这里必须指出,总经理和领袖不是一回事。领袖不必是总经理,总经理 未必是领袖。任何职位上的人都可以发挥领导作用,但只有成功的总经理才 同时是领袖。领袖最基本的特点是富于远见,敢想敢为;他有远大的理想 充满信心,他能用这种理想激励别人,使别人跟自己走。领袖不是把自己的 理想强加于人,他的魅力在于能用理想打动一大群人,使他们产生跟自己一 样的信心、热情和干劲,从而参加到实现这一理想的努力中去。 在这门课上,讨论的是总经理的成功之道,这是HBS学生学习关键,这 里不妨以美国国际电报电话公司的哈罗德·杰尼的案例为代表作说明。 哈罗德·杰尼是美国企业管理界最有影响的人物之一。在美国企业界领 袖的群星中,他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起,杰尼任美国国际 电报电话公司(TT)总裁达20年,在杰尼接管ITT的时候,公司的业务大 部分在美国以外,在欧洲,公司的投资比例高,利润却很低;在拉丁美洲 盈利虽高,但政局动荡。当时,TT的各个分公司各自为政,总部虚有其名, 整个公司无通盘计划,处于得过且过的混乱状态。 在杰尼任内,ITT创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来,年 复一年,不论是经济不景气的年份,还是经济上升的时期,ITT的利润每年 都以10%的增长率上升,一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年 的76亿美元上升到1979年的220亿美元,营业利润从20年前的2900万美 元增至1975年的7亿美元。 在杰厄的领导下,ITT不仅制造精密的电信器材和经营电话公司,而且 把经营范围扩大到岀版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行 业。不少ITT属下的公司本身就是其行业中的佼佼者。如喜来登宾馆是美国 第二大联营宾馆,哈特福德保险公司是美国第四大意外保险公司,艾维斯汽 车出租公司是美国第二大汽车出租公司。ITT拥有250个分公司,遍布全球 115个国家,有37万雇员,是世界上最大最营利的多行业联合企业。 在杰尼退休时,ITT已发展成为美国第十一大公司。比它大的十家公司 中有六家是石油公司,其余的四家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美 国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、麦道化学 公司、联合碳化物公司、依斯曼·柯达公司、美国无线电公司、西屋电气公 司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。 杰尼高瞻远瞩,不畏风险,气魄宏大,才智超群。他被称为“企业经营 的米开朗琪罗”,所有与他共过事的人,有口皆碑,称他是天才,是一个经 营企业的大师。杰尼不是一个发明家,不曾发明过微集成电路,没有发现过 石油,也没有自己开过公司。他的业绩是在于振兴一个经营不善、萎靡不振 的电话公司,将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。 最难能可贵的是,杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业,如电脑工 业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理方法吸引了许多美国公司。 杰尼整顿ITT,先从罗致人才着手。他的办法高明而简单:重金聘请人 才,然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现 哪一家公司有一个三、四十岁聪明干练有工作热情的经理人才,杰尼愿意给 这个人15年后才指望得到薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外,他还让属下 的经理以优惠的条件购买公司股票,自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需 要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的,莫过于让罗致到 的人才因工资太低而另谋高就
这里必须指出，总经理和领袖不是一回事。领袖不必是总经理，总经理 未必是领袖。任何职位上的人都可以发挥领导作用，但只有成功的总经理才 同时是领袖。领袖最基本的特点是富于远见，敢想敢为；他有远大的理想， 充满信心，他能用这种理想激励别人，使别人跟自己走。领袖不是把自己的 理想强加于人，他的魅力在于能用理想打动一大群人，使他们产生跟自己一 样的信心、热情和干劲，从而参加到实现这一理想的努力中去。 在这门课上，讨论的是总经理的成功之道，这是 HBS 学生学习关键，这 里不妨以美国国际电报电话公司的哈罗德·杰尼的案例为代表作说明。 哈罗德·杰尼是美国企业管理界最有影响的人物之一。在美国企业界领 袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从 1959 年起，杰尼任美国国际 电报电话公司（ITT）总裁达 20 年，在杰尼接管 ITT 的时候，公司的业务大 部分在美国以外，在欧洲，公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲， 盈利虽高，但政局动荡。当时，ITT 的各个分公司各自为政，总部虚有其名， 整个公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状态。 在杰尼任内，ITT 创造了连续 58 个季度利润上增的纪录。十几年来，年 复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT 的利润每年 都以 10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从 1959 年 的 7.6 亿美元上升到 1979 年的 220 亿美元，营业利润从 20 年前的 2900 万美 元增至 1975 年的 7 亿美元。 在杰厄的领导下，ITT 不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且 把经营范围扩大到出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行 业。不少 ITT 属下的公司本身就是其行业中的佼佼者。如喜来登宾馆是美国 第二大联营宾馆，哈特福德保险公司是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽 车出租公司是美国第二大汽车出租公司。ITT 拥有 250 个分公司，遍布全球 115 个国家，有 37 万雇员，是世界上最大最营利的多行业联合企业。 在杰尼退休时，ITT 已发展成为美国第十一大公司。比它大的十家公司 中有六家是石油公司，其余的四家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美 国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、麦道化学 公司、联合碳化物公司、依斯曼·柯达公司、美国无线电公司、西屋电气公 司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。 杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“企业经营 的米开朗琪罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，称他是天才，是一个经 营企业的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过 石油，也没有自己开过公司。他的业绩是在于振兴一个经营不善、萎靡不振 的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。 最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工 业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理方法吸引了许多美国公司。 杰尼整顿 ITT，先从罗致人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人 才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的 10％以上。如果发现 哪一家公司有一个三、四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给 这个人 15 年后才指望得到薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下 的经理以优惠的条件购买公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需 要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让罗致到 的人才因工资太低而另谋高就
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不 可能在这样的年纪被提拔到独挡一面的负责岗位的,杰尼给他们大显身手的 机会,往往布置给他们几乎不可能完成的任务,推动他们登上他们自己都没 有预料的高度,发挥出自己都意想不到的潜力。杰厄不仅善于罗致人才,更 重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批经理在水中学习游泳,却又不 是放任自流。 杰尼说:“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流,听之任之,六 个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。” 杰尼一方面给这些经理巨大的自由和责任,另一方面自己也在发掘问 题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他,只要你按计划完成工作,而杰尼 不管你怎样去完成。可是一旦没有按计划完成工作,你就要小心,工作没有 按计划进展,你非但要准备好充分的理由,而且得想好解决的方案。杰尼不 希望你有困难的时候一声不吭,他希望你及早求援。你干得出色,杰尼从不 吝惜金钱和赞誉;你干得槽,很快就失去他的欢心。选贤举能,论事责功, 切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战,你非得超越自我不可。杰尼的压 力迫使有些人辞职,但是杰尼并不担心,他认为只要用他的办法,总是找得 到人才的。事实也的确如此,愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。“开 其道路,察而用之,尊其位,重其禄,显其名,则天下之士,骚然举足至矣。” 此之谓也 ITT总部有四百多名各方面的专家,包括行政、法律、金融、工程、电 信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司 去了解情况,他们可以查阅分公司的文件,找任何人谈话,问任何问题。他 们可以在下属单位知情的情况下,直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人 员没有权力向下属单位的业务经理发号施令,但是对于他们的意见,即使最 执拗的经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作,市 场营销专家监测市场营销,会计人员监测利润 总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里,管生产的往往 不愿搞新产品,搞工程的又不厌其烦地研制新产品,搞销售的巴不得立即推 销产品,管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公 司的负责经理决定,但在杰尼看来,每个分公司,等于一个山头,都有本位 主义的倾向,分公司经理往往只见树木,不见森林,有鉴于此,所以他要派 岀科室人员作全面的调查研究,然后根据ITT的整体利益统筹决定 科室人员是杰尼的耳目,他们的特权不可避免地造成与业务部门的摩 擦,这正是杰尼用意所在:通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。有的业务单 位的经理因为自尊心不愿把困难上交,但是科室人员的存在,使他们很难隐 瞒问题。 总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日 子一长,这些科室人员与业务经理的关系逐步融洽,大家都为了一个共同的 目标而努力。 杰尼还任命了十几位专职经理负责监测|TT各分公司的竞争厂家的产 品,他们从旁观者的角度,分析分公司的竞争能力,向各分公司提供客观估 计,与对付竞争的建议。 杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠,他常常告诫下属不能 轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不 可能在这样的年纪被提拔到独挡一面的负责岗位的，杰尼给他们大显身手的 机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没 有预料的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰厄不仅善于罗致人才，更 重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批经理在水中学习游泳，却又不 是放任自流。 杰尼说：“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流，听之任之，六 个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。” 杰尼一方面给这些经理巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问 题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，而杰尼 不管你怎样去完成。可是一旦没有按计划完成工作，你就要小心，工作没有 按计划进展，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不 希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不 吝惜金钱和赞誉；你干得槽，很快就失去他的欢心。