海尔集团并购调查报告 前言 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的 集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名 牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个 亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种 最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,96年销售收入达62亿元,卯年实现销售收入108 亿元。目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批 量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元 的企业有11个,员工13000人。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调 器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集 团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。97年3月13日 海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。97年9月海尔 与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有 限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵 州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔13年来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最 大的一只“联合舰队”。在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼 并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为 赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次 并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的 并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越 大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中我较多的关注了 这三次并购,在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。整体兼并一红星电器公司 背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993 年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司 合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元, 利润2.1亿元,生产洗衣机丌1.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大 畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣 机达70万台,年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大 滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500 多名职工的生计,95年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这 是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末,1995年总产量达到约950万台。一般而言,家用洗 衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单 桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市
海尔集团并购调查报告 前 言 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的 集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名 牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个 亏空 147 万元的企业迅速成长为 94 年在全国 500 强中名列第 107 位，成为中国家电集团中产品品种 最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96 年销售收入达 62 亿元，97 年实现销售收入 108 亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等 13 个门类，500 余个规格品种，批 量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996 年出口创汇达 5700 万美元。集团内年销售收入过亿元 的企业有 11 个，员工 13000 人。 从 1991 年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调 器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等 10 多家大中型企业，盘活存量资产达 15 亿元之多，集 团资产已从 10 年前的几千万元膨胀至 39 亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 97 年 3 月 13 日， 海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 97 年 9 月海尔 与拥有资产近 17 亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有 限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 97 年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵 州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔 13 年来兼并国内企业 16 家，组成国内家电行业规模最 大的一只“联合舰队”。 在这 16 家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼 并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为 赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次 并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的 并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越 大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中我较多的关注了 这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991 年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993 年 9 月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993 年 7 月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司 合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994 年集团实现销售收入 25.65 亿元， 利润 2.1 亿元，生产洗衣机 71.3 万台。95 年 5 月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为 95 年中国市场十大 畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有 3500 多名员工，年产洗衣 机达 70 万台，年销售收入 5 亿多元。但从 95 年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大 滑坡现象，而且资产负债率高达 143.65%，资不抵债 1.33 亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和 3500 多名职工的生计，95 年 7 月 4 日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这 是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于 70 年代末，1995 年总产量达到约 950 万台。一般而言，家用洗 衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单 桶洗衣机为原始类型，1995 年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市
场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗 衣机市场,海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较 单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。红星作为一个老牌的 洗衣机生产厂,其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的,它所缺乏的主要是科学 的管理和市场导向的生产经营模式,而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称,因此它们的结合 有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利,而且由于是由市政府将红星整 体划归海尔,不需海尔出资,这大大降低了并购成本,这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进 行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购,新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能 力提高了一倍,产生了规模经济,并且极大地丰富了自己的产品线,大大增强了自己在洗衣机市场 上的竞争能力。 三、并购经过 (一)组织结构的变化95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青 岛海尔洗衣机有限总公司,从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗 衣机子公司。 (二)接管过程 1、文化先行1995年7月4日,海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公 司更名的海尔洗衣机有限总公司,就任党委书记兼总经理。划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定 一个思路,海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵 魂,以无形资产去盘活有形资产,是最重要的一着。海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化 资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员,在划归的第二天便来到红星电器公司, 开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国,追求卓越”的海尔精神,开始植入并同化 着“红星”的员工们。随后,张瑞敏又亲自到“红星”,向中层干部们讲述他的经营心得,解释“80/20 管理原则”,灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。“企业最活跃的因 素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。”令 “红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”,关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法 约尔跳板原则”,以及引用的中华民族的古训:“德,才之帅也:才,德之资也”,唤起了“红星” 广大中层干部的进取心,鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海 尔OEC管理,要求大家从我做起,从现在做起,从我出成果,从今天出成果,全方位地对每天、每 人、每件事进行清理、控制,日事日毕,日清日高。他提出,当前要群策群力,从三方面做起 以市场为中心,卖信誉,不是卖产品,一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做:二、降低成本, 增加盈利能力,用最小投入得到最大产出:三、从现在起,每天作出计划,目标量化分解到人,抓 紧抓死,要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌,最终在国际上创名牌 2、“范萍事件”应该说3500多名红星电器公司员工,对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的 态度,但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异,人们对海尔的管理方法,在理念上存 在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此,以柴永森为首的新领导班子,没有 简单地采用单纯说教的方式,而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的 转变。一天,洗衣机生产车间发生了这样一件事,质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头 插错和漏检,被罚款50元。这本是一件小事,因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人,但
