不愿意推销轻型车,唯恐有损本田的形象,因为当时驾驶摩托车的全是威风 凛凛、骑大型摩托车的男子汉 但川岛在大型车的销售上接连受挫,本田大型摩托车的形象大打折扣 别无他法,川岛只得将50c轻型车投入市场。轻型车上市后,车商报告说, 购买者多为普通老百姓。这显然与当时身穿黑色皮夹克的雄赳赳男子汉形象 矛盾。本田由于担心疏远传统的顾客,一直没有把普通顾客作为广告宣传的 对象。 当时驾驶摩托车往往使人联想到电影里横冲直撞、为非作歹的流氓。本 田公司的广告力图推翻这种成见,要使摩托车为收入中等的广大普通美国人 所接受。本田不惜重金的广告攻势获得了空前的成功。到1964年美国每售出 两辆摩托车,其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆250美元,而大型的 英、美车每辆售价为1000~1500美元。抓住需求激增的有利时机,本田公司 走了果断而似乎危险的一步棋。 1964年末,本田宣布不再以寄售方式出售摩托车,车商收到车后必须立 即付款。本田对于车商可能作的反应己作好充分准备。几乎每个车商都抱怨, 但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托的特许权。3年之后,本田公司首创 的经销方式成了整个摩托车行业的行规。 这个案例要求学生分析本田的成功因素,特别是研究所谓领袖的作用。 成功有一百个父亲,而失败只有一个孤儿。大多数同学一致认为,本田 的成功既有本田自身的因素,也有日本工业共同的因素,还有欧美竞争者造 成的因素。 课堂上热烈而积极的讨论开始了。第一个发言的学生说:“本田公司的 成功,在于它的营业方针与别的日本厂家不同。 50年代初,日本摩托车制造商为了减少风险,一般仅仅投资于一种较受 欢迎的款式,尽量榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰 本田的方针是制造多种款式,同时投入市场,不断创新,保持技术 领先,利用大量生产追求规模效益。当它的轻型车上市后,因反应极佳,本 田就马上决定投资兴建一座日产3万辆的自动化工厂,这一切都不能不说眼 光远大。 他的话音未落,另一个同学就马上接过了话头:“果断地打入美国市场, 采取稳扎稳打的战略,一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展,四五年内 就席卷全美,这也应该是本田的精明之处。” 还有的学生不紧不慢地继续说下去:“本田的成功还在于以技术为后盾。 本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。他们的新产品从设计到向世 仅需18个月。据说,本田有一个设计图纸的‘冷藏库’,可随时根据市场趋 势,推陈出新!” 接下来同学们都抢着发言,有的说本田的市场营销方针很具有代表性, 即从长远盈利出发首先占领中场,价格服从夺取市场占有率的目标;有人认 为英美制造商的愚蠢也显然有利于本田。因为英美制造商对于日制摩托车在 美国的成功非但袖手旁观,反而视为好事,他们暗自庆幸日本人的广告攻势 也带动了大型摩托的销售,这直接导致了在1974年日本摩托车占领了欧洲市 场,甚至还有人认为本田的成功主要靠运气,领袖作用不明朗。 课后的讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找 一些建设性的意见,而有的人则对其抛出一大堆的反对意见。但是有一点大
不愿意推销轻型车，唯恐有损本田的形象，因为当时驾驶摩托车的全是威风 凛凛、骑大型摩托车的男子汉。 但川岛在大型车的销售上接连受挫，本田大型摩托车的形象大打折扣。 别无他法，川岛只得将 50CC 轻型车投入市场。轻型车上市后，车商报告说， 购买者多为普通老百姓。这显然与当时身穿黑色皮夹克的雄赳赳男子汉形象 矛盾。本田由于担心疏远传统的顾客，一直没有把普通顾客作为广告宣传的 对象。 当时驾驶摩托车往往使人联想到电影里横冲直撞、为非作歹的流氓。本 田公司的广告力图推翻这种成见，要使摩托车为收入中等的广大普通美国人 所接受。本田不惜重金的广告攻势获得了空前的成功。到 1964 年美国每售出 两辆摩托车，其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆 250 美元，而大型的 英、美车每辆售价为 1000～1500 美元。抓住需求激增的有利时机，本田公司 走了果断而似乎危险的一步棋。 1964 年末，本田宣布不再以寄售方式出售摩托车，车商收到车后必须立 即付款。本田对于车商可能作的反应己作好充分准备。几乎每个车商都抱怨， 但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托的特许权。3 年之后，本田公司首创 的经销方式成了整个摩托车行业的行规。 这个案例要求学生分析本田的成功因素，特别是研究所谓领袖的作用。 成功有一百个父亲，而失败只有一个孤儿。大多数同学一致认为，本田 的成功既有本田自身的因素，也有日本工业共同的因素，还有欧美竞争者造 成的因素。 课堂上热烈而积极的讨论开始了。第一个发言的学生说：“本田公司的 成功，在于它的营业方针与别的日本厂家不同。 50 年代初，日本摩托车制造商为了减少风险，一般仅仅投资于一种较受 欢迎的款式，尽量榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰。 一·本田的方针是制造多种款式，同时投入市场，不断创新，保持技术 领先，利用大量生产追求规模效益。当它的轻型车上市后，因反应极佳，本 田就马上决定投资兴建一座日产 3 万辆的自动化工厂，这一切都不能不说眼 光远大。” 他的话音未落，另一个同学就马上接过了话头：“果断地打入美国市场， 采取稳扎稳打的战略，一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展，四五年内 就席卷全美，这也应该是本田的精明之处。” 