人力资源管理教案 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源的基本概念 一、人力资源的含义 1、资源：人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是指形城财富的来源。 2、人力资源(human resource) 对此概念不同的人有不同的理解 (1)人口就是人力资源 (2)劳动者就是人力资源： (3)人的劳动能力才是人力资源。 人力资源：是指人具有的对价值创造起贡献作用并能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 包括三个要点： (1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力 (2)这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富的来源。 (3)这一能力还要能够为组织所利用，这里的组织可以大到一个国家或地区，也可以小 到一个企业或单位。 目前理解的人力资源概念，是由管理大师彼得德鲁克提出的，他认为，与其他资源相比 人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并能为企业带来 可观的经济价值。 二、人力资源的数量和质量 作为一种资源，人力资源同样具有量和质的规定性。通常可以用劳动者的数量和质量来反 映人力资源的数量和质量。 1.从量的角度来划分 A,现实的劳动能力（直接的、已开发的人力资源） (1)适龄就业人口：处于劳动年龄以内，正在从事社会劳动的人口。 (2)未成年劳动者：未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。 (3)老年劳动者：已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口
人力资源管理教案 第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源的基本概念 一、人力资源的含义 1、资源：人类赖以生存的物质基础。从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。 2、人力资源（human resource） 对此概念不同的人有不同的理解。 （1）人口就是人力资源； （2）劳动者就是人力资源； （3）人的劳动能力才是人力资源。 人力资源：是指人具有的对价值创造起贡献作用并能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 包括三个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富的来源。 （3）这一能力还要能够为组织所利用，这里的组织可以大到一个国家或地区，也可以小 到一个企业或单位。 目前理解的人力资源概念，是由管理大师彼得·德鲁克提出的，他认为，与其他资源相比， 人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并能为企业带来 可观的经济价值。 二、人力资源的数量和质量 作为一种资源，人力资源同样具有量和质的规定性。通常可以用劳动者的数量和质量来反 映人力资源的数量和质量。 1. 从量的角度来划分 A．现实的劳动能力（直接的、已开发的人力资源） （1）适龄就业人口：处于劳动年龄以内，正在从事社会劳动的人口。 （2）未成年劳动者：未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。 （3）老年劳动者：已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口
B.潜在的劳动能力（间接的、尚未开发的、潜在的人力资源）】 (1)就业人口：处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口 (2)处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 (3)处于劳动年龄之内，军队服役人口。 (4)处于劳动年龄之内，其他人口。 1.人力资源的质量 是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的态度，可以用健康卫生 指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量。 三、人力资源的特点 1.能动性。 人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，人的创新精神、创造能力始终是人力资 源的精髓。 1.时效性 与人的生命周期相联。（倒U型） (1)发育成长期。16岁以前，体力、脑力增强积累阶段，不称之为人力资源。 (2)成年期。创造价值，现实的人力资源。 (3)老年期。衰退阶段，不能称为人力资源。 在人的成年时期加及开发利用，否则浪费宝贵的人力资源。 1.增值性。 自然资源不会增值，只会因为不断消耗逐渐贬值。人的体力不会因为使用而消失，只会增 强，当然是有限度的。人的知识、经验、技能不会因为使用而消失，相反会增值。通过培 训、学习知识和技能，创造更多的价值。 1.社会性。 自然资源具有自然属性，不会因为所处的时代、社会不同而变化，如古代黄金和现代黄金 一样。人力资源则不同，受时代、社会因素影响，如古代整体的人力资源质量低于现代 发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。 1.可变性。 使用过程中发挥作用的程度可能会变动。 有效激励-主动工作一尽情发挥工作能力一创造价值：
