因此赞扬联邦政府开放无线通讯市场的行动 不管是供原有的还是新进的无线通讯公 司竞投的新频谱,都将使消费者有更多的宽频可用,所以今后无线高速网际网路( Internet) 和供手提式装置接受的录影传输更加通畅 这将对中兴无线产品的发展带来一定的压力,成为只兴发展潜在的竞争。 2、爱立信 爱立信被 TELE Greenland选中为其核心PP多媒体子系统(IMS)供应商,为后者提供 集成的固定和移动网络融合服务。为开发下一代产品, TELE Greenland将部署爱立信的核 心IP多媒体子系统解决方案 基于IMS的服务将根据用户个人的喜好,通过不同的媒体方式(如语音、文本、图片 和视频,或多种媒体的组合)来达到通信的目的。爱立信的IMS解决方案支持一个通用的 服务环境,让 TELE Greenland能够为客户提供灵活的、可扩展的高级服务。 IMS还代表了融合的移动和固定网络向全IP网络环境的演进,不仅具备明显的成本优 势,而且为宽带服务提供了灵活的支持 爱立信是IMS领域的领导者,目前在全球签署了46份IMS系统商用合同和80份IMS 系统测试合同。 3、阿尔卡特/朗讯 06?年4月2?日阿尔卡特和朗讯发表联合声明,宣布两家公司已正式签署合并协议。 这意味着将诞生一家年销售额210?亿欧元、市值300?亿欧元的新公司。阿尔卡特是唯 家固网业务超过无线的通信设备厂家,在固网方面有较深的积累,而且也能够把握固网的发 展趋势,在IP?网络转型领域也很及时,当前这部分的业务正在体现出市场潜力。 06?年9?月阿尔卡特以3,2?亿美元收购北电G技术部门,出售UMS?部门后,北电全 面转向WMAX。此次收购完成后,阿尔卡特获得了14家新客户,成为一家向全球四分之 一的运营商提供技术电信设备制造商,市场份额超过10%。收购还将加强阿尔卡特在 vodafone和 Orange等领先移动运营商的市场优势,以及在宽带无线领域的研发能力,特别 是 HSxPA,?3G?LTE等领域。经过一系列整合,新的合资公司业务发展顺利。除CDMA?外 近期阿尔卡特在 GSM/WCDMA?上也颇有收获,与德国 T-Mobile?合作升级EDGE,合同总 额达5?亿美元。为尼日利亚 Globacom?新建及扩容 UMTS/HSPA,计划年底之前将网络容量 从1200?万增加到3500?万用户,整个 Turnkey工程达6亿美元 阿尔卡特/朗讯的发展,给中兴带来不少的压力,它的市场潜力很大,对中兴的业务带 来很大的危协。 四、潜在代替产品的开发 中兴通讯经营的产品范围包括有线产品、无线产品、手机产品以及服务器产品,其中以 手机产品的分量尤为重要。从2G、2.5G到3G,人们关注的是业务模式和整个带宽的发展。 随着业务的发展,人们除了通话需求以外,一些要求具备高速度带宽的业务需求将会陆续出 现。目前的手机还无法支持更高的带宽,所以未来的手机将是一个多媒体的通信平台。未来 手机定制将会越来越多,服务商在销售时不是把手机当作产品来卖,而是向消费者推销一个 平台。服务商会用很优惠的方式把手机提供给签约用户,但是这不是一次买断,其中有很多 是用户定制的服务。未来3G手机的发展更多的是业务模式的发展,多媒体平台化将会是3G 手机的一个重要特点。目前手机行业的发展速度确实非常快。在2001~2003年,手机行业 的利润空间非常大,大部分企业在挖空心思追求手机外壳变化快,或者彩屏代替黑白屏,或 者手机配上摄像头,引导消费者往这个方向发展。因为消费者对手机的认识,有一个从不理
因此赞扬联邦政府开放无线通讯市场的行动。 不管是供原有的还是新进的无线通讯公 司竞投的新频谱，都将使消费者有更多的宽频可用，所以今后无线高速网际网路（Internet） 和供手提式装置接受的录影传输更加通畅。 这将对中兴无线产品的发展带来一定的压力，成为只兴发展潜在的竞争。 ２、爱立信。 爱立信被 TELE Greenland 选中为其核心 IP 多媒体子系统（IMS）供应商，为后者提供 集成的固定和移动网络融合服务。为开发下一代产品，TELE Greenland 将部署爱立信的核 心 IP 多媒体子系统解决方案。 基于 IMS 的服务将根据用户个人的喜好，通过不同的媒体方式（如语音、文本、图片 和视频，或多种媒体的组合）来达到通信的目的。爱立信的 IMS 解决方案支持一个通用的 服务环境，让 TELE Greenland 能够为客户提供灵活的、可扩展的高级服务。 IMS 还代表了融合的移动和固定网络向全 IP 网络环境的演进，不仅具备明显的成本优 势，而且为宽带服务提供了灵活的支持。 爱立信是 IMS 领域的领导者，目前在全球签署了 46 份 IMS 系统商用合同和 80 份 IMS 系统测试合同。 ３、阿尔卡特/朗讯 06?年 4?月 2?日阿尔卡特和朗讯发表联合声明，宣布两家公司已正式签署合并协议。。 这意味着将诞生一家年销售额 210?亿欧元、市值 300?亿欧元的新公司。阿尔卡特是唯一一 家固网业务超过无线的通信设备厂家，在固网方面有较深的积累，而且也能够把握固网的发 展趋势，在 IP?网络转型领域也很及时，当前这部分的业务正在体现出市场潜力。 06?年 9?月阿尔卡特以 3.2?亿美元收购北电 3G 技术部门，出售 UMTS?部门后，北电全 面转向 WiMAX。此次收购完成后，阿尔卡特获得了 14?家新客户，成为一家向全球四分之 一的运营商提供技术电信设备制造商，市场份额超过 10％。收购还将加强阿尔卡特在 Vodafone 和 Orange 等领先移动运营商的市场优势，以及在宽带无线领域的研发能力，特别 是 HsxPA,?3G?LTE 等领域。经过一系列整合，新的合资公司业务发展顺利。除 CDMA?外， 近期阿尔卡特在 GSM/WCDMA?上也颇有收获，与德国 T-Mobile?合作升级 EDGE，合同总 额达 5?亿美元。为尼日利亚 Globacom?新建及扩容 UMTS/HSPA，计划年底之前将网络容量 从 1200?万增加到 3500?万用户，整个 Turnkey 工程达 6 亿美元。 阿尔卡特/朗讯的发展，给中兴带来不少的压力，它的市场潜力很大，对中兴的业务带 来很大的危协。 四、潜在代替产品的开发 中兴通讯经营的产品范围包括有线产品、无线产品、手机产品以及服务器产品,其中以 手机产品的分量尤为重要。从 2G、2.5G 到 3G，人们关注的是业务模式和整个带宽的发展。 随着业务的发展，人们除了通话需求以外，一些要求具备高速度带宽的业务需求将会陆续出 现。目前的手机还无法支持更高的带宽，所以未来的手机将是一个多媒体的通信平台。未来 手机定制将会越来越多，服务商在销售时不是把手机当作产品来卖，而是向消费者推销一个 平台。服务商会用很优惠的方式把手机提供给签约用户，但是这不是一次买断，其中有很多 是用户定制的服务。未来 3G 手机的发展更多的是业务模式的发展，多媒体平台化将会是 3G 手机的一个重要特点。目前手机行业的发展速度确实非常快。在 2001～2003 年，手机行业 的利润空间非常大，大部分企业在挖空心思追求手机外壳变化快，或者彩屏代替黑白屏，或 者手机配上摄像头，引导消费者往这个方向发展。因为消费者对手机的认识，有一个从不理