还有的学生不紧不慢地继续说下去：“本田的成功还在于以技术为后盾。 本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。他们的新产品从设计到向世 仅需 18 个月。据说，本田有一个设计图纸的‘冷藏库’，可随时根据市场趋 势，推陈出新！” 接下来同学们都抢着发言，有的说本田的市场营销方针很具有代表性， 即从长远盈利出发首先占领中场，价格服从夺取市场占有率的目标；有人认 为英美制造商的愚蠢也显然有利于本田。因为英美制造商对于日制摩托车在 美国的成功非但袖手旁观，反而视为好事，他们暗自庆幸日本人的广告攻势 也带动了大型摩托的销售，这直接导致了在 1974 年日本摩托车占领了欧洲市 场，甚至还有人认为本田的成功主要靠运气，领袖作用不明朗。 课后的讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找 一些建设性的意见，而有的人则对其抛出一大堆的反对意见。但是有一点大
家却显然达成了共识,那就是,尽管大家各自从不同的角度来分析这个案例 并得出了不同的结论,然而正确的答案决非只有一个 下面是西南航空公司案例,也能说明HBS的教学 西南航空公司(以下简称西南航空)创建于1967年3月、以提高民航服 务质量为宗旨,有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城 市间开辟航线。1968年2月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公 司。但由于另外两家航空公司:布朗尼夫航空公司(简称布郎尼夫)和得州 国际航空公司(简称得州国际)在法律上作梗,西南航空于1971年6月方才 开始营业。 上述三条航线中以达拉所——休斯敦航线的客运量为最大。布郎尼夫控 制了这条航线75%的客运。这是一家拥有74架喷气式客机的国际航空公司。 该公司1970年载客580万人次,营业收入达3.3千万美元。得州国际拥有 45架客机,该公司1970年载客220万人次,营业额达7800万美元。 由于这两家公司的主要航线是跨州飞行,所以想在州内旅行的乘客经常 买不到机票。此外,这两家公司的服务质量甚差,已引起乘客的普遍不满。 西南航空希望乘虚而入,发展业务。 布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为27 元;达拉斯——圣安东尼奥航线票价为28元,经过深思熟虑,西南航空将三 条航线的票价一律定为20元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可 能效法削价,但决定先发制人 根据西南航空的估计,每次班机载容量要达到39人方能收支平衡。公司 经理人员预料开始会有一段亏损时期,不过认为有希望达到这一载客量。而 且他们认为航运市场潜力很大 1971年6月,西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音737 双引擎喷气机,便捷的订票手续,可口的机上饮料,迷人的空中小姐招徕乘 客。可是在开始一段时期,广告宣传似乎收效甚微,营业实绩平平 从1971年6月18到30日,搭乘达拉斯——体斯敦航线班机的乘客平均 每班次仅13.1人;达拉斯——圣安东厄奥航线每班次乘客平均仅为129人 七月份载客量上升迟缓。果然不出所料,布朗尼夫和得州国际两家航空公司 随即在这两条航线上增加班次,降低票价,改善服务质量,还大力宣传了 番 西南航空的主管人员认为,要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。 1971年9月定购的第四架波音737客机交货,于是西南航空决定从10月份 起,在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机;在达拉斯——圣安东尼 奥航线上每两小时开一次班机。 西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后,了解到大多数人喜欢离市中心 12英里的霍比机场,而不喜欢城北26英里外新建的国际机场,从11月中旬 起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次,改为从霍比机场起 飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售,也由旅行 社代售,乘客用现金支付的机票,旅行社回扣10%,用信用卡支付的回扣7 。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票,每月由所在单位直接与西 南航空结帐。这种机票票价不打折扣,但给企业出差人员带来了方便 这些措施尽管使西南航空1971年第四季度的营业收入比上一季度有所 增长,但亏损仍大,年终公司累计损失达375万美元
