氛,杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评,没有人会因与 他意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公,才能激励大家发挥创造力 有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他决不容忍部下玩弄任何形式的 政治手段。 杰尼说:“作为一个领导,激发部下干出成绩的最好方法在于平时用一 言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。 杰厄培养了他们,影响了他们的一生。到杰尼退休时,曾经担任过1的经 理,但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有130人。如哥伦比亚 广播公司董事长爱尔伦,美国无线电公司总裁凡伦特,露华浓化妆品公司董 事长伯杰赖克,联合化学公司总裁亨尼思,西联电讯公司总裁弗拉纳根,柯 尔特工业集团总裁斯特里奇曼,挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等。这 些卓有建树的人对杰尼恭之敬之,钦佩之至,至今还充满自豪地谈起在杰尼 的领导下戮力同心,建立ITT王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说 那是他们一生中最幸福、最兴奋的年代。 杰尼出身平平,小时候当过别人的跑街,做过会计,半工半读了八年才 挣得大学文凭。他先前没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个 意义上,杰尼是千万有进取心的普通人的楷模,更是工商管理学生的典范。 除了上述12门必修课以外,哈佛商学院为了扩展学生的知识面,开阔学 生的眼界和满足不同类型学生的需要还设置了众多的选修课:公司战略、发 展中国家管理、组织设计、工业竞争分析、战略管理与控制、资本市场、公 司财务管理、金融投资学、新刨企业的管理、国际工商管理、房地产管理、 财务风险管理、谈判分析、消费品市场营销、零售学、企业家与创造力、组 织变革的管理、权力和影响力、社会心理学、作业管理、技术管理和服务管 理、决策及伦理价值等等,简直就像超级市场货架上整整齐齐的商品一样, 琳琅满目、五花八门,令人目不暇接 社会心理学,是一门讲授如何将弗洛依德的精神分析论用于企业管理的 课程。 工业与竞争分析,是由美国企业竞争战略研究的权威迈克尔·波特教授 创设的。其以波特的成名作《竞争战略》和《竞争优势》为基础理论,分析 了新兴工业、衰落中的工业、全球性工业、分散性工业等不同类型工业的特 点及其竞争战略。 金融投资学,主要讲授现代金融投资中所面临的各种风险;如何避免这 些风险来获取尽可能多的效益;以及企业的资本结构对企业价值的影响等。 企业家与创造力,是由华裔教授高健开设的。其主要内容有:创造性才 能,创造的过程,企业家的特质,自营企业面临的问题,成熟企业中的创新 开拓精神,有利于发挥创造性才能的环境等。 另外,需要特别一提的是80年代末期哈佛商学院为了适应社会的发展变 化,以副院长派博教授为首的一个小组领导创设了决策与伦理价值(DMEV) 课程。 派博教授认为伦理价值、领导和企业责任是管理学院最重要的使命;伦 理及企业责任必须是企业性管理学院的教育重心;不论教育者或学生,都必 须在自己所选择的事业中注入兴奋刺激的感觉,而这种感觉则源于对员工 消费者、供应商与社区的责任、挑战与机会;必须深入探讨领导、伦理与企 业责任的真实现象;必须强调基于公正的判断、同情心、诚实、尊重和信任
氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会因与 他意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力， 有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他决不容忍部下玩弄任何形式的 政治手段。 杰尼说：“作为一个领导，激发部下干出成绩的最好方法在于平时用一 言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。 杰厄培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过 1TT 的经 理，但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有 130 人。如哥伦比亚 广播公司董事长爱尔伦，美国无线电公司总裁凡伦特，露华浓化妆品公司董 事长伯杰赖克，联合化学公司总裁亨尼思，西联电讯公司总裁弗拉纳根，柯 尔特工业集团总裁斯特里奇曼，挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等。这 些卓有建树的人对杰尼恭之敬之，钦佩之至，至今还充满自豪地谈起在杰尼 的领导下戮力同心，建立 ITT 王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说 那是他们一生中最幸福、最兴奋的年代。 杰尼出身平平，小时候当过别人的跑街，做过会计，半工半读了八年才 挣得大学文凭。他先前没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个 意义上，杰尼是千万有进取心的普通人的楷模，更是工商管理学生的典范。 