选贤举能，论事责功， 一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压 力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是找得 到人才的。事实也的确如此，愿意到 ITT 来工作的人总是比辞职者多。“开 其道路，察而用之，尊其位，重其禄，显其名，则天下之士，骚然举足至矣。” 此之谓也。 ITT 总部有四百多名各方面的专家，包括行政、法律、金融、工程、电 信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司 去了解情况，他们可以查阅分公司的文件，找任何人谈话，问任何问题。他 们可以在下属单位知情的情况下，直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人 员没有权力向下属单位的业务经理发号施令，但是对于他们的意见，即使最 执拗的经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作，市 场营销专家监测市场营销，会计人员监测利润。 总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往 不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推 销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公 司的负责经理决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位 主义的倾向，分公司经理往往只见树木，不见森林，有鉴于此，所以他要派 出科室人员作全面的调查研究，然后根据 ITT 的整体利益统筹决定。 科室人员是杰尼的耳目，他们的特权不可避免地造成与业务部门的摩 擦，这正是杰尼用意所在：通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。有的业务单 位的经理因为自尊心不愿把困难上交，但是科室人员的存在，使他们很难隐 瞒问题。 总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日 子一长，这些科室人员与业务经理的关系逐步融洽，大家都为了一个共同的 目标而努力。 杰尼还任命了十几位专职经理负责监测 ITT 各分公司的竞争厂家的产 品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供客观估 计，与对付竞争的建议。 杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠，他常常告诫下属不能 轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要
事实往往并不是事实,而只是人们的假设,掌握确凿的事实是作岀正确决定 的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误,错误的决定往往是由于错 误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性,杰尼会不讲情面,穷根究底 反复盘问,哪怕是最简单的事实,他也不放过每个细节。杰尼有一种不可恩 议的能力,他能一连几小时地提问题,直到掌握真实情况。杰尼常常说:“没 有任何东西代替得了事实,掌握了事实就能找到解决问题的途径。” 杰尼常常说:“经理就是要经营管理。”ITT的巨大规模和分布在世界 各地的业务,使他感到有必要设计一套制度,借以了解每个营业单位的情况 以统筹全局。为此,他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划,总 部参与计划的制定和落实。 每个分公司要向纽约的总部文送年度预算和业务计划,以及每月业务报 告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了,然后 交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来,作为衡量翌年业务绩效的 标准。ITT的250个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、 利润、资金需要量、存货量,分析竞争厂家的强弱,预测一年以后的业务发 展,订岀目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目,开发哪几种新产 品,如何降低成本,购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把 第二年的营业作了一番演习。 杰尼认为每年第一季度的营业额最重要。如果第一季度的营业计划不能 完成的话,全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二 三季度,第四季度可能一蹴而就。 每年三月,总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计 划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行, 预测是否现实,采取的步骤是否恰当 讨论的时候,如果一个人认为销售量将增长5%,另一个人认为不会变 化,前者就必须摆出充分理由。除常规计划外,还要制订应急计划。例如, 要是销售量只有预算的80%,该怎么办?70%又该怎么办?虽然这些问题回 答不了,业务经理至少可以考虑到这种可能性,等到真正发生这种情况,就 不会张慌失措。 1970年美国经济不景气,许多大公司的营业额普遍下降,收入发生困 难。但TT在一年之前已经预料到了。由于先见之明,在1970年年度计划中 订岀了减少开支的措施,在销售量下降时,保证了利润率。杰尼对降低费用 抓得很紧,即使收益好的年头,他也要求各单位每年比前一年减少2~5%的 开支。1970年|TT全年节约了七千万美元的开支,所以,即使在经济不景气 的年份,ITT的利润仍能增加10%。 由于杰尼喜欢增长,他经常会提出一些假设性的问题,如果一个分公司 在年度计划里预计第二年收入可增长10%,杰尼说不定会问:“要使营业收 入增长25%,我们应干什么?” 经过讨论,总部的经理和分公司经理对下一年年度的业务计划取得了 致意见,下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执,杰尼亲自过 问。经过这样反复的推敲,订出的计划是相当精确的。 ITT250个分公司的经理每月(除一月和十二月外)要向总部送交一份20 页的报告,汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种 情况。报告要详细分析一切影响业务的因素,预期可能发生的问题,提出解