家却显然达成了共识，那就是，尽管大家各自从不同的角度来分析这个案例， 并得出了不同的结论，然而正确的答案决非只有一个。 下面是西南航空公司案例，也能说明 HBS 的教学。 西南航空公司（以下简称西南航空）创建于 1967 年 3 月、以提高民航服 务质量为宗旨，有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城 市间开辟航线。1968 年 2 月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公 司。但由于另外两家航空公司：布朗尼夫航空公司（简称布郎尼夫）和得州 国际航空公司（简称得州国际）在法律上作梗，西南航空于 1971 年 6 月方才 开始营业。 上述三条航线中以达拉所——休斯敦航线的客运量为最大。布郎尼夫控 制了这条航线 75％的客运。这是一家拥有 74 架喷气式客机的国际航空公司。 该公司 1970 年载客 580 万人次，营业收入达 3.3 千万美元。得州国际拥有 45 架客机，该公司 1970 年载客 220 万人次，营业额达 7800 万美元。 由于这两家公司的主要航线是跨州飞行，所以想在州内旅行的乘客经常 买不到机票。此外，这两家公司的服务质量甚差，已引起乘客的普遍不满。 西南航空希望乘虚而入，发展业务。 布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为 27 元；达拉斯——圣安东尼奥航线票价为 28 元，经过深思熟虑，西南航空将三 条航线的票价一律定为 20 元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可 能效法削价，但决定先发制人。 根据西南航空的估计，每次班机载容量要达到 39 人方能收支平衡。公司 经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载客量。而 且他们认为航运市场潜力很大。 1971 年 6 月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音 737 双引擎喷气机，便捷的订票手续，可口的机上饮料，迷人的空中小姐招徕乘 客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。 从 1971 年 6 月 18 到 30 日，搭乘达拉斯——体斯敦航线班机的乘客平均 每班次仅 13.1 人；达拉斯——圣安东厄奥航线每班次乘客平均仅为 12.9 人。 七月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司 随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一 番。 西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。 1971 年 9 月定购的第四架波音 737 客机交货，于是西南航空决定从 10 月份 起，在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯——圣安东尼 奥航线上每两小时开一次班机。 西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心 12 英里的霍比机场，而不喜欢城北 26 英里外新建的国际机场，从 11 月中旬 起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起 飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行 社代售，乘客用现金支付的机票，旅行社回扣 10％，用信用卡支付的回扣 7 ％。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西 南航空结帐。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。 这些措施尽管使西南航空 1971 年第四季度的营业收入比上一季度有所 增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达 375 万美元
从1971年10月到1972年4月,西南航空每次班机的乘客平均人数从 8.4人增至26.7人,然而仍旧大大低于收回成本必需的量低人数。经验表 明,上午10时到下午4时这段时间,因乘客喜欢到霍比机场,西南航空干脆 不再用新建的国际机场了。 1972年5月14日,西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机,从 天29次减到22次;到圣安东尼奥的每天11次和圣安东尼奥——休斯敦的每 天6次则保持不变。这样一来,新购置的那架波音737飞机就用不着了。公 司很快找到了买主,从转卖中获得了53万美元的利润。 1972年6月,西南航空开业一周年,公司借此机会进行了声势浩大的庆 祝活动。机场候机室里,机舱内都布置了宣传画。整整一周,每天的班机上 都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服 务的弱小公司 西南航空的经理人员此时仔细研究了票价,根据成本和营业收入决定作 适当调整。不久前在每星期五晚上9时后曾试销10元一张的廉价机票。五月 份开始,则每天晚上9时后都出售廉价票。结果,买廉价票的乘客大增。原 来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展 就不能维持白天20元一张的票价了。故从7月9日开始,将单程机票从20 元提高到26元,并增设50元一张的回程机票和250一张的月票。月票在三 条航线上均可通用。 一向标榜廉价实惠的西南航空,如何将提高票价的决定告诉乘客,倒成 了一个难题,主管人员与一家广告公司磋商后,宣布班机上新设“经理级 座位。经理级座位拆去,乘客席位从112个减少到104个,以增加空间。另 向乘客免费供应饮料,由于航程短,估计空中小姐大概只来得及给乘客送上 两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告,宣布一等舱“经理级”座位的 开设。每张机票售价26元。 布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢?西南航空一位副总裁 说:“开始几天,我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是,从7 月11日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机,做到基本上每小时有一 次航班。