除了上述 12 门必修课以外，哈佛商学院为了扩展学生的知识面，开阔学 生的眼界和满足不同类型学生的需要还设置了众多的选修课：公司战略、发 展中国家管理、组织设计、工业竞争分析、战略管理与控制、资本市场、公 司财务管理、金融投资学、新刨企业的管理、国际工商管理、房地产管理、 财务风险管理、谈判分析、消费品市场营销、零售学、企业家与创造力、组 织变革的管理、权力和影响力、社会心理学、作业管理、技术管理和服务管 理、决策及伦理价值等等，简直就像超级市场货架上整整齐齐的商品一样， 琳琅满目、五花八门，令人目不暇接。 社会心理学，是一门讲授如何将弗洛依德的精神分析论用于企业管理的 课程。 工业与竞争分析，是由美国企业竞争战略研究的权威迈克尔·波特教授 创设的。其以波特的成名作《竞争战略》和《竞争优势》为基础理论，分析 了新兴工业、衰落中的工业、全球性工业、分散性工业等不同类型工业的特 点及其竞争战略。 金融投资学，主要讲授现代金融投资中所面临的各种风险；如何避免这 些风险来获取尽可能多的效益；以及企业的资本结构对企业价值的影响等。 企业家与创造力，是由华裔教授高健开设的。其主要内容有：创造性才 能，创造的过程，企业家的特质，自营企业面临的问题，成熟企业中的创新 开拓精神，有利于发挥创造性才能的环境等。 另外，需要特别一提的是 80 年代末期哈佛商学院为了适应社会的发展变 化，以副院长派博教授为首的一个小组领导创设了决策与伦理价值（DMEV） 课程。 派博教授认为伦理价值、领导和企业责任是管理学院最重要的使命；伦 理及企业责任必须是企业性管理学院的教育重心；不论教育者或学生，都必 须在自己所选择的事业中注入兴奋刺激的感觉，而这种感觉则源于对员工、 消费者、供应商与社区的责任、挑战与机会；必须深入探讨领导、伦理与企 业责任的真实现象；必须强调基于公正的判断、同情心、诚实、尊重和信任
的关系。据此,DMEV的教学内容主要有六个方面: 1.现代企业责任的广度、实际运作时的限制与权衡角度 2.如何在个人与组织效率的前提下,寻找出伦理价值的中心点。 3.忽视伦理道德对各方面的危害及影响 4.融合伦理价值来进行企业决策 5.衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案。 6.尊重法律并了解其限制。 为了对选修课进行客观的评价,提高选修课的教学质量,哈佛学生会的 教育委员会在每门课程的最后一堂课上,会向学生送发“课程评价表”让学 生填写。填表的学生可以不写自己的姓名,填好表后,由学生会保管,一直 待教师将学生的成绩送到教务处后才交给教师,这样可以免除学生的后顾之 忧,保证了结果的真实性和客观性
的关系。据此，DMEV 的教学内容主要有六个方面： 1.现代企业责任的广度、实际运作时的限制与权衡角度。 2.如何在个人与组织效率的前提下，寻找出伦理价值的中心点。 3.忽视伦理道德对各方面的危害及影响。 4.融合伦理价值来进行企业决策。 5.衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案。 6.尊重法律并了解其限制。 为了对选修课进行客观的评价，提高选修课的教学质量，哈佛学生会的 教育委员会在每门课程的最后一堂课上，会向学生送发“课程评价表”让学 生填写。填表的学生可以不写自己的姓名，填好表后，由学生会保管，一直 待教师将学生的成绩送到教务处后才交给教师，这样可以免除学生的后顾之 忧，保证了结果的真实性和客观性
第三节哈佛的案例教学法 HBS的课程是以案例分析为主的,制作和设计这些经营案例的,既有哈 佛大学的教授,也有该校的毕业生,还有其他有关的研究者。为了保证这些 案例的多样性和全面性,所有案例在正式列入课程之前,都要经过反复认真 的讨论。一个案例通常要讲两、三节课,每一节课80分钟。 每节课开始,任课教授首先指定一个学生起来说明案例,分析问题并提 出解决问题的手段,或者指出实现公司目标的方法和途径。所给时间一般是 10~20分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例,阐述自己的看 法、分析、措施,以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得 发言的机会,往往是你喊我叫,互不相让。教室里经常乱作一团,教授则努 力控制局面,引导发言。但往往总有不少学生,不顾教授的提议,仍然在那 里唇枪舌剑,有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段,以便使讨论能够继 续进行下去。 HBS讲课所用的案例,与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院 往往预先准备好了案例的分析结果,作为正确答案。但HBS认为,一个案例 的正确答案,决不是唯一的。案例分析的结果,往往是一个中间产物,最后 总会留下很多悬而未决的问题。因此,有时甚至有意识地在案例制做时把 些重要的资料或数据漏掉。它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、 更有效的管理手段,而不太重视经营问题的解决结果。HBS的教学重视的是 如何分析复杂的企业形势的“方法” 因此可以说,HBS的案例分析教法,不是去寻找正确答案的教学,实际 上也不存在绝对的正确答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方 法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况理解和判断的不同。 