松下认为,造成社会混乱的原因,可能在于忽略了身为社会人所应有的 人格锻炼。 缺乏应有的人格锻炼,就会在商业道义上,产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工 的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 要培养员工的专业知识和正确的价值判断 没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的 判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣。 不过,培养员工正确地判断能力,不是件简单的事。全知全能的神,能 具备先知先觉的见解。但凡人,却无法以无误的见解,来判断事物真正的价 值 但是只要随时养成判断价值的意识,就会有准确地判断。这样,做事时 就能尽量减少失败。所以,在平常应该多参考别人的意见,和自己的想法作 比较,而想出更好的方式,做最妥善的决定 所以,应该鼓励员工不断地努力,相互学习,研究如何才是正确的价值 判断。 四、训练员工的细心 细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键, 往往足以影响大局。 因为在日新月异的现代世界上,如果人们犯一点差错,就可能招致不可 挽回的局面,所以,这种体贴而用心的表现,看起来不足挂齿,其实是至关 重要的。 五、培养员工的竞争意识 松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要 有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人, 而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 知识是一种兵器,这种兵器要碰到人才,才能发挥它的威力。松下引用 汽车大王亨利·福特说过的一句话:“越好的技术员,越不敢活用知识。” 说明知识分子往往是弱者,容易陷于自己知识的格局内,划地自限,缺乏迎 战困难,打破陈规的精神,以至于无法成大功立大业 松下认为,今日的年轻人,多受过高中、大学的教育,所以有相当的学 问和知识。由于现代社会的变迁,分工很细,公司的工作项目也愈来愈复杂 所以年轻人具备高程度的学问知识,在一方面来说,是必要而且是很好的事。 但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑,而要决心去做实际 的工作,在处理工作的当中,充分运用所具备的知识。这样,学问和知识会 成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人,要十分留心发挥知识的力量,而不要 显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的教育是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二 意义。他认为现在的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育 是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育,知识的传授只是教育的第
松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的 人格锻炼。 缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工 的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的 判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。 不过，培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能 具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价 值。 但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时 就能尽量减少失败。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作 比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。 所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值 判断。 四、训练员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键， 往往足以影响大局。 因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可 挽回的局面，所以，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关 重要的。 五、培养员工的竞争意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要 有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人， 而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用 汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。” 说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎 战困难，打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学 问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂， 所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。 但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际 的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会 成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要 显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二 意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育 是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第
二意义,给成长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一,至于知识、技术之类,可说是附属的教育。 一个具有良好人格的人,工作环境条件好,就能自我激励,做到今天胜 过昨天,明天胜过今天,即使在恶劣的环境或不景气的情况下,也能克服困 难,承担压力,以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面。 适才适用,即在适当的位置上,配置适当的人才;人才活用,即通过对 人才的配置、信任和升迁,调动人才自动自发工作的精神。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才 会有辉煌的成果。 松下举例说,三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司,并且 分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定 会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得很不可思议。 这家公司是一个大装配厂的卫星工厂,隶属于某个企业集团。亏损的情 形被企业集团的总部知道之后,马上就召开紧急会议,研究对策。最后的决 定是敦请这家公司的社长退股,改到别家公司去投资,同时也取消他社长的 职务。 有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后,一定非垮不可了。 没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了公司最大的 生产力,在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍;不但把几年来的 损弥补过来,并且连连创造相当高的利润。 而那位改投资到别家企业的社长,自担任会长后,反而更能充分发挥他 的实力,表现了他经营的才能,也创造了不错的业绩 这其中奥妙就在于,人才要配合适当。在用人时,必须考虑员工之间的 相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律。 一般所说的因才适用,就是把一个人适当地安排在最合适的位置,使他能完 全发挥自己的才能。然而。更进一层地分析,每个人都有长处和短处;所以 若要能取长补短,就要在分工合作时,考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。 怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干 的人来担任。或许这个观点很难理解,可是,可以想象,如果把十个自认 流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有 十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有 两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才 智的领导者,事情反可顺利进行。 现在很多公司都拥有一流大学的毕业生,条件应该是得天独厚,但业绩 并不如想象中的好,反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中 原因当然很多,但人事协调的问题是最主要的因素。 加一等于二、这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当,一加一可能会等于三,等于四,甚至等于五,万一调配不当, 加一可能会等于零,更可能是个负数。所以,经营用人,不仅是考虑他的 才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。 九、任用就得信任 松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让属下
二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心， 是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。 一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜 过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困 难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对 人才的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才 会有辉煌的成果。 松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且 分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定 会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得很不可思议。 这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情 形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决 定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的 职务。 有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。 没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的 生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍；不但把几年来的 亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。 而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他 的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。 