例如 一个企业根据经验发现每个员工可以负责10台机器，该企业在一年后要扩大生产 规模，需增加100台机器，则需要增加10名员工。 (2)德尔菲法（专家意见法） 美国兰德企业于20世纪40年代末提出，开始主要用于市场需求预测，后来在各领域得到 了广泛应用 主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求做出长期预 测。实施步骤为： ①组成专家小组 一般15-20人为宜，各专家只和人力资源规划人员联系 ②将所要预测的人力资源状况、要求、影响因素等相关材料交给各专家： ③各专家根据资料、经验提出自己的预测结果，且以书面形式返回到企业人力资源规划人 员手中 ④人力资源规划人员将各专家的第一次预测值和说明汇总成表，并再次分发给各位专家， 进行综合比较， 修改自己的预测结果 ⑤多次反复修改后，综合各位专家的意见便可获得比较理想的预测值。 采用这种方法时应注意：首先，专家之间不能见面，各自单独进行：其次，信息和背景材 料提供尽可能完整、真实；最后，专家的预测结果最好应说明依据。 伏点 ①能够发挥各位专家的不同意见，集思广益，准确性高： 2单独联系，利于相互影响，做出准确预测； ③利于各专家根据别人的意见修正自己的意见和判断，使预测结果更为理想。 适用情况 ①所预测的问题已超越一般统计的预测能力范围 ②外在环境复杂多变，相互关联，难以模型化 ③依靠个人的判断或预测难以胜任 ④问题的特性适合团体讨论，而且能够有一致性的倾向。 (3)总体预测法 1未来的企业活动和成长与录用人数成正比： ②生产效率因素X可以改变录用人数，既可以增加，也可以减少。改变的方向要视生产效 率的增加或降低而定 ③当前企业活动的转换数值代表企业一贯的用人政策和工作安排，所以一旦用人政策或工 作设计更改，转换数值就可能发生变化。 (4)回归分析法 数学预测法，是定量化的方法，主要是通过过去的数据变化趋势来预测未来变化趋势的 种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素及数据资料才能进行。利用一种因素进行预 测，称为线性回归；利用多种因素进行预测，称为多元回归。 三个步骤 ①确定与人数增减有关的合适的企业因素； ②分析企业过去因素与人力资源数量变化之间的规律，找出其变化的关系。 ③分析与修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量
例如：一个企业根据经验发现每个员工可以负责 10 台机器，该企业在一年后要扩大生产 规模，需增加 100 台机器，则需要增加 10 名员工。 （2）德尔菲法（专家意见法） 美国兰德企业于 20 世纪 40 年代末提出，开始主要用于市场需求预测，后来在各领域得到 了广泛应用。 主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求做出长期预 测。实施步骤为： ①组成专家小组，一般 15－20 人为宜，各专家只和人力资源规划人员联系： ②将所要预测的人力资源状况、要求、影响因素等相关材料交给各专家： ③各专家根据资料、经验提出自己的预测结果，且以书面形式返回到企业人力资源规划人 员手中； ④人力资源规划人员将各专家的第一次预测值和说明汇总成表，并再次分发给各位专家， 进行综合比较，修改自己的预测结果； ⑤多次反复修改后，综合各位专家的意见便可获得比较理想的预测值。 采用这种方法时应注意：首先，专家之间不能见面，各自单独进行；其次，信息和背景材 料提供尽可能完整、真实；最后，专家的预测结果最好应说明依据。 优点： ①能够发挥各位专家的不同意见，集思广益，准确性高； ②单独联系，利于相互影响，做出准确预测； ③利于各专家根据别人的意见修正自己的意见和判断，使预测结果更为理想。 适用情况： ①所预测的问题已超越一般统计的预测能力范围； ②外在环境复杂多变，相互关联，难以模型化； ③依靠个人的判断或预测难以胜任； ④问题的特性适合团体讨论，而且能够有一致性的倾向。 （3）总体预测法 ①未来的企业活动和成长与录用人数成正比； ②生产效率因素 X 可以改变录用人数，既可以增加，也可以减少。改变的方向要视生产效 率的增加或降低而定； ③当前企业活动的转换数值代表企业一贯的用人政策和工作安排，所以一旦用人政策或工 作设计更改，转换数值就可能发生变化。 （4）回归分析法 数学预测法，是定量化的方法，主要是通过过去的数据变化趋势来预测未来变化趋势的一 种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素及数据资料才能进行。利用一种因素进行预 测，称为线性回归；利用多种因素进行预测，称为多元回归。 三个步骤： ①确定与人数增减有关的合适的企业因素； ②分析企业过去因素与人力资源数量变化之间的规律，找出其变化的关系。 ③分析与修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量