性到理性的成熟过程,手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为,更多的企业在 发展过程中,更注意核心竞争能力的积累,比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来3G是中兴手机的一个战略整合机会,我们从1998年就开始做 一些开发,一直到2002年的三年时间里,都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是,别 人是通过OEM贴牌做手机,那时候毛利润很高,只要手机变外型,或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西,可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱,所以对有实力的企业而言,3G 手机是一个机会。同时,尽管中国市场是全球市场中非常重要的,但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌,刚刚发展的3G手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代,给予了中兴 通讯强大的技术支持 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度,当存在大量的供应商,就会优胜劣汰!为获 得供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现,强 调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成本 虽然重要,但这并不是惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提,也即:“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求 供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材料供 应商处获取,目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据 而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要求 对方提供技术支持,比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼此 互相的开放。同时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战略 供应商尽量扩大合作范围 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心 供应商身上,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商 在数量削减的同时,供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析
性到理性的成熟过程，手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为，更多的企业在 发展过程中，更注意核心竞争能力的积累，比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售 以及品牌建设等。在我看来 3G 是中兴手机的一个战略整合机会，我们从 1998 年就开始做 一些开发，一直到 2002 年的三年时间里，都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是，别 人是通过 OEM 贴牌做手机，那时候毛利润很高，只要手机变外型，或者通过像你刚才提到 的宝石手机或者其它的东西，可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手段， 这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱，所以对有实力的企业而言，3G 手机是一个机会。同时，尽管中国市场是全球市场中非常重要的，但是在经济全球化环境里 只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌，刚刚发展的 3G 手机正是中国手机 获得转折的机会。正是中兴强大的技术团队不断开发和研究产品的更新与替代，给予了中兴 通讯强大的技术支持。 五、供应商议价力量 供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商，就会优胜劣汰！为获 得供应商的所有权和控制供应商，公司可能会采用后向一体化的战略 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的 竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过 E 化的招标机制来实现，强 调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成本 虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之间 的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：“供应商的产能、实力、货期、质量、服务 等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链管理中最重要的环节。 中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供 应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟 企业”。 和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和 产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职 的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。 为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确了 彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。 而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。 从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求 对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此 互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略 供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是 80%的采购量集中到前 50 位核心 供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼 此关系更加牢固。目前战略供应商有 40 多家，重点供应商超过 40 家，其他为普通供应商。 在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。 中兴通讯内部分析