从某种意义上说,在两个学年学完800多个案例,就好比用两年时间玩一个 巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置,但您先拼哪一块, 先从边上拼,还是从角上拼或是从中间拼,可以是千变万化的,全凭个人意 愿 HBS的案例分析教学法,是力图把学生置于一个实际经营者的立场上 从实战的环境出发,来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料 靠死记硬背是绝对消化不了的,要想把课程内容真正学到手,就必须每天晚 上读完2~3个案例,还要对它们进行详细的分析,并作出笔记。要充分准备 好一个案例,一般需要两个小时以上的时间,没有一目十行的阅读能力和超 人的分析能力,是根本吃不消的。 这是一位HBS的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历 担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时,我顿时心怦怦跳起来。我打算 向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将E公司电动工具部门合并到布莱克·德克公司的实 施计划。我扫了一眼笔记,试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到没有算出实施 我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时,感到一阵紧张。我知道同学们肯定会发现这点遗 漏,但我已没有时间了。我抬起头来,不看笔记了。教室安静极了,所有的眼睛都盯着我。“我 制定了一个中长期实施计划”,我开始说道。在我发言时,教授将计划的目标和关键步骤一一 列举在黑板上。我花了大约10分钟时间,讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策略, 讲了策略的投资预算和时间进度安排,以及对付各方面竞争对手的应变措施 当发言进入总结阶段时,我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上我们课外学习小组已经
第三节 哈佛的案例教学法 HBS 的课程是以案例分析为主的，制作和设计这些经营案例的，既有哈 佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些 案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真 的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每一节课 80 分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提 出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。所给时间一般是 10～20 分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看 法、分析、措施，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得 发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努 力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那 里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够继 续进行下去。 HBS 讲课所用的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院 往往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。但 HBS 认为，一个案例 的正确答案，决不是唯一的。案例分析的结果，往往是一个中间产物，最后 总会留下很多悬而未决的问题。因此，有时甚至有意识地在案例制做时把一 些重要的资料或数据漏掉。它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、 更有效的管理手段，而不太重视经营问题的解决结果。HBS 的教学重视的是 如何分析复杂的企业形势的“方法”。 因此可以说，HBS 的案例分析教法，不是去寻找正确答案的教学，实际 上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方 法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年学完 800 多个案例，就好比用两年时间玩一个 巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但您先拼哪一块， 先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意 愿。 HBS 的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上， 从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料， 靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚 上读完 2～3 个案例，还要对它们进行详细的分析，并作出笔记。要充分准备 好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超 人的分析能力，是根本吃不消的。 