二、人力资源的供给分析 人力资源供给的两个渠消 1、影响人力资源供给的因素 (1】等酬因素的影响 是基本的首要因素 决定人力资源流动的第一要素。 (2)非薪酬因素的影响 工作环境：工作性质、工作条件、劳动保护等因素 劳动者的自身因素：劳动者身体状况的好坏、技能水平的高低、学识的多少、家庭成员的 干预直接影响人们的洗搔 2、人力资源供给的分析方法 从企业内部和外部两方面进行分析。 (1)内部供给分析 基本思路：首先确定各个工作岗位上现有员工的数量，然后再预计下一个时期在各个工作 岗位可能留存的员工数量。由于人员流动的不确定性给预测增加了难度，因此需要经常依 靠管理人员的主观判断进行修正 ①技能清单法 是用来反映员工工作技能、能力特征和岗位倾向的表单。这些特征包括培训背景、以前的 经历、持有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。它是对员工在岗位技能和工作竞 力上的反映.它可以帮助人力资源规划工作者估计现有员工周换工作岗位的可能性决定 哪些员工可以补充企业未来的岗位空缺。 技能清单既可以用于晋升人选的确定，也可以用于管理人员接替计划的制订，还可以用于 对特殊项目的人员分配、调动、训练、工作奖励、职业生涯规划和企业结构分析等。 员工技能清单示例详见教材P23 ②管理人员接替图（职位置换卡） 它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练内容，由此决定有哪些人灵 可以补充企业的重要岗位空缺。 管理人员接替图示例详见教材P24 ③人员接替模型 与管理人员接替图类似，都是确认特定岗位的内部候选人，但涉及的面更大，对各岗位之 间的关系描述更具体。 4马尔可夫分析法 通过具体的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势 (2)外部供给预测 影响外部供给的主要因素有！ ①分析宏观经济形势。主要是了解劳动力市场的供给情况，判断其预期失业率。失业率越 低，劳动力供给越紧张，招聘员工就越困滩难。 ②分析影响外部人力资源供给的职业市场状况。包括该行业全国范围内的人才供需状况： 国家关于该类职业在就业方面的法规和政策；全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差 异；全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况等
二、人力资源的供给分析 人力资源供给的两个渠道 1、影响人力资源供给的因素 （1）薪酬因素的影响 是基本的首要因素，决定人力资源流动的第一要素。 （2）非薪酬因素的影响 工作环境：工作性质、工作条件、劳动保护等因素； 劳动者的自身因素：劳动者身体状况的好坏、技能水平的高低、学识的多少、家庭成员的 干预直接影响人们的选择。 2、人力资源供给的分析方法 从企业内部和外部两方面进行分析。 （1）内部供给分析 基本思路：首先确定各个工作岗位上现有员工的数量，然后再预计下一个时期在各个工作 岗位可能留存的员工数量。由于人员流动的不确定性给预测增加了难度，因此需要经常依 靠管理人员的主观判断进行修正。 ①技能清单法 是用来反映员工工作技能、能力特征和岗位倾向的表单。这些特征包括培训背景、以前的 经历、持有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。它是对员工在岗位技能和工作竞争 力上的反映，它可以帮助人力资源规划工作者估计现有员工调换工作岗位的可能性，决定 哪些员工可以补充企业未来的岗位空缺。 技能清单既可以用于晋升人选的确定，也可以用于管理人员接替计划的制订，还可以用于 对特殊项目的人员分配、调动、训练、工作奖励、职业生涯规划和企业结构分析等。 员工技能清单示例详见教材 P23。 ②管理人员接替图（职位置换卡） 它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练内容，由此决定有哪些人员 可以补充企业的重要岗位空缺。 管理人员接替图示例详见教材 P24。 ③人员接替模型 与管理人员接替图类似，都是确认特定岗位的内部候选人，但涉及的面更大，对各岗位之 间的关系描述更具体。 ④马尔可夫分析法 通过具体的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。 （2）外部供给预测 影响外部供给的主要因素有： ①分析宏观经济形势。主要是了解劳动力市场的供给情况，判断其预期失业率。失业率越 低，劳动力供给越紧张，招聘员工就越困难。 ②分析影响外部人力资源供给的职业市场状况。包括该行业全国范围内的人才供需状况； 国家关于该类职业在就业方面的法规和政策；全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差 异；全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况等
③社会就业意识和择业心理偏好。攀比意识、户籍限制等。 4分析外部人力资源供给的地域性因幸。包括企业所在地域的人力盗源整体现状、有效人 力资源供给现状、对人才的吸引程度、以及企业本身对人才的吸引程度，还要涉及薪酬、 福利等因素。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员军人、失业人员、其 他企业在职人员、流动人员。 第三节人力资源规划的编制与实施 一、人力资源规划编制的基本条件 1、岗位设置 *岗位设置的重要性：企业在进行人力资源规划时，从某种意义上来说，其岗位设置的数 量准确与否直接影响着人力资源规划的使用成效，进行决定着人力资源规划的成败。 *岗位设置并非随意进行的，是由企业的总任务、总目标决定的，也可以按照某一部门的 目标任务来决定 如：营销部今年销售目标：500万元。需要设置多少岗位才能完成此任务目标？ *岗位设置是以事为中心设置的，“因事设岗"是设置岗位的基本原则，"因人设岗是错误 的。 某单位领导亲属安排至某部门，本不需要此岗位，或者此人不符合岗位要求.但因为是领 导的关系，只能为其安排岗位，或者重新设立 一个岗位，这就是典型的"因人设岗”。 在实际进行岗位设置时，应该遵循以下原则： (1)企业岗位设置的数目是否符合最低数量原则 要求企业以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务，任务既包括企业和部门的任 务，也包括专项和应急任务 岗位设置多 企业成本加大 ;岗位设置少一企业经营无法正常进行。作为人力资源管理人 员，尽可能在多与少之间寻找平衡。 (2)企业所有岗位是否实现了有效分工协作与配合 要求企业中各岗位之间的有效配合是否足以能够保证企业的总目标、总任务的实现，能否 体现企业的团队精神及整体合力的发挥。 (3)企业的每 个岗位是否发挥了应有和积极效应 也就是说企业中的每一个岗位与上下、左右之间的相互关系是否协调。是否存在内耗，就 如前面故事是第一间屋子里的2只猴子，为争夺食物起了内耗，造成两败俱伤的后果。 (4)企业所有岗位是否体现了经济性、科学性、合理性、系统性的原则。 此原则实际上是以上三个原则的概括，经济性是第一个原则的体现，科学、合理、系统是 第二和第三个原则的体现。 岗位设置之后不是一成不变的，是要不断地改进和变动的，由此引出下一个问题。 2、岗位的设计与改进 (1)岗位设计 是在岗位分析的基础上进行，岗位分析的正确与否直接影响着岗位设计。 岗位设计一般要满足以下需要 ①企业劳动分工与协作的需要；
③社会就业意识和择业心理偏好。攀比意识、户籍限制等。 ④分析外部人力资源供给的地域性因素。包括企业所在地域的人力资源整体现状、有效人 力资源供给现状、对人才的吸引程度、以及企业本身对人才的吸引程度，还要涉及薪酬、 福利等因素。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员军人、失业人员、其 他企业在职人员、流动人员。 第三节 人力资源规划的编制与实施 一、人力资源规划编制的基本条件 1、岗位设置 *岗位设置的重要性：企业在进行人力资源规划时，从某种意义上来说，其岗位设置的数 量准确与否直接影响着人力资源规划的使用成效，进行决定着人力资源规划的成败。 *岗位设置并非随意进行的，是由企业的总任务、总目标决定的，也可以按照某一部门的 目标任务来决定， 如：营销部今年销售目标：500 万元。需要设置多少岗位才能完成此任务目标？ *岗位设置是以事为中心设置的，"因事设岗"是设置岗位的基本原则，"因人设岗"是错误 的。 