肖的橙份贺多大景 管理信息系统 业务流程优化和组织机构的调整，它将改变企业的业务处理模式和思维方式，同时伴随着权力和利 益的转移。如没有高层管理者的明确支持，是很难推进的。 EP项目不仅是“一把手工程”，更是“部门一把手工程”，因为部门领导是上下联系的桥梁， 他们深入基层，了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问 题，又是ERP系统的主要用户。 (2)管理咨询公司的资信度和实施经验实施 ERP是一种管理创新，需要聘请资深的管理咨询公司指导并参与实施，使其在业务流程重组、 建模、技术路线与质量控制等方面发挥积极作用。业务流程重组与建模并不是简单地反映企业的管 理过程，而应该吸收国内外相关企业的管理模型，综其所长、为我所用。但由于企业领导缺少取长 补短的学习机会，再加上习惯势力的阻扰，靠自身的力量难以进行流程重组。为达到最佳效果，企 业必须得到管理咨询公司和专家的帮助。 (3)项目经理、项目监理的技术与管理水平 ERP的实施是一项技术与管理相结合的工作，企业需要一个既懂技术又精于管理的项目经理， 以企业利益为重，在ERP实施过程中具体协调企业与管理咨询公司的关系，控制项目进度，把握项 目质量。 在ERP实施过程中，有必要引入项目监理机制。项目监理处于企业与管理咨询公司之间，他们 一方面可为企业进行技术咨询，另一方面可凭借量化的标准对管理咨询公司进行工作监督，帮助企 业完整、科学地实施EP项目。客观地说，项目监理是企业成功实施ERP的筹码之一。 (4)企业管理过程的建模 企业管理过程建模是企业业务流程重组的核心，是通过对企业管理过程的描述、抽象和提炼， 完成对企业管理过程的规划、仿真和分析。各种类型的企业都有自己的管理模型：有离散型、流程 型：有少品种大批量、小批量多品种制造等。为了达到最佳效果，企业必须得到管理咨询公司和专 家的帮助，走中西结合之路，参照世界上最优秀的同类企业的管理模型，采用先进的建模工具和业 务流程重组(BPR)技术建立本企业的管理模型。 (5)正确的技术路线与明确的计划、目标 EP涉及通信技术、网络技术、信息工程、信息安全、数据库技术、精益生产、敏捷制造、并 行工程等技术领域和管理思想，需要企业根据实际情况制定正确的技术路线。技术路线的偏差将产 生极其严重的后果，甚至导致整个项目的失败。企业要有选择地实施ERP模块，否则一次性地重组 企业所有业务、实施EP所有模块将超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对企 业战略目标有重大影响的关键模块作为首期流程重组和实施的对象，使企业能尽早看到实施效果， 树立实施人员的信心。 (6)基础管理工作与数据的规范化 企业实施ERP依靠“三分技术，七分管理，十二分数据”。ERP系统是一个严密的管理系统，数 据的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。基础数据至关重要，它是 EP系统运行的基础，系统的大多数业务处理都依赖于此，如果基础数据残缺不全或不规范，系统 的运行将寸步难行。 然而，国内企业多年来实行的是粗放生产管理方式，企业基础管理工作落后，基础数据不完整， 不准确，许多关键的数据资料没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一 个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。 很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于二十世纪七十年代，早己不能适应现在的市 场情况：数据冗余大，各部门数据之间没有共享性，同一数据在各个部门的属性不一致，统一起来 难度很大。 第6页共26页
管理信息系统 业务流程优化和组织机构的调整，它将改变企业的业务处理模式和思维方式，同时伴随着权力和利 益的转移。如没有高层管理者的明确支持，是很难推进的。 ERP 项目不仅是“一把手工程”，更是“部门一把手工程”，因为部门领导是上下联系的桥梁， 他们深入基层，了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问 题，又是 ERP 系统的主要用户。 （2）管理咨询公司的资信度和实施经验实施 ERP 是一种管理创新，需要聘请资深的管理咨询公司指导并参与实施，使其在业务流程重组、 建模、技术路线与质量控制等方面发挥积极作用。业务流程重组与建模并不是简单地反映企业的管 理过程，而应该吸收国内外相关企业的管理模型，综其所长、为我所用。但由于企业领导缺少取长 补短的学习机会，再加上习惯势力的阻扰，靠自身的力量难以进行流程重组。为达到最佳效果，企 业必须得到管理咨询公司和专家的帮助。 （3）项目经理、项目监理的技术与管理水平 ERP 的实施是一项技术与管理相结合的工作，企业需要一个既懂技术又精于管理的项目经理， 以企业利益为重，在 ERP 实施过程中具体协调企业与管理咨询公司的关系，控制项目进度，把握项 目质量。 在 ERP 实施过程中，有必要引入项目监理机制。项目监理处于企业与管理咨询公司之间，他们 一方面可为企业进行技术咨询，另一方面可凭借量化的标准对管理咨询公司进行工作监督，帮助企 业完整、科学地实施 ERP 项目。客观地说，项目监理是企业成功实施 ERP 的筹码之一。 （4）企业管理过程的建模 企业管理过程建模是企业业务流程重组的核心，是通过对企业管理过程的描述、抽象和提炼， 完成对企业管理过程的规划、仿真和分析。各种类型的企业都有自己的管理模型：有离散型、流程 型；有少品种大批量、小批量多品种制造等。为了达到最佳效果，企业必须得到管理咨询公司和专 家的帮助，走中西结合之路，参照世界上最优秀的同类企业的管理模型，采用先进的建模工具和业 务流程重组(ＢＰＲ)技术建立本企业的管理模型。 （5）正确的技术路线与明确的计划、目标 ERP 涉及通信技术、网络技术、信息工程、信息安全、数据库技术、精益生产、敏捷制造、并 行工程等技术领域和管理思想，需要企业根据实际情况制定正确的技术路线。技术路线的偏差将产 生极其严重的后果，甚至导致整个项目的失败。