这是一位 HBS 的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历： 担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时，我顿时心怦怦跳起来。我打算 向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将 GE 公司电动工具部门合并到布莱克·德克公司的实 施计划。我扫了一眼笔记，试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到没有算出实施 我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时，感到一阵紧张。我知道同学们肯定会发现这点遗 漏，但我已没有时间了。我抬起头来，不看笔记了。教室安静极了，所有的眼睛都盯着我。“我 制定了一个中长期实施计划”，我开始说道。在我发言时，教授将计划的目标和关键步骤一一 列举在黑板上。我花了大约 10 分钟时间，讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策略， 讲了策略的投资预算和时间进度安排，以及对付各方面竞争对手的应变措施。 当发言进入总结阶段时，我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上我们课外学习小组已经
充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的!然而,我话音未落,80多只手毫不客气地 举起来,准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的· 切,会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学 校生活,会抓住和拥有你的整个身心,不断地向你的智力和忍受力的极限挑 战,并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。案例教学法强 迫学生参与课堂讨论,要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除 主动地参与课堂教学外,还组成课外学习小组,来缓解巨大的学习压力。为 了能考试及格并取得毕业证书,学生必须在自己的学习中发挥积极主动性。 正是这种参与性的、苏格拉底式的方法,才使HBS在林立的商学院竞争中居 于领先地位,才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。在 哈佛商学院,你学到的不仅仅是管理知识,更重要的是它教你如何去思考问 题。 案例教学不重视是否得出正确答案,重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大专辨论会,取胜的一方不是因为其观点如何正确,而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上,久经推敲的案例中,已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程,对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式,使哈佛商学院的教学体制别具一格 即使没有多大名气的教授,也都很有上课天赋,运用案例法激发学生, 促使他们去思索,去探讨。当然,这种方法并非十全十美,甚至令人恼怒 但总的来说,它是一种特别的学习方法,这种方法之所以能够在HBS行得通, 是因为在HBS教与学的都是一流的教授和学生 下面是日本本田汽车公司的案例,也许能略见一斑地说明哈佛商学院的 教学方式 这里要讨论的是本田公司的发家史。本田汽车公司的创建人本田宗一郎 是一个天才的发明家兼实业家。第二次世界大战后,日本急需交通运输工具。 当时全日本有二百多家摩托车制造厂,但设备陈旧、技术落后、材料质劣。 本田宗一郎崇尚技术,以为技术不仅可以振兴日本社会,并能创造一个更美 好的新世界。1946年他创办了本田技术研究所开始从事内燃机的研究。1947 年他研制出了一种二冲程50C0的A型发动机。1948年他创办了本田汽车公 司 1949年本田又研制出一种二冲程50003马力的D型摩托车。该车比别的 厂家的产品优质耐用,受到市场的欢迎。本田雇佣了70名工人,每月生产 100辆。但是经销本田摩托的车行为了厚利,人为地将销售量限制在每月80 辆,气得本田七窍生烟。 1951年,本田出人意料地实现了一项攻关性突破,研制出一种马力比别 人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。1952年, 本田的投资人藤況筹集到8.8万美元,决定把本田汽车公司建成一个能生产 车链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂,以减少对零件 供应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了10倍。1951年只有150人