某单位领导亲属安排至某部门，本不需要此岗位，或者此人不符合岗位要求，但因为是领 导的关系，只能为其安排岗位，或者重新设立一个岗位，这就是典型的"因人设岗"。 在实际进行岗位设置时，应该遵循以下原则： （1）企业岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 要求企业以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务，任务既包括企业和部门的任 务，也包括专项和应急任务。 岗位设置多－企业成本加大；岗位设置少－企业经营无法正常进行。作为人力资源管理人 员，尽可能在多与少之间寻找平衡。 （2）企业所有岗位是否实现了有效分工协作与配合。 要求企业中各岗位之间的有效配合是否足以能够保证企业的总目标、总任务的实现，能否 体现企业的团队精神及整体合力的发挥。 （3）企业的每一个岗位是否发挥了应有和积极效应。 也就是说企业中的每一个岗位与上下、左右之间的相互关系是否协调，是否存在内耗，就 如前面故事是第一间屋子里的 2 只猴子，为争夺食物起了内耗，造成两败俱伤的后果。 （4）企业所有岗位是否体现了经济性、科学性、合理性、系统性的原则。 此原则实际上是以上三个原则的概括，经济性是第一个原则的体现，科学、合理、系统是 第二和第三个原则的体现。 岗位设置之后不是一成不变的，是要不断地改进和变动的，由此引出下一个问题。 2、岗位的设计与改进 （1）岗位设计 是在岗位分析的基础上进行，岗位分析的正确与否直接影响着岗位设计。 岗位设计一般要满足以下需要： ①企业劳动分工与协作的需要；
②企业不断提高生产效率、增加产出的需要； ③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理、心理的需要。 (2)岗位改进 企业根据经营运行的变化，对某些岗位重新进行工作职责、内容和范围的再设计。一般从 以下三个方面来进行 ①扩大工作范围.丰富工作内容。 2工作满负荷。 对于企业来说，让每个岗位的工作量饱和，使有效劳动时间得到充分利用.提高劳动生产 率，是改进岗位设计的一项基本任务。 ③劳动环境的优化。 劳动环境是指劳动场所和工作地，劳动环境优化应考虑以下因素 ：一是影响劳动环境的物 质因素，包括企业的工作地、照明、色彩、温度。二是影响劳动环境的自然因素，包括工 作地的空气、温度、噪声以及厂区绿化等因素。 二、人力资源规划编制的程序（七个步骤 1、收集准各有关信息资料 信息资料主要包括：企业经营战略和目标；岗位说明书；员工的数量、质量、结构和分 布；员工的培训、教有情况等。 2、人力洛源需求预测 影响人力资源需求的因素有：外部、内部、人力资源三个方面。 3、人力资源供给预测 4、确定人员净需求 净需求=人员需求数量-人员供给数量 如果净需求数>·，企业需要在某些岗位招聘一定数量和质量的新员工，或对现有员工进 行有针对性的培训，以满足企业需求 如果净需求数<0，企业某些岗位的人员过剩，应该精简或对员工进行调配。 5、确定人力资源目标
②企业不断提高生产效率、增加产出的需要； ③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理、心理的需要。 （2）岗位改进 企业根据经营运行的变化，对某些岗位重新进行工作职责、内容和范围的再设计。一般从 以下三个方面来进行。 ①扩大工作范围，丰富工作内容。 ②工作满负荷。 对于企业来说，让每个岗位的工作量饱和，使有效劳动时间得到充分利用，提高劳动生产 率，是改进岗位设计的一项基本任务。 ③劳动环境的优化。 劳动环境是指劳动场所和工作地，劳动环境优化应考虑以下因素：一是影响劳动环境的物 质因素，包括企业的工作地、照明、色彩、温度。二是影响劳动环境的自然因素，包括工 作地的空气、温度、噪声以及厂区绿化等因素。 二、人力资源规划编制的程序（七个步骤） 1、收集准备有关信息资料 信息资料主要包括：企业经营战略和目标；岗位说明书；员工的数量、质量、结构和分 布；员工的培训、教育情况等。 2、人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素有：外部、内部、人力资源三个方面。 3、人力资源供给预测 4、确定人员净需求 净需求＝人员需求数量－人员供给数量 如果净需求数＞0，企业需要在某些岗位招聘一定数量和质量的新员工，或对现有员工进 行有针对性的培训，以满足企业需求。 如果净需求数＜0，企业某些岗位的人员过剩，应该精简或对员工进行调配。 5、确定人力资源目标
