雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条极度专业化的道路,是房地产企业 在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主 业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。 如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样,已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单 靠卖可乐可以成为世界第一,今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界 领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等,但却在产量和效益上创造了足以让李先 生羡慕的成就。这一结果本身就证明,万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上 逞强的美国模式,在中国是可以生根的 “有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价? 有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状? 又有谁会像万科这样,十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才?以 至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。 还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法,反而玩着命做减法,将非主业一一减掉,无数挣 钱的机会都不要,一心迷上房地产? 最为关键的是,这种理念能够十年如一日地坚持,并且一步步实现成功。” NO3通过减法形成准确的公司战略 最近柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策,我同意这种看法 观察万科,任凭风浪起,我自有章法。10多年前就上市,有A股、B股,但并没宣称是 “资本经营”;明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级的 普通住宅,今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品、部件都在总部设计,通过住宅产 业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减 法”一—这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与 服务。一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位的,这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的 理想,而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之 力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少? 和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳 缺少定力,薄积乱发。 “万科曾说,房地产不仅是高投入行业,更是一个高风险行业,任何一个房地产开发企业 都会犯错,万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密,比 如在北京,看100块地才做一个项目,做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、 战无不胜的概率自然就大 N04“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队:万科的治理结构是有优势的。由于 万科最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层的职责和权利 界定得比较清楚。更重要的是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免 了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统 的经理人文化。 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚 本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为80%是管理 性决策,20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢,坏公司投资快、无管理。今天,如果走 进万科,你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都 非常清楚细致,井井有条。王石对万科的贡献,正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上 而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理 在于细节(魔鬼在细节之中),在于耐心,在于持久,这一点,万科人做到了,所以万科创造 了我们不可比拟的成功。 万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科
5 雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业 在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主 业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。 如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单 靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界 领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先 生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上 逞强的美国模式，在中国是可以生根的。 ——“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？ 有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？ 又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以 至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。 还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣 钱的机会都不要，一心迷上房地产？ 最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。” NO3 通过减法形成准确的公司战略 最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。 观察万科，任凭风浪起，我自有章法。１０多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是 “资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的 普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产 业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减 法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与 服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的 理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之 力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？ 和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳， 缺少定力，薄积乱发。 －－ “万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业 都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，比 如在北京，看 100 块地才做一个项目，做一个项目又会变出 100 个方案来选。但如此有备而战、 战无不胜的概率自然就大。” NO4“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于 万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利 界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免 了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统 的经理人文化。 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚 本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为８０％是管理 性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走 进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都 非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上， 而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理 在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造 了我们不可比拟的成功。 万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科
学校和万科批判。这些工具中最有核心价值的还是万科批判,单是看见《投诉万科》、《某某 这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周 刊》上,就知道这种自我批判既不是另类,也不是做秀,而是一种强大的学习能力和出众的悟 性 第三部分:万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式 1)股份制改造 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰,国有股在一次次的扩股 中被稀释,由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路,确定了以住宅房产建设为核心 业务的战略, 2)科学的决策机制 科学决策是企业规范运作的必然要求,近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会, 在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策,逐步推行立项听证机制。这一制度的建 立,有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力,减少了决策失误。另一方面,各地公 司在长期的开发中都积累了相当的经验教训,通过决策论证这一方式,能够充分发挥集团整体 资源优势,促进资源共享 3)由多元化转向专业化 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业,在发展历程中,都经历了一条专业化向多元化 渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家,之后、经营范围越来越广,贸易、加工、文化、房 地产等。九十年代中期,万科开始由多元化向专业化的调整,以今年8月下旬出售所拥有的万 佳全部股权为标志,宣告经历多年的专业化战略调整全部完成,真正的“加法”也从此时开始 992年,住宅业占万科经营份额的25%,到2000年底,住宅业上升到96.5%。经过十几年 的发展,万科成为国内房地产界的第一品牌,但从商品房开工面积来看,万科占的比例并不高。 横向比较,从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经 营、业务构架的觅食,使万科走了弯路,所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向 以房地产为核心的专业化经营。1998年开始,万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科 的核心竞争力正面临挑战,市场营销与物业管理方式被模仿,现在万科需要形成新的核心竞争 力,并且形成区域垄断 2.万科的问题 对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效 益的重要因素,不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病 但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地,较多的来源于二级市场或公开 拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给 万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显 1)城乡结合部的开发战略下,万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段,开发适合中等 收入消费者的商品住宅小区,因此、万科善于“造势”,并形成积聚效应,带动周边市 场。但得益更多的是周边市场,而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场 2)乡结合部的开发战略,要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况, 为了提高吸引力,万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于 万科的地产经营其实很“累” 3)导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益,万科十多年的发展历程,有两次大的跨地 域发展高潮,一是以在多元化业务结构下的全国化扩张,结果是外地经营机构连续暴露 问题,最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展,在全国各地陆 续部署了地产项目,资本形式各异。效益参差不齐,一定程度上也影响了万科的整体效