7月17日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。7月21日布 朗尼夫也跟进,并且在晩上7时30分后,在达拉斯——休斯敦航线上增加了 次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次,提高票价,乘坐西南航空的旅 客在当年第二、第三季度下降了2%,但实际营业收入却有了增加。 西南航空9月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是:请您回忆 下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主 要通过电视和广告牌作宣传,强调该公司班机准时可靠。 10月底西南航空再次调整票价。10元的廉价票由半价票取代。单程13 美元,双程25美元。每晚8时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的机票 律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。1972年11月西南航空的 客运量比10月上升12%,成为全年营业额最高的月份。 1973年,西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司 在达拉斯——休斯敦航线上盈利,但在达拉斯—一圣安东尼奥航线上却赔 本。公司在这条线上平均每天有八次航班,布朗尼夫有34次。 1973年1月份西南航空在这条航线上每班次仅有17位乘客。经理人员 认为如果载客量不上升,他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力
从 1971 年 10 月到 1972 年 4 月，西南航空每次班机的乘客平均人数从 18.4 人增至 26.7 人，然而仍旧大大低于收回成本必需的量低人数。经验表 明，上午 10 时到下午 4 时这段时间，因乘客喜欢到霍比机场，西南航空干脆 不再用新建的国际机场了。 1972 年 5 月 14 日，西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机，从一 天 29 次减到 22 次；到圣安东尼奥的每天 11 次和圣安东尼奥——休斯敦的每 天 6 次则保持不变。这样一来，新购置的那架波音 737 飞机就用不着了。公 司很快找到了买主，从转卖中获得了 53 万美元的利润。 1972 年 6 月，西南航空开业一周年，公司借此机会进行了声势浩大的庆 祝活动。机场候机室里，机舱内都布置了宣传画。整整一周，每天的班机上 都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服 务的弱小公司。 西南航空的经理人员此时仔细研究了票价，根据成本和营业收入决定作 适当调整。不久前在每星期五晚上 9 时后曾试销 10 元一张的廉价机票。五月 份开始，则每天晚上 9 时后都出售廉价票。结果，买廉价票的乘客大增。原 来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展， 就不能维持白天 20 元一张的票价了。故从 7 月 9 日开始，将单程机票从 20 元提高到 26 元，并增设 50 元一张的回程机票和 250 一张的月票。月票在三 条航线上均可通用。 一向标榜廉价实惠的西南航空，如何将提高票价的决定告诉乘客，倒成 了一个难题，主管人员与一家广告公司磋商后，宣布班机上新设“经理级” 座位。经理级座位拆去，乘客席位从 112 个减少到 104 个，以增加空间。另 向乘客免费供应饮料，由于航程短，估计空中小姐大概只来得及给乘客送上 两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告，宣布一等舱“经理级”座位的 开设。每张机票售价 26 元。 布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢？西南航空一位副总裁 说：“开始几天，我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是，从 7 月 11 日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机，做到基本上每小时有一 次航班。7 月 17 日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。7 月 21 日布 朗尼夫也跟进，并且在晚上 7 时 30 分后，在达拉斯——休斯敦航线上增加了 一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次，提高票价，乘坐西南航空的旅 客在当年第二、第三季度下降了 2％，但实际营业收入却有了增加。 西南航空 9 月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是：请您回忆一 下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主 要通过电视和广告牌作宣传，强调该公司班机准时可靠。 10 月底西南航空再次调整票价。10 元的廉价票由半价票取代。单程 13 美元，双程 25 美元。每晚 8 时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的机票 一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。1972 年 11 月西南航空的 客运量比 10 月上升 12％，成为全年营业额最高的月份。 1973 年，西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司 在达拉斯——休斯敦航线上盈利，但在达拉斯——圣安东尼奥航线上却赔 本。公司在这条线上平均每天有八次航班，布朗尼夫有 34 次。 1973 年 1 月份西南航空在这条航线上每班次仅有 17 位乘客。经理人员 认为如果载客量不上升，他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力