场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达 900 多万台的洗 衣机市场，海尔 70 多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较 单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的 洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学 的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合 有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整 体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进 行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能 力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场 上的竞争能力。 三、并购经过 （一）组织结构的变化 95 年 7 月 4 日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青 岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗 衣机子公司。 （二）接管过程 1、文化先行 1995 年 7 月 4 日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公 司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定 一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵 魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、 资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司， 开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化 着“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20 管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 “企业最活跃的因 素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有 80%的责任。” 令 “红星”中层干部们耳目一新的“80/20 原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法 约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星” 广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。 张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海 尔 OEC 管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每 人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。 他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、 以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本， 增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓 紧抓死，要在 2 至 3 年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。 2、“范萍事件” 应该说 3500 多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的 态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存 在着认识偏差。 海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有 简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的 转变。 一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头 插错和漏检，被罚款 50 元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但
若是用海尔的管理观念来看这件事,则不应该如此简单处理,当事者周围的干部们更应当逐级承担 责任,针对这件事,他们利用集团主办的《海尔报》,开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论, 并配发了评论《动真格的,从干部开始》。以此为出发点,柴永森督促下级部门迅速处理企业数年 来的洗衣机存库返修问题,但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要,并没有按期照办,柴永森据 此引咎自罚了500元。全新的海尔管理,使原红星人受到震撼,尤其是广大干部,开始认识到管理 的差距与不足了。干部红黄榜迅速设立,先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚,许多长期 难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机,柴永森 组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业,使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场,集团OEC管 理,寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事,事事有人管”,除去生 产环节,哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的 弊病就是责任不清,出了问题谁也不负责任。参观回来后,该公司各分厂都把严抓现场管理,落实 每人、每事、每天的责任,作为开展工作、上水平的突破口,各分厂领导每天至少有6小时靠在现 场,抓薄弱环节,解决实质问题,促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差,各种物品 乱堆乱放的总装分厂,现场面貌从此变得整洁而有条理,崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门 处;最优、最差车间主任、员工及评比缘由,提醒大家注意的当日工作重点,工整地书写在黑板报 上:日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰,一目了 然:车间地面上新画的区域黄线,将各种物品的设置,界定了归位明确的界限厐现在,该公司各分 厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态,形成了系统管理 3、市场理念的导入“我们一切工作的效果,最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理 念,在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下,该公司一切工作都围绕市场展 建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证 建立高效运作机制,全面调整内部机构。撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量 部、综合部和科研所,实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部105人减 至45人。——改革干部制度,变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、 选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新 的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的 启动点。—一调整销售战略,重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求,克服种种困难,加大产 量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小 神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品 牌产品投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。海尔集团 还有条营销理念是:“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越 能收到效果”。过去,该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季,常常是呆在企业里轧帐囤积 为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地 市场,强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。95年底,该公司又根据争创中 国洗衣机第一名牌这个目标要求,进行了力度较大的产品结构调整,下马了一批商场滞销产品,同 时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标,保证每月开发一种新产品。 (三)整合的成效企业却在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配 套成本降低153元,按每年60万台产量计算,1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月