B．潜在的劳动能力（间接的、尚未开发的、潜在的人力资源） （1）就业人口：处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口。 （2）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 （3）处于劳动年龄之内，军队服役人口。 （4）处于劳动年龄之内，其他人口。 1. 人力资源的质量 是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的态度，可以用健康卫生 指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量。 三、人力资源的特点 1. 能动性。 人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，人的创新精神、创造能力始终是人力资 源的精髓。 1. 时效性。 与人的生命周期相联。（倒 U 型） （1）发育成长期。16 岁以前，体力、脑力增强积累阶段，不称之为人力资源。 （2）成年期。创造价值，现实的人力资源。 （3）老年期。衰退阶段，不能称为人力资源。 在人的成年时期加及开发利用，否则浪费宝贵的人力资源。 1. 增值性。 自然资源不会增值，只会因为不断消耗逐渐贬值。人的体力不会因为使用而消失，只会增 强，当然是有限度的。人的知识、经验、技能不会因为使用而消失，相反会增值。通过培 训、学习知识和技能，创造更多的价值。 1. 社会性。 自然资源具有自然属性，不会因为所处的时代、社会不同而变化，如古代黄金和现代黄金 一样。人力资源则不同，受时代、社会因素影响，如古代整体的人力资源质量低于现代， 发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。 1. 可变性。 使用过程中发挥作用的程度可能会变动。 有效激励－主动工作－尽情发挥工作能力－创造价值；
不愿意工作一脑力、体力不会发挥出应有的任用。 四、人力资源与其他相关概念 1.人口资源：一国或地区拥有的人口总量，表现为人口的数量，最基本的底数。 2.劳动力资源：一国或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动 能力的那一部分人，16-60岁人口群体，具有从事体力劳动或脑力劳动的能力，偏重数 量概念。 1.人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织利用的脑力和体力 的总和。包含数量和质量两个概念。不仅要求具有劳动能力，还要求具有健康、创造性的 劳动，推动社会发展和人类进步。 1.人才资源：一国或地区具有较多科学知识、技能，在价值创造过程中起关键 作用的那部分人。偏重质量概念。 1.天才资源：某一领域具有特殊才华的人，具有十分独特的创造发明能力，起 领先作用的人。 第二节人力资源管理的基本概念 ·人力资源管理的含义 企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营中必不可少的人力资源，通过 运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业 的既定目标。 ·传统的人事管理与现代的人力资源管理 1、相同点： (1)管理的对象相同：人。 (2)某些管理内容相同，如薪酬、调配、劳动安全等。 (3)某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。 2、异同点： 比较项目现代人力资源管理 传统人事管理 管理视角视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本
不愿意工作－脑力、体力不会发挥出应有的任用。 四、人力资源与其他相关概念 1. 人口资源：一国或地区拥有的人口总量，表现为人口的数量，最基本的底数。 2. 劳动力资源：一国或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动 能力的那一部分人，16－60 岁人口群体，具有从事体力劳动或脑力劳动的能力，偏重数 量概念。 1. 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织利用的脑力和体力 的总和。包含数量和质量两个概念。不仅要求具有劳动能力，还要求具有健康、创造性的 劳动，推动社会发展和人类进步。 1. 人才资源：一国或地区具有较多科学知识、技能，在价值创造过程中起关键 作用的那部分人。偏重质量概念。 1. 天才资源：某一领域具有特殊才华的人，具有十分独特的创造发明能力，起 领先作用的人。 第二节 人力资源管理的基本概念 • 人力资源管理的含义 企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营中必不可少的人力资源，通过 运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业 的既定目标。 • 传统的人事管理与现代的人力资源管理 1、相同点： （1）管理的对象相同：人。 （2）某些管理内容相同，如薪酬、调配、劳动安全等。 （3）某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。 2、异同点： 比较项目 现代人力资源管理 传统人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本