充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的！然而，我话音未落，80 多只手毫不客气地 举起来，准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一 切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS 的两年学 校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑 战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。案例教学法强 迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除 主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。为 了能考试及格并取得毕业证书，学生必须在自己的学习中发挥积极主动性。 正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使 HBS 在林立的商学院竞争中居 于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。在 哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何去思考问 题。 案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大专辨论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。 即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生， 促使他们去思索，去探讨。当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。 但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在 HBS 行得通， 是因为在 HBS 教与学的都是一流的教授和学生。 下面是日本本田汽车公司的案例，也许能略见一斑地说明哈佛商学院的 教学方式。 这里要讨论的是本田公司的发家史。本田汽车公司的创建人本田宗一郎 是一个天才的发明家兼实业家。第二次世界大战后，日本急需交通运输工具。 当时全日本有二百多家摩托车制造厂，但设备陈旧、技术落后、材料质劣。 本田宗一郎崇尚技术，以为技术不仅可以振兴日本社会，并能创造一个更美 好的新世界。1946 年他创办了本田技术研究所开始从事内燃机的研究。1947 年他研制出了一种二冲程 50CC 的 A 型发动机。1948 年他创办了本田汽车公 司。 1949 年本田又研制出一种二冲程 5OCC3 马力的 D 型摩托车。该车比别的 厂家的产品优质耐用，受到市场的欢迎。本田雇佣了 70 名工人，每月生产 100 辆。但是经销本田摩托的车行为了厚利，人为地将销售量限制在每月 80 辆，气得本田七窍生烟。 1951 年，本田出人意料地实现了一项攻关性突破，研制出一种马力比别 人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。1952 年， 本田的投资人藤沢筹集到 8.8 万美元，决定把本田汽车公司建成一个能生产 车链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂，以减少对零件 供应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了 10 倍。1951 年只有 150 人
到1952年已有1300人。本田摩托车的高效率发动机和优质车身赢得了越来 越多的顾客。 藤汎始终鼓励本田对技术精益求精,保持领先。此时资金来源已不成问 题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”一英国人岛 摩托车的比赛中夺冠。他殚精竭虑,终于制成一种重量轻一半,马力却增加 一倍的发动机。先后于1959年和1961年荣获英国人岛摩托车赛制造者最高 奖 从一开始藤況就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。 1958年本田精心设计的500轻型摩托车问世。其外观如自行车,配有自动 离合器、三级变速器和自动启动器。500的发动机成本要比100c0的低一倍, 因此买得起的人很多。转眼之间,订货单源源而至。到1959年底,本田已跃 居日本摩托车制造业首位,占领了日本市场的80%,年销17万辆轻型摩托 车,营业收入达5500万美元,成为世界上最大的摩托车制造商。 本田决定建造一座日产量3万辆的自动化工厂。藤況乘机整顿了本田的 销售渠道。多年来,摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售,只有车子 出售后才能收款。更不幸的是,由于本田进入摩托车市场较晚,不少忠于老 牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤沨重新谈判了承销合同,规 定经销本田轻型摩托车的全日本1.2万多家自行车商店必须货到交款,取消 了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。 国内的成功给了本田很大的信心,他决定寻求新市场。东南亚地区收入 低,公路质量差,本田公司出口到该地区的摩托车1958年仅1000辆,欧洲 市场虽大,却为几大名牌厂家占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心 勃勃的本田寻求的目标 1958年,本田美国分公司总裁川岛纪八郎一行访问了旧金山、洛杉矾、 达拉斯、纽约等地。他的第一个反应是日本居然和这样富有的大国交战实在 愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车商全是在业余经销 摩托车。全美仅有3000家摩托车行,其中每周营业5天的仅1000家。