企业要有选择地实施 ERP 模块，否则一次性地重组 企业所有业务、实施 ERP 所有模块将超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对企 业战略目标有重大影响的关键模块作为首期流程重组和实施的对象，使企业能尽早看到实施效果， 树立实施人员的信心。 （6）基础管理工作与数据的规范化 企业实施 ERP 依靠“三分技术，七分管理，十二分数据”。ERP 系统是一个严密的管理系统，数 据的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。基础数据至关重要，它是 ERP 系统运行的基础，系统的大多数业务处理都依赖于此，如果基础数据残缺不全或不规范，系统 的运行将寸步难行。 然而，国内企业多年来实行的是粗放生产管理方式，企业基础管理工作落后，基础数据不完整， 不准确，许多关键的数据资料没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一 个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。 很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于二十世纪七十年代，早已不能适应现在的市 场情况；数据冗余大，各部门数据之间没有共享性，同一数据在各个部门的属性不一致，统一起来 难度很大。 第 6 页 共 26 页
肖好经份餐多本是 管理信息系统 因此，EP实施的基础数据工作量大，涉及面广，覆盖了企业的主要经营要素，如产品结构、 工艺、工装、定额、物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等：涉及到企业生 产、财务、采购、技术等各个部门：基础数据格式不一，有文本格式，数字格式，图形格式，甚至 还有多媒体数据，各个数据类型在属性上也有不同程度的差异。数据整理要满足EP系统的格式要 求，确保其正确性、完整性和规范化。所以，基础数据需要EP实施方和企业客户方投入大量的资 源，做好数据规划和整理工作，同时建立健全相关数据管理制度，从管理、制度、技术、组织上对 基础数据的科学性和长期性予以保证。 7.企业资源计划实施和应用案例一一亚信EP实施案例 1993年，凭借50万美元的“天使投资”，丁健、田溯宁等留学生兴办了达拉斯第一家因特网公 司一一亚信公司。1995年，因特网在国外炙手可热时，亚信踏上了“把互联网带到中国”的征途。 从承建中国第一个商业化Internet骨干网ChinaNet开始，亚信伴随中国的互联网、电信事业一路成长 发展，亚信被誉为“中国Internet建筑师”。2000年，亚信在纳斯达克(Nasdaq)成功上市，成为首 个在美国上市的中国互联网技术公司。亚信自身的经营在多次融资、并购和整合之后，也向规模化、 国际化的方向健康发展，其中ERP系统的实施和应用是提升企业管理水平的重要措施之一。 (I)选择适合自己的ERP系统 亚信公司的CFO(首席财务官)来自美国惠普公司，对财务信息系统和ERP选型有丰富的经验 和独到见解。上任第一天，亚信的C℉O就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。争论主要集中 在SAP与Oracle的产品比较上。亚信CFO认为，亚信是一个知识型企业，没有复杂的生产和物流管 理过程，公司急需一套新的财务系统支撑运作，同时建立完整的符合国际标准的规范化管理机制， 以尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己 的Oracle财务系统。 Oracle公司是一家数据库厂商，因此其产品在数据库设计方面非常灵活，Oracle数据库设计允许 客户根据需求增加相应的弹性域。另一个极为重要的原因是，Oracle财务软件己经在中国惠普得到了 成功的应用，因此Oracle就成为亚信的选择。 对于亚信ERP选型的最终结果，亚信CFO评价说：“我们选择了Oracle公司的产品，这并不代 表Oracle就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。”亚信公司的CIO也认为，亚信的ERP 系统不能算一个功能强大的系统，但这个系统对亚信来说很实用。他认为，功能强大的东西并不一 定是最好的东西，如果一个管理系统拥有10项功能，但使用者只能用上其中的3项功能，那么这个 大系统所起到的作用也只相当于一个小系统，而对亚信的管理人员来说，最实用的才是最好的。 (2)步步为“赢”，分步实施 亚信EP系统的应用推进，是在一种波澜不惊的状态下进行的。对于系统实施，亚信的经验是， 做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前，公 司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导 员工的需求，使其自愿参与的方法。 第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和 管理人员看到财务系统提供了清晰的财务报表时，自然希望了解更多的内容。这时公司管理层就会 顺势推进下一步ERP项目。 很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布“从今天起我们要上ERP了”，然后就把各 业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精 力的，企业缺乏一种意识，就是如何把员工引入到ERP系统中来。 亚信公司CFO在总结亚信ERP系统的实施特点时说：“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他 企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复： 第7页共26页