事实往往并不是事实，而只是人们的假设，掌握确凿的事实是作出正确决定 的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错 误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性，杰尼会不讲情面，穷根究底， 反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种不可恩 议的能力，他能一连几小时地提问题，直到掌握真实情况。杰尼常常说：“没 有任何东西代替得了事实，掌握了事实就能找到解决问题的途径。” 杰尼常常说：“经理就是要经营管理。”ITT 的巨大规模和分布在世界 各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，借以了解每个营业单位的情况， 以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划，总 部参与计划的制定和落实。 每个分公司要向纽约的总部文送年度预算和业务计划，以及每月业务报 告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了，然后 交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的 标准。ITT 的 250 个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、 利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发 展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产 品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把 第二年的营业作了一番演习。 杰尼认为每年第一季度的营业额最重要。如果第一季度的营业计划不能 完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二、 三季度，第四季度可能一蹴而就。 每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计 划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行， 预测是否现实，采取的步骤是否恰当。 讨论的时候，如果一个人认为销售量将增长 5％，另一个人认为不会变 化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划。例如， 要是销售量只有预算的 80％，该怎么办？70％又该怎么办？虽然这些问题回 答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就 不会张慌失措。 1970 年美国经济不景气，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困 难。但 ITT 在一年之前已经预料到了。由于先见之明，在 1970 年年度计划中 订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用 抓得很紧，即使收益好的年头，他也要求各单位每年比前一年减少 2～5％的 开支。1970 年 ITT 全年节约了七千万美元的开支，所以，即使在经济不景气 的年份，ITT 的利润仍能增加 10％。 由于杰尼喜欢增长，他经常会提出一些假设性的问题，如果一个分公司 在年度计划里预计第二年收入可增长 10％，杰尼说不定会问：“要使营业收 入增长 25％，我们应干什么？” 经过讨论，总部的经理和分公司经理对下一年年度的业务计划取得了一 致意见，下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执，杰尼亲自过 问。经过这样反复的推敲，订出的计划是相当精确的。 ITT250 个分公司的经理每月（除一月和十二月外）要向总部送交一份 20 页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种 情况。报告要详细分析一切影响业务的因素，预期可能发生的问题，提出解
决办法,并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每 一份报告。他们之间井不分工,以便每个人对|TT的业务总局有全面的了解。 杰尼每月率领副总裁和总部的四十几名高级经理前往ITT欧洲总部布鲁塞尔 开会一周,与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约 与美国和美洲各分公司的主管人员开会。 每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持,与会者逐一讨论每份报告 来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐,每人面前有 扩音器,桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。 由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况,回答好杰尼的提问的唯一办法是对自 己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每面报告而抱着侥幸的心理赴会,不 啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家,在周未还要带二三 个沉甸甸的公文包回家,度假期间则把所有没有来得及审阅的的报告一古脑 儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问:为什么你们公司的销 售量下降了?你对找出来的原因把握有多大?打算采取什么措施?如何对付 竞争?你需要帮助吗?来自世界各地的TT经理畅所欲言,不仅讨论自己单 位的问题,也讨论兄弟单位的问题:这种群策群力、集思广益的群英会产生 的对策,往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问 题,常常有举一反三的效果,因此这种会议既像医院的会诊,又像集体治疗。 每次开会总是从上午十时开到晚上十时,甚至午夜以后。通过讨论交流, 大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法,以及经营管理之道有了更深的 认识。久而久之,不但提高了找到问题症结的效率,解决问题的速度也加快 了,并且,还涌现了会议议程上没有的新主言、新产品、新方法、新领域、 新企业。 杰尼认为,直接与第一线上的经理人员讨论的好处,远远超过单单阅读 书面报告或电话谈话,面谈时对方的表情、声调、一举一动,都可以加深你 对他们的报告的了解,对方的气质、性格、才干,乃至偏见,通过日复一日 的接触,你都可以掌握。于是,就能判断在多大程度上可以信任对方。当你 面见到一个人时,也许会一改初衷作出新的决定。 除月度计划和年度计划之外,每个分公司还要拟订五年计划。五年计划 的重点放在前两年。|TT各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。 从表面上来看,杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别,每个 企业都制订计划,如果完成不了计划,就宴找出原因,设法补救,但是区别 在于丨TT反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目性,防患于未然,减少意外, 因为意外大都凶多吉少。杰尼说,管理一个大公司不外三种方法。第一种是 起由总部作主;第二种是总部不插手,只等下瞩公司上缴利润;|TT既非 前者又非后者。ITT的方针是总部向下同各公司提供建设性的支持,帮助他 们克服困难,如果有必要,总部采取纪律措施整顿。 成长是杰尼的信条。他深信ITT向新领域发展的最佳途径是购置别的公 司,为了寻找收购对象,TT成立了专门小组,考察美国经济发展的趋势及 工业动向;研究收购对象的市场潜力,竟争能力,资本投资规模,利润率 估测以ITT的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值,以及收购后对ITT 的经理人员会造成多大的压力。 ITT的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险,杰尼决 定以电信器材为核心工业,扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业