摩托 车以寄售方式承销,车行存货少,售后服务差。 美国人人都开汽车,摩托车能打开销路吗?但是川岛了解到美国登记注 册的摩托车达40万辆,每年从欧洲进口6万辆。他回国后表示要以欧洲制造 商为竞争对手,决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取10%的地盘, 公司拨给川岛100万美元,没有定出任何利润指标。 第一年川岛等人犹如瞎子摸鱼,不知道美国摩托车行销的旺季是4月到 8月这段时期。他们来到美国时正赶上1959年旺季收尾。本田公司在日本受 够了中间批发商之苦,所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们在 摩托车专业杂志上刊登广告。到1960年春,已有40家车行承销本田摩托车。 1961年发展到125家。 后来,本田摩托车公司终于时来运转。原来,来美之后的川岛一直根据 直觉,没有推出在日本供不应求的50轻型摩托车,以为美国人凡事好大型 喜豪华。欧洲制造商和美国制造商一样,也着重一个“大”字。运到美国的 50cC轻型车则仅供本田公司内部人员自己使用。谁知这种轻型车在洛杉矾马 路上驰聘,却引起了非始料可及的注意。 天,美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示愿意代销。川岛坚 决不卖给中间商,但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。可是,川岛仍然
到 1952 年已有 1300 人。本田摩托车的高效率发动机和优质车身赢得了越来 越多的顾客。 藤沢始终鼓励本田对技术精益求精，保持领先。此时资金来源已不成问 题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”——英国人岛 摩托车的比赛中夺冠。他殚精竭虑，终于制成一种重量轻一半，马力却增加 一倍的发动机。先后于 1959 年和 1961 年荣获英国人岛摩托车赛制造者最高 奖。 从一开始藤沢就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。 1958 年本田精心设计的 50CC 轻型摩托车问世。其外观如自行车，配有自动 离合器、三级变速器和自动启动器。50CC 的发动机成本要比 100CC 的低一倍， 因此买得起的人很多。转眼之间，订货单源源而至。到 1959 年底，本田已跃 居日本摩托车制造业首位，占领了日本市场的 80％，年销 17 万辆轻型摩托 车，营业收入达 5500 万美元，成为世界上最大的摩托车制造商。 本田决定建造一座日产量 3 万辆的自动化工厂。藤沢乘机整顿了本田的 销售渠道。多年来，摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售，只有车子 出售后才能收款。更不幸的是，由于本田进入摩托车市场较晚，不少忠于老 牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤沢重新谈判了承销合同，规 定经销本田轻型摩托车的全日本 1.2 万多家自行车商店必须货到交款，取消 了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。 国内的成功给了本田很大的信心，他决定寻求新市场。东南亚地区收入 低，公路质量差，本田公司出口到该地区的摩托车 1958 年仅 1000 辆，欧洲 市场虽大，却为几大名牌厂家占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心 勃勃的本田寻求的目标。 1958 年，本田美国分公司总裁川岛纪八郎一行访问了旧金山、洛杉矾、 达拉斯、纽约等地。他的第一个反应是日本居然和这样富有的大国交战实在 愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车商全是在业余经销 摩托车。全美仅有 3000 家摩托车行，其中每周营业 5 天的仅 1000 家。摩托 车以寄售方式承销，车行存货少，售后服务差。 美国人人都开汽车，摩托车能打开销路吗？但是川岛了解到美国登记注 册的摩托车达 40 万辆，每年从欧洲进口 6 万辆。他回国后表示要以欧洲制造 商为竞争对手，决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取 10％的地盘， 公司拨给川岛 100 万美元，没有定出任何利润指标。 第一年川岛等人犹如瞎子摸鱼，不知道美国摩托车行销的旺季是 4 月到 8 月这段时期。他们来到美国时正赶上 1959 年旺季收尾。本田公司在日本受 够了中间批发商之苦，所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们在 摩托车专业杂志上刊登广告。到 1960 年春，已有 40 家车行承销本田摩托车。 1961 年发展到 125 家。 后来，本田摩托车公司终于时来运转。原来，来美之后的川岛一直根据 直觉，没有推出在日本供不应求的 50CC 轻型摩托车，以为美国人凡事好大型 喜豪华。欧洲制造商和美国制造商一样，也着重一个“大”字。运到美国的 50CC 轻型车则仅供本田公司内部人员自己使用。谁知这种轻型车在洛杉矾马 路上驰聘，却引起了非始料可及的注意。 一天，美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示愿意代销。川岛坚 决不卖给中间商，但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。可是，川岛仍然