管理信息系统 因此，ERP 实施的基础数据工作量大，涉及面广，覆盖了企业的主要经营要素，如产品结构、 工艺、工装、定额、物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等；涉及到企业生 产、财务、采购、技术等各个部门；基础数据格式不一，有文本格式，数字格式，图形格式，甚至 还有多媒体数据，各个数据类型在属性上也有不同程度的差异。数据整理要满足 ERP 系统的格式要 求，确保其正确性、完整性和规范化。所以，基础数据需要 ERP 实施方和企业客户方投入大量的资 源，做好数据规划和整理工作，同时建立健全相关数据管理制度，从管理、制度、技术、组织上对 基础数据的科学性和长期性予以保证。 ７．企业资源计划实施和应用案例——亚信 ERP 实施案例 1993 年，凭借 50 万美元的“天使投资”，丁健、田溯宁等留学生兴办了达拉斯第一家因特网公 司——亚信公司。1995 年，因特网在国外炙手可热时，亚信踏上了“把互联网带到中国”的征途。 从承建中国第一个商业化 Internet 骨干网 ChinaNet 开始，亚信伴随中国的互联网、电信事业一路成长 发展，亚信被誉为“中国 Internet 建筑师”。2000 年，亚信在纳斯达克（Nasdaq）成功上市，成为首 个在美国上市的中国互联网技术公司。亚信自身的经营在多次融资、并购和整合之后，也向规模化、 国际化的方向健康发展，其中 ERP 系统的实施和应用是提升企业管理水平的重要措施之一。 （1）选择适合自己的 ERP 系统 亚信公司的 CFO（首席财务官）来自美国惠普公司，对财务信息系统和 ERP 选型有丰富的经验 和独到见解。上任第一天，亚信的 CFO 就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。争论主要集中 在 SAP 与 Oracle 的产品比较上。亚信 CFO 认为，亚信是一个知识型企业，没有复杂的生产和物流管 理过程，公司急需一套新的财务系统支撑运作，同时建立完整的符合国际标准的规范化管理机制， 以尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己 的 Oracle 财务系统。 Oracle 公司是一家数据库厂商，因此其产品在数据库设计方面非常灵活, Oracle 数据库设计允许 客户根据需求增加相应的弹性域。另一个极为重要的原因是，Oracle 财务软件已经在中国惠普得到了 成功的应用，因此 Oracle 就成为亚信的选择。 对于亚信 ERP 选型的最终结果，亚信 CFO 评价说：“我们选择了 Oracle 公司的产品，这并不代 表 Oracle 就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。”亚信公司的 CIO 也认为，亚信的 ERP 系统不能算一个功能强大的系统，但这个系统对亚信来说很实用。他认为，功能强大的东西并不一 定是最好的东西，如果一个管理系统拥有 10 项功能，但使用者只能用上其中的 3 项功能，那么这个 大系统所起到的作用也只相当于一个小系统，而对亚信的管理人员来说，最实用的才是最好的。 （2）步步为“赢”，分步实施 亚信 ERP 系统的应用推进，是在一种波澜不惊的状态下进行的。对于系统实施，亚信的经验是， 做 ERP 系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。亚信 ERP 系统实施前，公 司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导 员工的需求，使其自愿参与的方法。 第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和 管理人员看到财务系统提供了清晰的财务报表时，自然希望了解更多的内容。这时公司管理层就会 顺势推进下一步 ERP 项目。 很多企业在实施 ERP 前都要开一个动员大会，宣布“从今天起我们要上 ERP 了”，然后就把各 业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽象的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精 力的，企业缺乏一种意识，就是如何把员工引入到 ERP 系统中来。 亚信公司 CFO 在总结亚信 ERP 系统的实施特点时说：“如果说亚信 ERP 系统的实施过程与其他 企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复； 第 7 页 共 26 页
链男头哈贸多大学 管理信息系统 系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间：给企业带来的管理效果也受到经营者的 高度认可：投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” (3)不能完全依赖商品化ERP系统 亚信采用了Oracle的财务系统，并借助此系统成功地完成了海外上市和融资，然而Oracle的财 务系统无法满足亚信整体管理的需求，除财务管理这个核心之外，亚信还需要销售管理、预算管理 等配套软件。 在销售管理方面，Oracle有一个“销售在线”管理软件，但是这个软件的价格及实施费用非常昂 贵。而与制造型企业相比，亚信公司的销售模式并不复杂，公司的销售订单金额很大，但数量没有 制造型企业那么多，而且没有库存问题，公司的管理是以人和合同为核心的。因此，用一套很昂贵 的软件来管理订单系统并不合算。基于成本和应用方面的考虑，亚信并没有采用Oracle的销售模块， 而是采取亚信的管理思想+第三方技术实现的方式，开发销售管理及预算管理系统，并使之与Orcl 的财务系统集成，形成一套完整的EP系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用 Oracle系统的l5%。 9.l.2供应链管理(Supply Chain Management,.SCM) 1.供应链管理模式的产生 20世纪80年代以前，企业之间的供应关系是“纵向一体化”的。也就是说，企业出于管理和 控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并等 方式，使得供应链上核心企业与其他企业之间建立一种所有权关系。