人力资源规划目标是随着企业所处的竞争环境、企业战略与战术规划、企业目前工作结构 与员工工作行为的变化而不断变化的。 6、制定具体规划 人力资源规划的具体规划包括制定补充规划、使用规划、培训与开发规划等， （1】需求大干供给时的主要措施 ①有针对性的培训、开发企业员工，以受过培训的员工根据情况择优进行提升补缺并相 应提高待遇。 ②进行水平性岗位调配，并适当进行必要的岗位培训。 ③延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间、超工作负荷的员工给予奖励。 ④重新设计工作，以提高员工的工作效率，弥补人员不足。 5改变用工方式， 使用临时工 ⑥改进生产技术或进行超前生产 ⑦制定招聘政策，到企业外进行招聘 (2)供给大于需求时的主要措施 ①永久性地裁减或辞退富余岗位的员工。 ②在企业生产容许的情况下，暂时或永久关闭一些不盈利的生产部门，或者精简职能部 。 3上部门效率低下或多全岗位的品工提前退休 ④对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员。 ⑤减少工作时间，随之相应地减少工资。 ⑥由两个或两个以上的人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源规划的审核与评估 三、人力资源规划的应用 1、人力资源规划方案的目标 人力资源规划的目标是通过对整个企业人力资源需求供给的了解，针对企业本身情况而制 定出的 个比较具体可靠行的方向， 常使用的目标有：生产效率的提高、内部人员的精简、外部人员的招聘、调配人员的培训 等 2、人力资源规划方案的策略 人力资源规划方案的策略就是要制定出达成目标的不同途径和方法。既有理论的引导，也 有经验的配合 旦新的方案产生 审核与评估工作随即展开 (1)评估工作主要考虑外在因素的限制，如国家法律法规、劳动合同等，其目的是别除 不良方案 (2)进行成本效益分析，了解方案执行的难易程度确定技术上的可行性以及不执行的 结果。 (3)综合这些方案，形城人力资源规划方案的策略 3、人力资源具体规划的制定 制定规划最需要的是实际经验。一般的具体规划包括目标、主要工作及活动、工作时限、 负责人员、预算的配合等。 4、人力资源规划的核心
人力资源规划目标是随着企业所处的竞争环境、企业战略与战术规划、企业目前工作结构 与员工工作行为的变化而不断变化的。 6、制定具体规划 人力资源规划的具体规划包括制定补充规划、使用规划、培训与开发规划等， （1）需求大于供给时的主要措施 ①有针对性的培训、开发企业员工，以受过培训的员工根据情况择优进行提升补缺，并相 应提高待遇。 ②进行水平性岗位调配，并适当进行必要的岗位培训。 ③延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间、超工作负荷的员工给予奖励。 ④重新设计工作，以提高员工的工作效率，弥补人员不足。 ⑤改变用工方式，使用临时工。 ⑥改进生产技术或进行超前生产。 ⑦制定招聘政策，到企业外进行招聘。 （2）供给大于需求时的主要措施 ①永久性地裁减或辞退富余岗位的员工。 ②在企业生产容许的情况下，暂时或永久关闭一些不盈利的生产部门，或者精简职能部 门。 ③让部门效率低下或多余岗位的员工提前退休。 ④对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员。 ⑤减少工作时间，随之相应地减少工资。 ⑥由两个或两个以上的人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源规划的审核与评估 三、人力资源规划的应用 1、人力资源规划方案的目标 人力资源规划的目标是通过对整个企业人力资源需求供给的了解，针对企业本身情况而制 定出的一个比较具体可靠行的方向。 常使用的目标有：生产效率的提高、内部人员的精简、外部人员的招聘、调配人员的培训 等。 2、人力资源规划方案的策略 人力资源规划方案的策略就是要制定出达成目标的不同途径和方法。既有理论的引导，也 有经验的配合。一旦新的方案产生，审核与评估工作随即展开。 （1）评估工作主要考虑外在因素的限制，如国家法律法规、劳动合同等，其目的是剔除 不良方案。 （2）进行成本效益分析，了解方案执行的难易程度，确定技术上的可行性以及不执行的 结果。 （3）综合这些方案，形成人力资源规划方案的策略。 3、人力资源具体规划的制定 制定规划最需要的是实际经验。一般的具体规划包括目标、主要工作及活动、工作时限、 负责人员、预算的配合等。 4、人力资源规划的核心