来吸引更多乘客。 1973年1月22日他们宣布该航线实行60天半价票,并在电视台和电台 上大作宣传。西南航空的算盘:如果此举成功,半价就保持不变。 宣布60大的用意是刺激乘客的兴趣,同时也减少竞争对手报复的可能 半价票运动立竿见影。第一个星期,达拉斯—一圣安东尼奥航线每班次乘客 遽增48人,而且继续增长。 2月1日布朗尼夫在报刊上刊登了整版广告,宣布在达拉斯——休斯敦 霍比机场航线实行半价票至4月1日为止。而该航线国际机场票价仍保持原 价。西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策 西南航空应釆取什么对策呢?这就需要学生们在课堂上参照实例后面附 载的10页关于该公司的客运里统计年度报告,飞行成本、广告样纸,损益计 算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实 行半价?它的长期目标是什么?如何与两家竞争对手瓜分市场?西南航空如 果认识到三空之间既相争又相依靠,那么挑起价格战的得失将会怎样?这些 课题,都需要哈佛学生在10分钟的课堂讨论中一一解答。 由以上例子可以看出,哈佛商学院的案例分析教学法,不是去寻找正确 答案的教学,实际上也不存在绝对的正确答案,存在的只是可能正确处理和 解决问题的具体方法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况 理解和判断的不同。 通过学习,培养学生们的这种正确答案并非一个的多向、发散型思维方 式,也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。 HBS的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现,占学习成绩的25~50%。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言 教授在开讲之前总要环视一遍教室,他是在挑选最先发言的学生。这时 的教室会让人明显感到一种恐怖气氛,如果你被教授提名,却没有进行充分 的预习而不得不“pas”的话,就犯了哈佛商学院的“大忌”。因为按照记 分规则,如果你选择“pass”的话,成绩就会自动拉下一档;“pass”两次 之后就可能拿不到学分;三次以上的“pass”,不但拿不到学分,而且还会 受到校方“行为不良”的警告,严重的会被勒令退学 在教授物色人选的时候,那些不甘人后的学生,会处于绝对的紧张状态 或咳嗽一声,或掉一下笔,或者挠一下头发,做岀企图避开或吸引教授视线 的动作,都将是一场“黑色喜剧”。尽管如此,一旦有哪个家伙被提起来开 始报告的时候,其余的80多名学生马上就会变得精神抖擞,聚精会神地寻找 该同学的错误,推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好,更出风头。他们完 全忘记了,如果是自己站在那里发言的话,也会不可避免地犯同样的错误。 当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后,其 余的人会一齐举起手来要求发言,于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张,很多HBS学生在第一年上学期间,除了教授和同学 之外,很少能接触其他人,又由于课程的进展非常快,一旦误课就很难赶上, 因此,生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病,学生们总是尽量坚持去 上课。所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛,学生们不但要学习企业管理方面的知识,而且还要学会处理其 他很多课题,他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到对这些决策
来吸引更多乘客。 1973 年 1 月 22 日他们宣布该航线实行 60 天半价票，并在电视台和电台 上大作宣传。西南航空的算盘：如果此举成功，半价就保持不变。 宣布 60 大的用意是刺激乘客的兴趣，同时也减少竞争对手报复的可能。 半价票运动立竿见影。第一个星期，达拉斯——圣安东尼奥航线每班次乘客 遽增 48 人，而且继续增长。 2 月 1 日布朗尼夫在报刊上刊登了整版广告，宣布在达拉斯——休斯敦 霍比机场航线实行半价票至 4 月 1 日为止。而该航线国际机场票价仍保持原 价。西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。 西南航空应采取什么对策呢？这就需要学生们在课堂上参照实例后面附 载的 10 页关于该公司的客运里统计年度报告，飞行成本、广告样纸，损益计 算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实 行半价？它的长期目标是什么？如何与两家竞争对手瓜分市场？西南航空如 果认识到三空之间既相争又相依靠，那么挑起价格战的得失将会怎样？这些 课题，都需要哈佛学生在 10 分钟的课堂讨论中一一解答。 