但是，从20世纪80年代后期 开始，国际上越来越多的企业放弃了这种“大而全”的经营模式，随之以“横向一体化”的思想取 而代之。 “横向一体化”的核心思想在于，利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的 东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的生产，甚至全部委托其他企业加工。例如全 球著名的体育品牌一一阿迪达斯(adidas),本企业仅仅负责产品研发设计和市场开拓，有关企业运 作的其他业务全部外包给合作企业，包括原材料供应、半成品加工、人力资源管理等内容。“横向一 体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链条”。由于相邻节点企业表现 出一种需求与供应的关系，当把所有节点企业依次连接起来，就构成了供应链。 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务 伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，供应链上的节点企业按时交货 率提高15%以上，订货一一生产周期时间缩短25%~35%。这些数据表明，供应链企业的相互合作、 相互利用对方资源是提升整个供应链竞争能力的重要方式之一。 2.供应链的概念及结构模型 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。这种观点认为，供 应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和 销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。 后来的供应链概念注意到了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它是“通过价 值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”， 这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国学者史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销 渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 第8页共26页
管理信息系统 系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了 3 个月时间； 给企业带来的管理效果也受到经营者的 高度认可；投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” （3）不能完全依赖商品化 ERP 系统 亚信采用了 Oracle 的财务系统，并借助此系统成功地完成了海外上市和融资，然而 Oracle 的财 务系统无法满足亚信整体管理的需求，除财务管理这个核心之外，亚信还需要销售管理、预算管理 等配套软件。 在销售管理方面，Oracle 有一个“销售在线”管理软件，但是这个软件的价格及实施费用非常昂 贵。而与制造型企业相比，亚信公司的销售模式并不复杂，公司的销售订单金额很大，但数量没有 制造型企业那么多，而且没有库存问题，公司的管理是以人和合同为核心的。因此，用一套很昂贵 的软件来管理订单系统并不合算。基于成本和应用方面的考虑，亚信并没有采用 Oracle 的销售模块， 而是采取亚信的管理思想+第三方技术实现的方式，开发销售管理及预算管理系统，并使之与 Oracle 的财务系统集成，形成一套完整的 ERP 系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用 Oracle 系统的 15%。 9.1.2 供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 1．供应链管理模式的产生 20 世纪 80 年代以前，企业之间的供应关系是“纵向一体化”的。也就是说，企业出于管理和 控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并等 方式，使得供应链上核心企业与其他企业之间建立一种所有权关系。但是，从 20 世纪 80 年代后期 开始，国际上越来越多的企业放弃了这种“大而全”的经营模式，随之以“横向一体化”的思想取 而代之。 “横向一体化”的核心思想在于，利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的 东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的生产，甚至全部委托其他企业加工。例如全 球著名的体育品牌——阿迪达斯（adidas），本企业仅仅负责产品研发设计和市场开拓，有关企业运 作的其他业务全部外包给合作企业，包括原材料供应、半成品加工、人力资源管理等内容。“横向一 体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链条”。由于相邻节点企业表现 出一种需求与供应的关系，当把所有节点企业依次连接起来，就构成了供应链。 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务 伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。 根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降 10%，供应链上的节点企业按时交货 率提高 15%以上，订货——生产周期时间缩短 25%~35%。这些数据表明，供应链企业的相互合作、 相互利用对方资源是提升整个供应链竞争能力的重要方式之一。 2．供应链的概念及结构模型 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。