若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担 责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论， 并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年 来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据 此引咎自罚了 500 元。 全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理 的差距与不足了。干部红黄榜迅速设立，先后有 10 位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期 难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森 组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团 OEC 管 理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生 产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的 弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。 参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实 每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有 6 小时靠在现 场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品 乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门 处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报 上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了 然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限厖 现在，该公司各分 厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。 3、市场理念的导入 “我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理 念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。 在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展 开； ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 —— 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量 部、综合部和科研所，实行 5 部 1 所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部 105 人减 至 45 人。 ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、 选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 50 多位大专学历以上的营销人员。崭新 的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的 启动点。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产 量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小 神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品 牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海尔集团 还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越 能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。 为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地 市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。 95 年底，该公司又根据争创中 国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同 时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 （三）整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔 5 公斤洗衣机的配 套成本降低 15.3 元，按每年 60 万台产量计算，1 年可降低成本近 1000 万元。在划归后的第三个月
里,公司实现扭亏为盈:9月盈利2万元,10月盈利76万元,11月盈利10多万元,12月一个月盈 利150多万元,企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计,该公司洗衣机销量, 已从95年7月份的全国第7位上升为95年底的第5位:全国市场占有率增长37%。截止12月底 该公司1995年出口洗衣机82万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。96年海尔洗衣 机发展势头更猛,一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证,并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高 荣誉:荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名:出口量全国第一,仅一个品种出口日本就占日本进出 总量的61%,占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的:国家质 量抽检连续两年荣登榜首,其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关,达到国际新水准;荣 获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名,在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调 查活动中,海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业厐目前,海尔洗衣机已拥有8大系列50多种 规格洗衣机产品,成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企 业 投资控股一顺德爱德集团 、背景介绍顺德,是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字,你就不 会怀疑顺德为什么会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调,容声冰箱,爱德电饭锅,格兰 仕微波炉,希贵抽油烟机厐这些人人皆知的名牌家电产品,都诞生在顺德。其中,爱德集团生产的 爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%, 1993年1月,李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。1991年,爱德集团开始实施“小家电 向“大家电”转移的结构调整战略,当年便投资上了年产20万台的广东第一家,中国第一代大容量 全自动洗衣机,借助爱德这块名牌,产品曾风行一时。但随着竞争的加剧,尤其是“洋名牌”的冲 击,爱德洗衣机日益力不从心,两年来一直处于停产或半停产状态,企业债务缠身,于19%6年7月 正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。此时的海尔在国内外已经 有了相当的影响力,1995年海尔集团实现销售收入433亿元,利润24亿元,96年销售收入61.6亿 元,利润3.1亿元,整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81 万台,“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌 二、并购目的在顺德周边,早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯” 上了爱德,但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢?关键还是海尔的品牌、质量、发展打 动了爱德。爱德集团总经理李文坚说,爱德早就注意到,这几年,由于家电产品需求过剩,所有家 电同行都被迫降价,引起效益下滑,惟独海尔不但不降价,反而供不应求,多年一直处于超常规增 长态势,商标价值评估达77亿多元,高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶,推 向市场不到两年,便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项全部第一,能和 中国家电的“领头羊”合作,爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初 衷。从全国来看1996年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了90.06%,但仍低于发达国家水平。同时, 许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的,现已需要更换,加之城镇居民收入的增加使得他 们对洗衣机的需求进一步增大,尤其是全自动洗衣机。而人口数2.5倍于城镇的农村家庭在1996年 洗衣机的拥有率仅20.54%,洗衣机的需求仍有较大的增长空间。正是鉴于这些原因,享有中国家电 第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强的实力,而且地处临 近港澳、东南亚市场的广东顺德,对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且,顺德作
里，公司实现扭亏为盈；9 月盈利 2 万元，10 月盈利 7.6 万元，11 月盈利 10 多万元，12 月一个月盈 利 150 多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量， 已从 95 年 7 月份的全国第 7 位上升为 95 年底的第 5 位；全国市场占有率增长 3.7%。截止 12 月底， 该公司 1995 年出口洗衣机 8.2 万台，创汇 1230 万美元，位居全国洗衣机行业首位。 96 年海尔洗衣 机发展势头更猛，一次性顺利通过了 ISO9001 国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高 荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出 总量的 61%，占中国出口日本的 91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质 量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了 7000 次大关，达到国际新水准；荣 获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调 查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业厖目前，海尔洗衣机已拥有 8 大系列 50 多种 规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企 业。 投资控股—顺德爱德集团 一、背景介绍 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字，你就不 会怀疑顺德为什么会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰 仕微波炉，希贵抽油烟机厖这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的 爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996 年市场占有率高达 26.2%。 1993 年 1 月，李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。1991 年，爱德集团开始实施“小家电” 向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产 20 万台的广东第一家，中国第一代大容量 全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲 击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于 1996 年 7 月 正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。 此时的海尔在国内外已经 有了相当的影响力，1995 年海尔集团实现销售收入 43.3 亿元，利润 2.4 亿元，96 年销售收入 61.6 亿 元，利润 3.1 亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996 年海尔洗衣机的产量达到了 103.81 万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。 