(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育 人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层干部而做长期计划的管理者, 却不多见 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针,然而许多管理者并没 有真正去实行,至于要培育优秀人才,从上任的第一天。就应该开始实行。 讨论 ①野口音先是怎样评价培养中层干部这一观点的? ②有人认为将中层干部培训,使之成为具有高级管理者的素质,会影响 高层管理的权力,你怎样认为? ③倘若你是一个刚上任的高级管理者,你将采取怎样的态度对待中层干 部?[案例三]美国斯图·伦纳德奶制品商店:访问竞争对手美国斯图·伦 纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部,使他们成为零售业 务和竞争分析方面的专家,成为主人翁、成为胜者的方法很独特,其做法就 是访问竞争对手。 他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对 象。去访问时,不管是远是近,即使是几百公里以外的地方,他也会带上15 个下属一同前往。 为此,他还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出 发时,就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”,将接受斯图·伦纳德对他 们的挑战:谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发,提出对本公司有 用的新思想?能不能保证自己至少提出一条新思想?因为这是访问回去后必 须立即付诸实现的,是访问的目的。 虽然斯图·伦纳德商店的经营不错,但在整个访问过程中坚决禁止任何 人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题,为的是让每个访问者都能 至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。 对于这种做法,他解释说:“给别人挑一点毛病是很容易的,例如发这 样的议论:“这些家伙根本不知道该做这个或那个,可这种做法对我们来 说无异于陷阱,一不小心就会掉进去。因此,我们订了一条规矩,不允许说 这种话,你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事,很可能那只是 些小事,但是只有这样你才能不断改进自己的工作 从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新 闻》介绍给全体中层干部。 斯图·伦纳德的这一做法,其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部 也是专家,通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情,对于 提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。 讨论: ①斯图·伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度? ②根据文中叙述,分析斯图·伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据 是什么? ③假如15位员工没有一个发现新问题,找出竞争对手比自己商店优越的 地方,那么,斯图·伦纳德将怎么办? [案例四]
（3）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育 人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者， 却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没 有真正去实行，至于要培育优秀人才，从上任的第一天。就应该开始实行。 讨论： ①野口音先是怎样评价培养中层干部这一观点的？ ②有人认为将中层干部培训，使之成为具有高级管理者的素质，会影响 高层管理的权力，你怎样认为？ ③倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将采取怎样的态度对待中层干 部？［案例三］美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手美国斯图·伦 纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业 务和竞争分析方面的专家，成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就 是访问竞争对手。 他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对 象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上 15 个下属一同前往。 为此，他还专门设计了定员 15 人的面包车。当这些下属随着中层干部出 发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图·伦纳德对他 们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有 用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必 须立即付诸实现的，是访问的目的。 虽然斯图·伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何 人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能 至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。 对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这 样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来 说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩，不允许说 这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一 些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。” 从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新 闻》介绍给全体中层干部。 斯图·伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部 也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于 提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。 讨论： ①斯图·伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度？ ②根据文中叙述，分析斯图·伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据 是什么？ ③假如 15 位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的 地方，那么，斯图·伦纳德将怎么办？ [案例四］
IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色 国际商用机器公司( Internationa I Bus iness MachInes Corpo- ration IBM)是一家拥有40万中层干部,520亿美元资产的大型企业,其年销售额 达到500多亿美元,利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功 的公司之 在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之 首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。 BM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功 的经验。具体地说,|BM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到 销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对 公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力 的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。 到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。不合 格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训 过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这 些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线 销售人员低于3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。 IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要 采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。 其中75%的时间是在各地分公司中度过的;25%的时间在公司的教育中 心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这 个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基 本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户 从实际工作中得到体会。 此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表 面前,进行他们的第一次成果演习。有时,有些批评可能十分尖锐,但学员 们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送名不合格的学 员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政 策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要 是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎 样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为 个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习 方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交 瘁”的课程:紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常 常要使学生们熬到半夜。 在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:“充 分努力意味着什么?”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好?”课程开始 之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平
IBM 公司“心力交瘁”课程与模拟角色 国际商用机器公司（International Business Machlnes Corpo-ration， IBM）是一家拥有 40 万中层干部，520 亿美元资产的大型企业，其年销售额 达到 500 多亿美元，利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功 的公司之一。 在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之 首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功 的经验。具体地说，IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到 销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对 公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力 的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。 一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合 格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训 过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这 些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线 销售人员低于 3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要 采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。 其中 75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间在公司的教育中 心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这 个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基 本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户， 从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表 面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员 们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送名不合格的学 员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政 策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要 是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎 样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为 一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习 方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交 瘁”的课程：紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常 常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充 分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？”课程开始 之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平
决定的。 经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销 售演习,这是一项具有根高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员 的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是 一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些 方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:“去学校上学,你们每 年大约要付15000美元的学费。所以,应当让我们决定什么是最好的。这就 是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下,学员们 在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长,每天长达14~15 小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都 能完成学业。 IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第 一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习 或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演 习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。假若 用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如 果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定 货 该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角 色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这 种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介 绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮 演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技 巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海 洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业 务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管 理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、 工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众 多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董 事会成员。 由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。 所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机 会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解 决方案和争取定货的模拟用户会议。 讨论: ①上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见?