这种观点认为，供 应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和 销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。 后来的供应链概念注意到了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它是“通过价 值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”， 这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国学者史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销 渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 第 8 页 共 26 页
渊好煙份贺多大景 管理信息系统 最近的研究，更加注重核心企业在网链中的作用，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至 一切前向的关系与一切后向的关系。综合上述分析，我们认为：供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售商把产 品送到消费者手中，是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。它是一个范围更广的企业结构，包含所有加盟的节点企业：它不仅是一条连接供应商 到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过 程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 根据以上供应链的定义，其结构可以简单归纳为图73所示的模型。 供应商 零售商 分销商 供应商 供应商 核心企业 零售商 分销商 供应商 供应商 零售商 信息流 图7-3供应链网状结构模型 从图7-3可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个是核心企业，如美国的沃尔 玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。 3.供应链的信息技术支撑体系 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递 与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。 图7-4从层次上描述了供应链运作管理所依赖的信息技术。这个体系与OSI网络协议的协议栈很 相似，包括从底层通讯设施到商务活动不同层面的应用。其中： ·远程通信设施：有线电话网、无线通讯、微波技术以及卫星电视，各种通信手段奠定了供 应链运作的物理基础。 网络协议：不同通信设备的信息收集、传递、处理，需要一种“通用语言”来协调，信息 的标准化管理离不开网络协议的支持。 信息标准化与规范：不同企业之间的信息集成、共享，需要对信息格式、含义、功能构建 统一的业务标准。 ● 面向商务应用的信息技术：E-mail、EDI、Web技术已经成为商务应用的标准工具。 ● 信息技术支撑的商务流程：信息技术服务于商务活动。 企业的商务利益：供应链最高层是整个供应链的“集体利益”，没有商业价值的供应链是不 可能存在的。 第9页共26页
管理信息系统 最近的研究，更加注重核心企业在网链中的作用，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至 一切前向的关系与一切后向的关系。综合上述分析，我们认为：供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售商把产 品送到消费者手中，是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。它是一个范围更广的企业结构，包含所有加盟的节点企业；它不仅是一条连接供应商 到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过 程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 根据以上供应链的定义，其结构可以简单归纳为图 7-3 所示的模型。 零售商 零售商 零售商 信息流 分销商 核心企业 分销商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 图 7-3 供应链网状结构模型 从图 7-3 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个是核心企业，如美国的沃尔 玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断增值。 3．供应链的信息技术支撑体系 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递 与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。 图 7-4 从层次上描述了供应链运作管理所依赖的信息技术。这个体系与 OSI 网络协议的协议栈很 相似，包括从底层通讯设施到商务活动不同层面的应用。其中： y 远程通信设施：有线电话网、无线通讯、微波技术以及卫星电视，各种通信手段奠定了供 应链运作的物理基础。 y 网络协议：不同通信设备的信息收集、传递、处理，需要一种“通用语言”来协调，信息 的标准化管理离不开网络协议的支持。 y 信息标准化与规范：不同企业之间的信息集成、共享，需要对信息格式、含义、功能构建 统一的业务标准。 y 面向商务应用的信息技术：E-mail、EDI、Web 技术已经成为商务应用的标准工具。 y 信息技术支撑的商务流程：信息技术服务于商务活动。 y 企业的商务利益：供应链最高层是整个供应链的“集体利益”，没有商业价值的供应链是不 可能存在的。 第 9 页 共 26 页