二、并购目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等 5 家全国名牌洗衣机企业“盯” 上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢？ 关键还是海尔的品牌、质量、发展打 动了爱德。 爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家 电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增 长态势，商标价值评估达 77 亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推 向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等 8 项全部第一，能和 中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初 衷。 从全国来看 1996 年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了 90.06%，但仍低于发达国家水平。同时， 许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，现已需要更换，加之城镇居民收入的增加使得他 们对洗衣机的需求进一步增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数 2.5 倍于城镇的农村家庭在 1996 年 洗衣机的拥有率仅 20.54%，洗衣机的需求仍有较大的增长空间。 正是鉴于这些原因，享有中国家电 第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临 近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作
为中国改革的前沿地区,其优越的政策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。另外,顺德地方 政府在这次并购中也起到了极为重要的作用,下面我将把这一点作为此次并购的特点加以介绍 三、并购过程197年3月13日,海尔集团跨过长江,南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东 顺德市,以控股投资的方式,与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司 结接管红星等企业的经验,这次海尔依然是以文化导入为主要手段,派出了企业文化中心主任苏芳 雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项,一是向爱德集团员工传播海 尔企业文化,实施“观念先投入”;二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息,新观 念,进行南北企业观念上的优势互补,使海尔企业文化的内涵更丰富,更深厚。海尔人常常自豪地 说,海尔最大的优势,最有价值的资产是海尔的企业文化,海尔的报国精神。在此之前,海尔就以 观念和企业文化等作为最大的投入,在不注入资金的情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘 救活过来,一年半时间便创出了中国洗衣机第一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产,已成为海 尔规模扩张中一种不可替代的模式。在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上,苏芳雯详细讲述了 海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿、利润超5亿元的中国第一名牌家电 企业的辉煌历程,讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路,讲述 了什么叫“星级服务”,什么叫“真诚到永远”,讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩,共创美 好明天。爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后,都从内心感受到鼓舞,感受到踏实、充实,打消 了许多顾虑,坚定了与海尔合作的信心,都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的,并说, 跟着海尔干,顺德海尔也一定能创出名牌,企业也一定大有前途。海尔洗衣机公司派出赵振中任顺 德海尔公司总经理后,他不住爱德集团安排好的“贵宾楼”,而住进企业设施简陋的招待所里,他 每天和职工们一同下车间,一同加班,一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的 行为,就是海尔文化价值的体现,深深打动了爱德员工的心。赵振中却说,因为我所做的一切不仅 代表着海尔形象,也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战10多天后,原已停产半年之久的洗 衣机总装线已全面恢复运转,在家待业的爱德员工已全部回厂上班,原定5月中旬正式出产品,提 前到4月中旬,以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场,走向世界。 四、并购特点与红星案例不同,这一次并购是跨地区进行的,当地政府的态度对于并购能否顺利 进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见,顺德市以及爱德集团所在 的桂洲镇对此次并购都表示了支持,桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一,尤其是小家电,在 市场上一直处于“霸主地位”,镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作,他们认为 得益的不仅仅是爱德,对全镇所有企业的技术水平,管理水平和营销服务水平等,都将得到极大的 提高和促进。镇政府官员甚至认为,海尔的到来,可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。顺 德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起9%以上是靠政策,顺德市人 大常委会主任黄锦秋曾说,这是因为顺德抓住了90%以上的发展机遇,体现在4个字上:务实,快 速。务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此,提倡政府利益向企业分配,每年 都要从市政收入中拿出20%来支持企业发展,水、电、用地、用工和税收上都实行减免。正是宽松 的政策环境,使企业获得高速发展,然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前,顺德基本上已消 灭了城乡差别,家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看,顺德已完成了“资 本积累”,正进入以投资为主的第二次创业阶段。顺德第二次创业的总目标是:在本世纪末和下世 纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是,加快经济结构调整步伐,尽快淘汰劳动力密集型、污
为中国改革的前沿地区，其优越的政策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。另外，顺德地方 政府在这次并购中也起到了极为重要的作用，下面我将把这一点作为此次并购的特点加以介绍。 三、并购过程 1997 年 3 月 13 日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东 顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。 总 结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳 雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海 尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观 念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。 海尔人常常自豪地 说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。在此之前，海尔就以 观念和企业文化等作为最大的投入，在不注入资金的情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘 救活过来，一年半时间便创出了中国洗衣机第一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海 尔规模扩张中一种不可替代的模式。 在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了 海尔怎样从 12 年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过 60 亿、利润超 5 亿元的中国第一名牌家电 企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用 10 年时间便走完国际同行需用 50 年才能走完的路，讲述 了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美 好明天。 爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消 了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说， 跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。 海尔洗衣机公司派出赵振中任顺 德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的“贵宾楼”，而住进企业设施简陋的招待所里，他 每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的 行为，就是海尔文化价值的体现，深深打动了爱德员工的心。赵振中却说，因为我所做的一切不仅 代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战 10 多天后，原已停产半年之久的洗 衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定 5 月中旬正式出产品，提 前到 4 月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。 四、并购特点 与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利 进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在 的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在 市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为 得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的 提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。顺 德经济的高速发展是从 1992 年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起 90%以上是靠政策，顺德市人 大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了 90%以上的发展机遇，体现在 4 个字上：务实，快 速。 务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每年 都要从市政收入中拿出 20%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减免。正是宽松 的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已消 灭了城乡差别，家家户户都已提前 10 年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资 本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。 顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世 纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污