决办法，并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每 一份报告。他们之间并不分工，以便每个人对 ITT 的业务总局有全面的了解。 杰尼每月率领副总裁和总部的四十几名高级经理前往 ITT 欧洲总部布鲁塞尔 开会一周，与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约 与美国和美洲各分公司的主管人员开会。 每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。 来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有 扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。 由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自 己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每面报告而抱着侥幸的心理赴会，不 啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三 个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的的报告一古脑 儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销 售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付 竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的 ITT 经理畅所欲言，不仅讨论自己单 位的问题，也讨论兄弟单位的问题：这种群策群力、集思广益的群英会产生 的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问 题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。 每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流， 大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的 认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快 了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主言、新产品、新方法、新领域、 新企业。 杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读 书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你 对他们的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过日复一日 的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你 面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。 除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划 的重点放在前两年。ITT 各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。 从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个 企业都制订计划，如果完成不了计划，就宴找出原因，设法补救，但是区别 在于 ITT 反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目性，防患于未然，减少意外， 因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是 一起由总部作主；第二种是总部不插手，只等下瞩公司上缴利润；ITT 既非 前者又非后者。ITT 的方针是总部向下同各公司提供建设性的支持，帮助他 们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整顿。 成长是杰尼的信条。他深信 ITT 向新领域发展的最佳途径是购置别的公 司，为了寻找收购对象，ITT 成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及 工业动向；研究收购对象的市场潜力，竟争能力，资本投资规模，利润率； 估测以 ITT 的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对 ITT 的经理人员会造成多大的压力。 ITT 的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险，杰尼决 定以电信器材为核心工业，扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业
杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业,因此,ITT收购了汽车出租公司, 经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT变成了 个多行业多产品的公司,能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势,根据经 济周期的波动,及时调度资源,发展那些有前途的产品。 ITT每年以10%以上的速度增长,收购过来的公司如果没有10%的年增 长率,ITT就要帮助它达到这个目标。杰尼用TT股票作为代价收买别的公 司为了使ITT的股票有吸引力,ITT本身非成绩出色不可;另一方面,为了 使收购不影响ITT自己的价值,必须使买下来的公司迅速发展。这谈何容易 但是杰尼相信ITT有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。 杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象,他付给这些公司原任的经 理以优厚的薪金,所以很少有人不愿ITT接管。