决定的。 经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销 售演习，这是一项具有根高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员 的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是 一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些 方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每 年大约要付 15000 美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就 是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下，学员们 在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长，每天长达 14～15 小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都 能完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第 一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习 或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演 习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若 用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如 果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定 货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角 色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这 种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介 绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮 演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技 巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海 洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业 务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管 理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、 工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。 在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众 多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董 事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。 所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机 会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解 决方案和争取定货的模拟用户会议。 讨论： ①上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见？
②他们的具体指导方针和依据是什么?有什么现实意义? ③I豳M公司对新员工是采取怎样的培训方式 ④假如你是IBM的培训部经理,你将怎样去设计一套培训方案? [案例四] 松下幸之助的培训之道 松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥 切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天 因此,松下电器公司不是仅仅靠总经理经营,不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之 助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培 养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都 官职工研修所和海外研修所等五个研修所 由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社 会环境外,他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松 下先生说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公 司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司 松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不 能急功近利,领导者不能操之过急。 如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才 是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至 松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经 营形象。 目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同 样的隐忧。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或 高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,如果有意录用,就不可能找不到 人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而 言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可信赖的人的确不 少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他 去学习,不必非要用有经验的人 公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用 人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且 有些人会说:“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他会感 激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。 “适当”这两个字很要紧的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人 才,如果认真求才,虽然不能达到100%,但70%大概不成问题,达到70%, 有时候反而会觉得更好。 所以,程度过高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是
②他们的具体指导方针和依据是什么？有什么现实意义？ ③IBM 公司对新员工是采取怎样的培训方式？ ④假如你是 IBM 的培训部经理，你将怎样去设计一套培训方案？ [案例四］ 松下幸之助的培训之道 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥 一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营， 也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之 助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培 养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都 官职工研修所和海外研修所等五个研修所。 由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社 会环境外，他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松 下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公 司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。 松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不 能急功近利，领导者不能操之过急。 如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才 是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。 松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经 营形象。 目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同 样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或 高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到 人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而 言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不 少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他 去学习，不必非要用有经验的人。 公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。 人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且 有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感 激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。 “适当”这两个字很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人 才，如果认真求才，虽然不能达到 100％，但 70％大概不成问题，达到 70％， 有时候反而会觉得更好。 所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是
可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。 不过,提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人 是否适合那份工作为依据。松下认为,树立了这种提拔风气,有利于青年的 成长,会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么 的”问题,说“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。”松 下的心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是 当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价 别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。” 对于人才的标准,松下这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成 规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着 想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体支使上司的 人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人。 现在松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为 了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所 和一个高等职业学校,这八个研修所是:中央社员研修所,主要培训主任、 课长、部长等领导干部;制造技术研修所,主要培训技术人员和技术工人 营业研修所,主要培训销售人员和营业管理人员;海外硏修所,负责培训松 下在国外的工作人员和国内的外贸人员,东京、奈良、宇都宫和北大阪四个 地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员,松下电器高等职业 训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工,都要进行 八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法 第一,自己申请制度:干部工作一段时间后,可以自己主动·向人事部 门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用 第二,社内招聘制度:在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招 聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。 第三,社内留学制度:技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办 的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要,优先批 准急需专业的人才去学习。 第四,海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向 欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松 下公司派来的留学生。 由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的 办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长 级干部中,多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的,不少人会一门或 几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高 效率管理的前提。 在如何培养人才上,松下有自己独到的见解 注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的;同样地,人格培养,也要经过千锤百炼
可以学到的，即所谓劳动成果＝能力×热忱（干劲）。 提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。 不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人 是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的 成长，会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么 的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松 下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是 当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价： “别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。” 对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成 规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着 想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的 人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。 现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为 了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所 和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、 课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人： 营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松 下在国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个 地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业 训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行 八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法： 第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动·向人事部 门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。 第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招 聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。 第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办 的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批 准急需专业的人才去学习。 第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向 欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松 下公司派来的留学生。 由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的 办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长 一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或 几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃， 渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高 效率管理的前提。 在如何培养人才上，松下有自己独到的见解： 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