纳德； 切斯特•巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一 种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。 社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主 要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是 一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行 联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派 的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一 个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组 织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定 的适应性。 新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生 于 20 世纪 70 年代，但却是 20 世纪 90 年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理 论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不 仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学 派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其
间的单个组织要想获得环境的技术和认可,它必须服从这些规则和规定。新制度 组织理论从组织的制度环境着手,以组织域为基本分析单位,通过制度同观态概 念来分析组织的同质性过程,强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要 求以实现组织的效率 2传统组织结构模式的比较分析 2.1直线制组织结构 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制 组织结构具有的4大特征,大致如下:一条指挥的等级链;职能的专业化分工 权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动 分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务,都能得到 个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管 理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中,上司 负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员 的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什 么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各 类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织 所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的 老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负 责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链 条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样 的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的 管理层数太多了 2.2职能式组织结构 在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职 能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基 本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定,而且 组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,这种组织结构模式对企业组 织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职 能式组织结构不失为一种最佳的选择。 2.3直线-职能式组织结构 直线一-职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应 的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。目前,直线 职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线一-职能式组织结构模式适合于复杂但 相对来说比较稳定的企业组织,尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的
间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度 组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概 念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要 求以实现组织的效率。 2 传统组织结构模式的比较分析 2.1 直线制组织结构 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制 组织结构具有的 4 大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工； 权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动 分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到 一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管 理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司 负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员 的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什 么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各 类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织 所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的 老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负 责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链 条一直延伸到每一位雇员。20 世纪 80 年代，在通用汽车，IBM 和美国政府这样 的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达 12 级管理层。事实证明这样的 管理层数太多了。 2.2 职能式组织结构 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职 能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基 本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且 组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组 织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职 能式组织结构不失为一种最佳的选择。 2.3 直线-职能式组织结构 直线--职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应 的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线 --职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线--职能式组织结构模式适合于复杂但 相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的
管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响,并且充分考虑到 它们之间的相互关系;如果这些因素是相对稳定的,而且对经营的影响也是可以 预知的,直线一职能式组织结构模式则是相对有效的。直线-职能式组织结构模 式与直线制组织结构模式相比,其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线一职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特 征,同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点 2.4事业部制组织结构 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式,因为它是一种分 权制的组织形式。在企业组织的具体运作中,事业部制又可以根据企业组织在构 造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型,通 过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地 理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域 为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门:而产品事业部则依据 企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理,并以产品大类为基础构建 企业组织的事业部门。 2.5分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形 式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位,每一单位都自行负责 本身的绩效、成果以及对公司的贡献;每一单位具有自身的管理层;联邦分权化 组织的业务虽然是独立的,但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是 指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,而组织在管理上却将其视之为 一个独立的事业部;这些“事业部”具有较大的自主权,相互之间存在有供销关 系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度,弱化直线制组织结构的 不利影响;提髙下属部门管理者的责任心,促进权责的结合,提髙组织的绩效 减少髙层管理者的管理决策工作,提高髙层管理者的管理效率。联邦分权化组织 要求有一个强有力的“核心管理层”,该核心管理层将只负责对重大事务的决 策。联邦分权化形式如果运用得当,则可以减轻髙层管理层的决策负担,使得高 层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优 点,但并不满足所有的组织设计规范。一般而言,模拟分权化组织适用于化学工 业与材料工业领域;此外,电子信息工业也可以采用模拟分权化形式,IBM就可 以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言,雇 员的高度自律是必要的。 2.6矩阵组织 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横 向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式 的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形 态是全球性矩阵组织结构,目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜 邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA,是一家瑞典公 司:1979年巴纳维克出任ASEA总经理时,着手对公司的组织结构进行改革。首
管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到 它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以 预知的，直线--职能式组织结构模式则是相对有效的。直线--职能式组织结构模 式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线--职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特 征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 2.4 事业部制组织结构 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分 权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构 造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通 过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地 理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域 为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据 企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建 企业组织的事业部门。 2.5 分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形 式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责 本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化 组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是 指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为 一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关 系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的 不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效； 减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织 要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决 策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高 层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优 点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工 业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM 就可 以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇 员的高度自律是必要的。 2.6 矩阵组织 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横 向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式 的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形 态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如 ABB、杜 邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB 的前身 ASEA，是一家瑞典公 司；1979 年巴纳维克出任 ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首
先,他把公司扁平化,并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,依战略管理学家查理土·希 尔及葛利士、约翰的观点,这种组织结构方式,可以使公司因为提高效率而降低 成本,同时,也因较好创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征。这种组织 结构除了具有高度的弹性外,同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大 量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值 转移,因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是:①加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用,② 具有较大的机动性,③促进各种专业人员互相帮助,互相激发,相得益彰。矩阵 制的缺点是:①成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强。②人员受双 重领导,有时不易分清责任。 2.7传统组织结构的比较 在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种,它们分别是:直线结构, 职能结构,直线一职能结构,事业部结构,分权结构,矩阵结构。这些组织结构 模式大致形成于资本主义工业化大生产时代,其中以直线制组织结构模式最为典 型,其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起,直接导致了社会资本的集中 与企业生产规模的扩大化,小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能 满足社会化大生产的需要,为了加强大型工业企业的管理,直线制组织结构理论 被管理学者所提岀,并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大 的促进了早期资本主义经济的发展,但随着经济的不断发展,直线制组织模式日 渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期,为了弥补直线制组织模式 的不足,管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构 模式,还是在这以后的其它组织结构模式,都是以工业经济为前提的,它们均是 按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构 在工业经济社会,上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依 据;同样,这些组织结构模式被企业管理者所分别采用,更是说明了每一种组织 结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共 同体现了工业经济的特有属性,但在实践操作中,每一种组织结构模式则是按照 自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中,管理 权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。 考虑到各种组织结构的特性,它们在各种类型企业中的有效性也是不同的,也就 是说,不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何,对传统工业经济社会 所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的,也是有益的。准确地把握与 认识传统组织结构理论,对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必 不可少的。通过对传统组织结构的主要类型进行比较分析,我们可以得到如下表 所示的比较分析结果:
先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希 尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低 成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织 结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大 量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值 转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，② 具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵 制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双 重领导，有时不易分清责任。 2.7 传统组织结构的比较 在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构， 职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构 模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典 型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中 与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能 满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论 被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大 的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日 渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式 的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构 模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是 按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。 在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依 据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织 结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共 同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照 自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理 权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。 考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就 是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会 所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与 认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必 不可少的。通过对传统组织结构的主要类型进行比较分析，我们可以得到如下表 所示的比较分析结果：