第1章现代管理观念29量超过100方，同时推出集电脑、电视功能为一身的锐翔新品一TCL“王牌电脑”。TCL商用电脑也在教育、税务等行业市场取得突破，相继推出“精鼎”“精致”系列产品以及无线网络解决方案中小企业解决方案、校园多媒体网络解决方案等一系列极具特色的解决方案。评析从TCL集团中两大公司的成功经验可看出，创新是TCL集团在近两年内迅速成为国内同类品牌领头羊的法宝。而它们的创新观念不是散乱无序的，而是由小到大、逐步深化的。从技术创新到文化创新再到理念的创新，三者结合并深入到产品研发、设计、生产、销售、管理等一系列环节之中，形成一套独特的经营管理方式。从产品研发这一环节开始，以技术的创新作为基础，结合文化的创新开发并推出适合消费者口味的产品。如TCL移动通信公司在近几年的手机市场上占尽了多种创新思想相结合渗透的优势。它在手机的设计中加入艺术的成分，将手机这一现代社会科技发展的产物与艺术欣赏的美学相结合，率先推出宝石手机，实现如广告词中所说的“科技美学化”。并且在推出这一款产品的同时也推出了适应这一产品和这一时期的创新理念“中国手机新形象”。这一设计思想在国内外同类产品中都尚属首例，也正是这种并不单一的创新思想的结合，渗入到产品、文化以及大众的消费及时代观念中，才使得这一产品收到了如此强烈的反响，并成为中国手机和国际产品较量中反败为胜的转折点。这一成功事例也说明，创新的推进不是单一的，而是在多方面相互渗透的。基于技术的革新、社会文化的发展，设计出适合消费者当前需求以及符合时代文化的产品。生产销售以及产品管理中又要注重与这一产品相适应的文化理念的创新，从而加大产品的宣传力度，这些则是自上而下的对创新的管理。自下而上与自上而下的结合才能使创新的每一个分子进入到市场中，为商家实现名利双收
30案例2巨化集团的创新之路素有“江南明珠”“十里化工城”美称的巨化集团公司创建于1958年。经过40多年的发展，已成为国家特大型企业和国家120家试点企业集团之一、浙江省最大的化工联合企业、全国最大的氟化工基地。巨化集团公司占地7.3km2，建有100多套重要装置，以生产基本化工原料和氟化学制品为主，兼有化肥、农药、化学矿产品、高分子材料、建筑材料、有色金属、化工机械、电力能源、塑料加工等19大类200多种产品，形成了以氟化工为龙头，氯碱化工和煤化工为基础，精细化工、合成材料、生物化工为高新技术突破口的化工生产链。化集团能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，得益于它们始终坚持科技强企，坚持技术创新。它们在强化管理的基础上，将体制改革和技术创新紧密结合，在技术进步的基础上实现了企业发展由单一的规模扩张向高新技术发展的质的飞跃。20世纪90年代初，巨化传统产业还占有较大比重，产品加工度浅，产品结构中科技含量也不高。巨化集团高瞻远瞩主动顺应国际国内市场的发展潮流，确定了以氟化工为核心，以盐化工、煤化工为依托，以精细化工、合成材料、生物化工为支柱的发展方向，全面推进企业的发展，从而适应了市场发展，也为集团获得了新的动力和新的经济增长点。最初，巨化集团通过引进消化国际一流技术提高了产业档次，调整了产品结构。氟化工在我国属于新兴的技术密集化工产业含氟产品的科技含量高，用途广泛，产品链长，拥有广阔的市场前景。巨化集团瞄准了这一产业，随后花巨资从日本、瑞士、美国等地引进了世界一流的技术，建成国内规模最大、技术最先进的氟化工生产基地。在1995年正式投产后，当年实现利润1060万元，①http://www.juhua.com.cn/xinxi/xinxi.asp
第1章现代管理观念31全1999年利润增长了4倍，成为自化集团最强劲的经济增长点。产品的竞争力首先源于技术的先进性，因而在取得了一系列的成功之后，巨化集团紧紧跟进技术，不断提升技术水平和产品档次。在加强生产、市场的同时，巨化集团立足自身培养人才，先后与多所高等院校及科研院所建立紧密的合作关系，把他们作为技术后盾和人才库：并加强自身的科研开发管理，设立了科研开发基金，建立了专家实验室和企业博士后工作站，把生产、借鉴与自主开发三者相结合，使集团具有源源不断的生命力。在技术创新的同时，巨化集团没有忽视集团制度的创新。为技术创新的动力来源于制度的创新，并以机制的保障作为依托。从1998年开始，公司就看力于技术创新体系的营建，成立了经济发展管理决策咨询机构和以技术中心为主的科研开发机构，实行总经理负责制：并建立内部管理制度，实行技术组长竞争上岗，从基层单位吸收优秀的人才充实科研管理队伍。此外，还采用政策激励的方法，如项自承包、奖效挂钩、技术作价、参与分配、效益分成等激发科技人员的创新积极性。制度和政策的创新激活了企业，并进一步推动着企业的技术创新。评析从本案例可知，一个企业要从适应市场高起点到人才、制度的创新一创新不仅要满足现在，还要着眼于将来，从巨化集团的成功经历中可看到，创新在一个企业的发展中有何等重要的位置。彼得·德鲁克儿十年前曾讲过管理者与企业家“仅仅是同一问题的两个不同方面”，一个不学习如何进行管理的企业家维持不了多长时间，一个不学习创新的管理者同样维持不了多长时间。巨化集团的创新理念分为科技上的创新和制度上的创新。科技的创新是一个企业发展最基本的部分，而这种创新不仅仅就是求新，还要具体到每个环节上，并懂得如何将各个环节连成一个完整的流程。巨化集团的做法很值得借鉴。它不是一开