管理目的|组织和员工利益共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视员工培训和开发 重使用、轻开发 管理内容 「非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性 ·人力资源管理的功能 人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发和激励。 在企业的实践过程中，人力资源管理的四项功能通常概括为"选、育、用、留”四个字。 ·人力资源管理的职能（七大职能） 1、人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源的需求和供给做出预测，根据预测结 果制定出平衡供需的计划等。 2、工作分析：包括两部分活动，一是界定工作职责，二是确定岗位任职资格。工作分析 的结果一般体现为岗位说明书。 3、招聘录用：包括招聘和录用两部分，招聘是指通过各种途径发布招聘信息，吸引应聘 者；录用则指从应聘者中挑选符合要求的人员。 4、培训开发：建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，以及对培训 效果进行反馈总结等。 5、绩效考核：根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并 加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 6、薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准，以 及进行薪酬的测算和发放。 1.员工关系管理：协调员工关系，进行企业文化建设，营造出融洽的人际关系 和良好的工作氛围，对员工的职业生涯进行设计和管理。 第三节人力资源管理的发展 一、人力资源管理的演进 分为六个阶段
管理目的 组织和员工利益共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视员工培训和开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性 • 人力资源管理的功能 人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发和激励。 在企业的实践过程中，人力资源管理的四项功能通常概括为"选、育、用、留"四个字。 • 人力资源管理的职能（七大职能） 1、人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源的需求和供给做出预测，根据预测结 果制定出平衡供需的计划等。 2、工作分析：包括两部分活动，一是界定工作职责，二是确定岗位任职资格。工作分析 的结果一般体现为岗位说明书。 3、招聘录用：包括招聘和录用两部分，招聘是指通过各种途径发布招聘信息，吸引应聘 者；录用则指从应聘者中挑选符合要求的人员。 4、培训开发：建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，以及对培训 效果进行反馈总结等。 5、绩效考核：根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并 加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 6、薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准，以 及进行薪酬的测算和发放。 1. 员工关系管理：协调员工关系，进行企业文化建设，营造出融洽的人际关系 和良好的工作氛围，对员工的职业生涯进行设计和管理。 第三节 人力资源管理的发展 一、人力资源管理的演进 分为六个阶段
1.萌芽阶段：工业革命时代.18世纪未-19世纪初。 劳动分工一协同劳动-工作职责界定、激励性工资制度、福利制度 1.建立阶段：科学管理时代20世纪初-1930年。 基本职能初步形成，如工作分析、招聘与录用、员工培训，专门的人力资源管理部门出 现。 1.反省阶段：人际关系时代，20世纪30年代-40年代末。 重视人的因素，设置培训主管，强调对员工的关心，理解增强员工与管理者的沟通。 1.发展阶段：行为科学时代，20世纪50年代-70年代 对个体研究一群体研究；监督制裁-人性激发： 消极惩罚-积极激励；专制领导-民主领导； 寻求人与工作的配合。 1.整合阶段：权变管理时代，20世纪70-80年代。 经营环境变化一综合运用各种理论、针对不同情况采取不同的管理方式和措施， 1.战略阶段：战略管理时代，20世纪80年代-现在。 企业兼并-明确的发展战略。 二、人力资源管理面临的挑战 1.企业文化将成为人力资源管理的核心。 2.经济全球化问题 3.组织的变化。 4.知识员工短缺。 5.新技术的运用。 本章案例 1.诗家董集团的”人本管理 2.上海施乐公司在人力资源开发中的激励机制
1. 萌芽阶段：工业革命时代，18 世纪末－19 世纪初。 劳动分工－协同劳动－工作职责界定、激励性工资制度、福利制度。 1. 建立阶段：科学管理时代，20 世纪初－1930 年。 基本职能初步形成，如工作分析、招聘与录用、员工培训，专门的人力资源管理部门出 现。 1. 反省阶段：人际关系时代，20 世纪 30 年代－40 年代末。 重视人的因素，设置培训主管，强调对员工的关心，理解增强员工与管理者的沟通。 1. 发展阶段：行为科学时代，20 世纪 50 年代－70 年代。 对个体研究－群体研究；监督制裁－人性激发； 消极惩罚－积极激励；专制领导－民主领导； 寻求人与工作的配合。 1. 整合阶段：权变管理时代，20 世纪 70－80 年代。 经营环境变化－综合运用各种理论、针对不同情况采取不同的管理方式和措施。 1. 战略阶段：战略管理时代，20 世纪 80 年代－现在。 企业兼并－明确的发展战略。 二、人力资源管理面临的挑战 1. 企业文化将成为人力资源管理的核心。 2. 经济全球化问题。 3. 组织的变化。 4. 知识员工短缺。 5. 新技术的运用。 本章案例 1. 诗家董集团的"人本管理" 2. 上海施乐公司在人力资源开发中的激励机制