由以上例子可以看出，哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确 答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和 解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况 理解和判断的不同。 通过学习，培养学生们的这种正确答案并非一个的多向、发散型思维方 式，也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。 HBS 的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现，占学习成绩的 25～50％。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言。 教授在开讲之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。这时 的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分 的预习而不得不“pass”的话，就犯了哈佛商学院的“大忌”。因为按照记 分规则，如果你选择“pass”的话，成绩就会自动拉下一档；“pass”两次 之后就可能拿不到学分；三次以上的“pass”，不但拿不到学分，而且还会 受到校方“行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。 在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态， 或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，做出企图避开或吸引教授视线 的动作，都将是一场“黑色喜剧”。尽管如此，一旦有哪个家伙被提起来开 始报告的时候，其余的 80 多名学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找 该同学的错误，推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好，更出风头。他们完 全忘记了，如果是自己站在那里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误。 当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其 余的人会一齐举起手来要求发言，于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张，很多 HBS 学生在第一年上学期间，除了教授和同学 之外，很少能接触其他人，又由于课程的进展非常快，一旦误课就很难赶上， 因此，生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病，学生们总是尽量坚持去 上课。所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其 他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到对这些决策
的自我认可。换句话说,哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上,在 上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中,学生们之间的互 相交流和帮助,会花掉不少的时间,但从根本上来说,能否真正学好,全靠 个人的努力。 哈佛商学院所追求的东西简单明了,那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法。学生们必须有一种能力,使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题,能够面对复杂多变的情况,把重要的和不重要的事情区别开来 他们还必须具备另一种能力,就是在缺少足够和必要信息的情况下,也能够 作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中,没有人 会给你准备好正确的答案,并且任何答案都不会是完美的,总会有一些地方 是错误的,至少是不尽人意的,哈佛学生的脑子里被灌输的是:如果你希望 走向社会后,在任何时候都想得到应有的评价,那么你在哈佛学习期间,就 没有晒太阳的闲功夫。哈佛流传的格言是“忙完秋收忙秋种,学习,学习, 再学习
的自我认可。换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上，在 上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中，学生们之间的互 相交流和帮助，会花掉不少的时间，但从根本上来说，能否真正学好，全靠 个人的努力。 哈佛商学院所追求的东西简单明了，那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法。学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来， 他们还必须具备另一种能力，就是在缺少足够和必要信息的情况下，也能够 作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没有人 会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方 是错误的，至少是不尽人意的，哈佛学生的脑子里被灌输的是：如果你希望 走向社会后，在任何时候都想得到应有的评价，那么你在哈佛学习期间，就 没有晒太阳的闲功夫。哈佛流传的格言是“忙完秋收忙秋种，学习，学习， 再学习