6 学校和万科批判。这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某 这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周 刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟 性。 第三部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股 中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心 业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会， 在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建 立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公 司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体 资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化 渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房 地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万 佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到 96.5%。 经过十几年 的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。 横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经 营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向 以房地产为核心的专业化经营。1998 年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科 的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争 力，并且形成区域垄断。 2.万科的问题 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效 益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病， 但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开 拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给 万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 1） 城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等 收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市 场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。 2） 乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况， 为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于 万科的地产经营其实很“累”。 3） 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地 域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露 问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆 续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效
益。除了骨干业务,贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源,其中、有 的业务基本上不产生盈利,对万科来说,从92年开始的业务转型、除了以增量投资的 方式提高地产的业务外,对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。 4)万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养,提出了很高的要求,万科养就了 自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产 跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现 3.万科集团未来的经营管理模式设想 1)经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务,既是商业游戏规则对企业发展的客观要求,更是集团决 策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中,先后尝试了若干类型的多元化业务 曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用,随着市场竞争的日益激烈,多元 化业务使万科应接不暇,甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展,就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴 的企业,要获得经营优势,就必须审时度势,了解自身的特点,对现有业务进行有机的整合, 有扬有弃。整合和扬弃的过程,实际上就是对资源重新组合的过程,也是选择的结果。资源的 合理配置和有效利用,是关系企业经营效果的重大问题。 2)住宅市场主流化 主流市场,就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与 主流市场策略并不矛盾,因为城市是一个动态过程,今天的城市边缘明天就会成为主流市场。 然而从企业的盈利要求来看,采取主流市场发展与城市边缘路线,可能更有利于开发节奏的协 调和利润流入的稳定增长。 总的来说,万科地产应该在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的 主流市场。只有参与主流市场的竞争,才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主 流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”,专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园” 为代表的系列品牌,大多建筑在城乡结合部,以其优雅的环境,前卫的人居概念,在市民心目 中树立万科住宅的精品形象 3)财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长,万科公司似乎应该对原有的,被视为成熟的政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策,这几年,万科在财务管理结构上进行了调整,建立了财务 结算中心,集中统一资金调度,对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是,万科财务效 率方面仍有很大的提升空间,就内部来说,可以进一步压缩管理成本;就外部来说,可以改变 过去较为谨慎的做法,积极拓展外部融资空间。从另一角度来说,如果万科地产的盈利水平远 远高于银行贷款利率水平,这发行债券,可转换债券等也是可行的,并且有利于提高每股的盈 利水平。 4)产业结构合理化 应 步加大内部产业结构的调整,万科除了房地产外,还发展了商贸,加工业、文化 传播以及策略性投资,部分业务实际上并不能给万科带来多大利润,但增加了万科不少的管理 成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中,比如加工业、文化传播等可以采取合资 的办法逐步淡出,因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资,也应当采 取积极措施予以退出。因此、在这种环境下,包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想,事 事亲力亲为,但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此,一方面、专业 化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标;另一方面,强强携手,密切合作在业内逐渐 成为潮流 管理框架的建立要以公司的战略为先导,以所属的行业及公司的企业文化相协调
7 益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有 的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从 92 年开始的业务转型、除了以增量投资的 方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。 4） 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了 自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产 跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。 3.万科集团未来的经营管理模式设想 1）经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决 策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务， 曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元 化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴 的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合， 有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的 合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。 2）住宅市场主流化 主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与 主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。 然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协 调和利润流入的稳定增长。 总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的 主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主 流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园” 为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目 中树立万科住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务 结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效 率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变 过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远 远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈 利水平。 4） 产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化 传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理 成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资 的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采 取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事 事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业 化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐 成为潮流。 管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调
第四部分:万科集团的内部分析 1.万科的优势 ●品牌 ●企业文化 组织结构 ●研发能力 ●经营管理模式 战略眼光 ●品牌 顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性:万科住户/业主 认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异 的营销含义是:一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买,另一方面也可以有利于形成较高的 住户满意度和忠诚度。 一品牌知名度很高,调査发现万科被很多人很所知道。(下附调查表) 品牌知名度一一楼盘知名度:上海 楼盘第一提及(Q1)提示前提及(Q1)提示后提及(Q3) 万科城市花园 18 中远两湾城 虹桥新城 86 上海万里城 大华公园世家 海天花园 四季园 742462524 5810447637 9833 东方巴黎 东方曼哈顿 菊园 明日星城 圣约翰名邸 天安花园 44431 香榭丽舍 河滨豪园 华尔兹 太阳都市花园 多摩园景 文华苑 康桥半岛 125511 6655 0997655 虹康花园 品牌知名度一一楼盘所属开发商认知度:上海 楼盘 开发商 正确认知度% 万科城市花园万科 中远两湾城 中远
8 第四部分：万科集团的内部分析 1.万科的优势 ⚫品牌 ⚫企业文化 ⚫组织结构 ⚫研发能力 ⚫经营管理模式 ⚫战略眼光 ⚫品牌 ——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主 认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异 的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的 住户满意度和忠诚度。 ——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。（下附调查表） ➢ 品牌知名度——楼盘知名度：上海 楼盘 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3) % % % 万科城市花园 18 40 87 中远两湾城 8 18 46 虹桥新城 7 16 40 上海万里城 4 15 35 大华公园世家 2 8 29 海天花园 4 11 28 四季园 6 10 23 东方巴黎 2 4 23 东方曼哈顿 - 4 20 菊园 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣约翰名邸 - 3 14 天安花园 4 7 13 香榭丽舍 - 1 11 河滨豪园 - 1 10 华尔兹 1 3 9 太阳都市花园 2 8 9 多摩园景 5 6 7 文华苑 5 6 6 康桥半岛 1 5 5 虹康花园 1 5 5 ➢ 品牌知名度——楼盘所属开发商认知度 ：上海 楼盘 开发商 正确认知度 % 万科城市花园 万科 70 中远两湾城 中远 60