32始就投入大量资金、人力物力进入科技研究，而是从引进国际一一流技术开始，实现了高起点。在引进技术的同时，透彻地握了国内外这一技术及其相关领域的情况并在国内实现了头一家，为自己赢得了技术和资金上的优势。在这之后，引进智力，实施“借脑工程”，在这一高起点上起跑，做出自己的东西。并积极与各高校和科研院所建立联系，做出人才投资，为以后的科研输送源源不断的人才。这些也就是在重视引进国际先进技术的同时，注重提高自我开发的能力，走产、学、研”三位一体的自主开发之路，实现技术和产品的创新。巨化集团深知，科技的创新不是维持企业持续发展的惟一源泉，更重要的是人才、制度的创新。因为随着企业不断的发展，产品技术的改革、体制的改革也势必成为企业发展的必要因素。着眼于目前的技术、市场等的创新只能为现在得到一个好的成绩。一个有活力的企业、一个真正成功的企业，是需要各方面协调发展的，这不仅仅是企业内部的各环节的协调，还包括现在与将来的协调。一个企业乃至一个国家的发展水平都必须与其实行的制度相适应，否则就会停滞，类似于木桶原理。于是，化从制度改革入手，形成有利于提高企业技术创新能力的内在动力机制。首先是完善其体制，激发企业技术创新的能动性；然后是政策的激励，以其调动科技人员的技术创新积极性。技术的创新推动一个企业体制的改革，体制的完善和协调文为持续的技术创新提供了保障，使得企业能够持续发展。案例3七喜一一另类的营销成就另类的产品一提起饮料市场，美国的可口可乐和白事可乐公司无是这一领域的巨头与先锋。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚全享有“饮料日不落帝国”的赞誉。而白事可乐虽比可口可乐问
第1章现代管理观念33世晚了十几年，却以其后生不可畏之势与可口可乐展开激烈竞争，并愈演愈烈。两巨头几乎占领了整个非酒精饮料市场。七喜品牌诞生并投放市场后，效果一直不理想，因为当时美国的饮料市场被可口可乐和百事可乐两大可乐一统天下。而七喜只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水饮料一起被没在品牌的海洋中。如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不错的品牌，但是要想成为与“两乐”齐名的知名品牌简直就是不可想象的事情。因为“两乐”在美国软饮料市场占据了不可动摇的霸主地位，在当时的美国消费者的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料的代名词。为了成就强势品牌梦想，七喜的高层联合世界著名咨询公司的强劲外脑，对品牌的推广和提升策略进行了无数次的研讨。在经过了对大面积的消费者的调香和研究之后，七喜发现，凭借可口可乐和百事可乐许多年的经营，它们的品牌形象和利益点已经在消费者的脑海中构筑了坚固的抗拒壁垒，如果七喜继续采用传统的品牌建立和提开策略的话，可能就算是耗资巨大也于事无补，依旧难以与它们抗衡。于是七喜想到了借“两乐”搭建好的梯子往上爬的方法，用强调并区别于“两乐”的观念引起消费者的注意。消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐的饮料。一下子把寂寂无名的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起来，同时通过“非可乐”的定位又与“两乐”区隔开来，凸显出七喜另类的品牌个性。事实证明，十喜的这一创新的品牌定位策略取得了空前的成功，在人们的脑海中十喜成为了仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。而由七喜的“非可乐”定位透射出的另类的个性化情感色彩又超然于“两乐”之外，独具一格，成为与广大消费者脑海中历久常新的“永远的可口可乐”和白事新一代”品牌理念齐名的品牌理念。而今，七喜以非可乐的软饮料的定位为之获得了巨大的销售量，并一跃成为紧随可口可乐和百事可乐之后的第三大饮料强势