杰尼认为虽然多花了一些代 价购置这些公司,但比起今后这些公司将创造的利润,那算不了什么。一个 公司的历史固然重要,但是判断一个公司的价值是重要的不是它的历史,而 是你本人,你的经理班子,你的经营计划能在收购这家公司以后,为它的发 展作什么贡献。收购价是你为这家公司的历史付出的一定的代价。然而,将 来的利润来自你和TT创造的新的价值,如果收购对象正在鼎盛时期,利润 极高,你重金收购过来之后,不是没有什么可以贡献的吗?收购以后,杰尼 让原来的经理人员多数留任,把ITT的那一套系统的管理法——详细的预 算,严格的金融控制,定期经理会等用在新公司上,杰尼将所有利润率不到 8%的产品统统砍掉,新公司和ITT的原有公司互相配合,集中管理生产、销 售、科研,充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用,共同扩展 ITT的市场 杰尼说,大多数美国公司只抱住一个工业的原因,是不知道怎样管理 个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司,花多少代价,用什么来支付;更 重要的是,他知道收购之后如何使之成为新的财源。 杰尼的目标是建立一个世界上创利最多的公司。他的热情和干劲的确感 染了整个公司,大多数经理人员工作非常努力,杰尼则从不停止。他有过人 的精力,天生的热情,敏捷的头脑,一天在办公室里工作12小时到16小时 是家常便饭,回家还要看文件,许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正, 不令而行。己身不正,虽令不行。”当总裁的废寝忘食,不遗余力地工作 谁又能发牢骚呢?每个人都说杰尼激发了大家的热情,他把难度较高的任务 布置给下属,激励他们攀登原来以为攀登不了的高峰。 一旦你完成任务,杰尼一定会大加称赞,而且总是说到你的心坎上;如 果你认为自己是因为聪明才完成的,杰尼一定会赞扬你的才智;如果你觉得 苦干才能成功,杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚,拍你一把的 作法,有一种不可抗拒的力量,激发你超越自己的限度。每年有两个星期, ITT各分公司的四百多名经理及其家属,在佛罗里达州的一个公司疗养胜地 度假。公司对一切招待的细节都作精心细致布置。从遣车到机场迎接,直到 晚餐以后的游戏,均作了无微不至的准备,一切费用自然由公司负责。杰尼 亲自招待,即使在几小时以前还受他呵责的经理,此刻杰尼己在给他的妻子 殷勤斟酒了。许多ITT公司的经理人员出身寒素,这种排场的招待,使他们 受宠若惊。 杰尼认为一个企业在罗致人才后,最重要的因素就是工作环境。第一把 手的领导作风决定整个企业的风气,为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气
杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业，因此，ITT 收购了汽车出租公司， 经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT 变成了一 个多行业多产品的公司，能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势，根据经 济周期的波动，及时调度资源，发展那些有前途的产品。 ITT 每年以 10％以上的速度增长，收购过来的公司如果没有 10％的年增 长率，ITT 就要帮助它达到这个目标。杰尼用 ITT 股票作为代价收买别的公 司为了使 ITT 的股票有吸引力，ITT 本身非成绩出色不可；另一方面，为了 使收购不影响 ITT 自己的价值，必须使买下来的公司迅速发展。这谈何容易！ 但是杰尼相信 ITT 有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。 杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经 理以优厚的薪金，所以很少有人不愿 ITT 接管。杰尼认为虽然多花了一些代 价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，那算不了什么。一个 公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值是重要的不是它的历史，而 是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发 展作什么贡献。收购价是你为这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将 来的利润来自你和 ITT 创造的新的价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润 极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼 让原来的经理人员多数留任，把 ITT 的那一套系统的管理法——详细的预 算，严格的金融控制，定期经理会等用在新公司上，杰尼将所有利润率不到 8％的产品统统砍掉，新公司和 ITT 的原有公司互相配合，集中管理生产、销 售、科研，充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用，共同扩展 ITT 的市场。 杰尼说，大多数美国公司只抱住一个工业的原因，是不知道怎样管理一 个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司，花多少代价，用什么来支付；更 重要的是，他知道收购之后如何使之成为新的财源。 杰尼的目标是建立一个世界上创利最多的公司。他的热情和干劲的确感 染了整个公司，大多数经理人员工作非常努力，杰尼则从不停止。他有过人 的精力，天生的热情，敏捷的头脑，一天在办公室里工作 12 小时到 16 小时 是家常便饭，回家还要看文件，许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正， 不令而行。己身不正，虽令不行。”当总裁的废寝忘食，不遗余力地工作， 谁又能发牢骚呢？每个人都说杰尼激发了大家的热情，他把难度较高的任务 布置给下属，激励他们攀登原来以为攀登不了的高峰。 一旦你完成任务，杰尼一定会大加称赞，而且总是说到你的心坎上；如 果你认为自己是因为聪明才完成的，杰尼一定会赞扬你的才智；如果你觉得 苦干才能成功，杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚，拍你一把的 作法，有一种不可抗拒的力量，激发你超越自己的限度。每年有两个星期， ITT 各分公司的四百多名经理及其家属，在佛罗里达州的一个公司疗养胜地 度假。公司对一切招待的细节都作精心细致布置。从遣车到机场迎接，直到 晚餐以后的游戏，均作了无微不至的准备，一切费用自然由公司负责。杰尼 亲自招待，即使在几小时以前还受他呵责的经理，此刻杰尼己在给他的妻子 殷勤斟酒了。许多 ITT 公司的经理人员出身寒素，这种排场的招待，使他们 受宠若惊。 杰尼认为一个企业在罗致人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把 手的领导作风决定整个企业的风气，为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气