这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的 相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。 一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完 全发挥自己的才能。然而。更进一层地分析，每个人都有长处和短处；所以 若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励， 同心协力地谋求事情的发展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干 的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一 流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有 十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一 两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才 智的领导者，事情反可顺利进行。 现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩 并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中 原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。 一加一等于二、这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上， 如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当， 一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的 才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下
全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通 常一个受上司信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司 交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任属下,动不动就指示 这样、那样,使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能 力和高低无关,如此对于交代任务也不会全力以赴了。 领导者都知道信任别人对工作会有所帮助,但却很不容易。上司在交代 部属做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说:“这么重要的事情,交给他 个人去处理,能负担得来吗?”或者想:“像这种敏感度很高,需要保密 的事,会不会泄露出去呢?”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。 而更微妙的是,当上司以怀疑的眼光去对待部属时,就好像戴着有色的 眼镜,一定会有所偏差,也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间,就有这么大 的差别。 因此对待要用之人,首先就要信赖,并且要抱着宁愿让对方辜负我,我 也不愿怀疑他的诚意,如此可能更会赢得别人的效劳 现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此 导致许多意识上的对立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者 如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠 僵冻的人间,增添许多光明与和谐。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者 才有成功的希望。 即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的 领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误 就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置,有时会使他胜任 高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。 因此,人员的配置或运用很重要,运用适当,可以达到人尽其才,运用 不当,则会埋没人才。 如果从这个观点来观察大企业与中、小企业,就会发现中小企业的员工, 往往工作效率较高,大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少 数例外。 日本人的性情是:组织愈大的机构,愈不容易发挥效率。尤其政府机关 的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干,而是缺少使他们勤奋工作的 环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中,容易有“多一事不如少一事” 的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大,所谓“官僚作风”愈浓 厚 但是中、小企业如果有这种现象,就无法生存。因此,其员工不得不努 力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心 凊或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在中、小企业中较能 充分发挥每一个人的能力,而实际上,每个人也会很卖力地工作 世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员 工百分之七十的能力,中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工
全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通 常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司 交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示 这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能 力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。 领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易。上司在交代 部属做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他 一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密 的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。 而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的 眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地， 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大 的差别。 因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我 也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此 导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者 如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠 僵冻的人间，增添许多光明与和谐。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者 才有成功的希望。 即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的 领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误， 就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任 高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。 因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用 不当，则会埋没人才。 如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，就会发现中小企业的员工， 往往工作效率较高，大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少 数例外。 日本人的性情是：组织愈大的机构，愈不容易发挥效率。尤其政府机关 的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的 环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事” 的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓 厚。 但是中、小企业如果有这种现象，就无法生存。因此，其员工不得不努 力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司，彼此都充分了解对方的心 情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，在中、小企业中较能 充分发挥每一个人的能力，而实际上，每个人也会很卖力地工作。 世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员 工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工
作效率。这就是中、小企业很大的长处,应该积极地发挥它。 相对的,大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化,分工的细密等 等,创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。 提升员工职位,应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和 考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法,莫过于使制造的产 品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“因才适用 的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干 品德、经验来衡量,是否可以胜任另一新的职务。 但是,在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻 扰 按照年资考绩来提升员工有其好处,它的着眼点在服务时间的长短。虽 然,年长者在智慧和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者 的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力,年轻人也自然会表示 爱戴及拥护,对于整个公司业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才 干必须相互配合,这样既使有才能的员工得以重用,又利于使周围员工信服。 松下公司,就常实施这种制度。但是按这种制度提拔的人才并不是百分 之百正确。有时,以为某人有八十分的程度,可是真正做起事来却往往只有 五十分的能力。相反地,有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样,松下 还抱着一种“为所当为”的信念。 他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了 某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是 判断,其余百分之四十就是下赌注,既然是赌博,就有输贏之别了,但常因 公司的完全信赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。 可见,办理职员的职位提升,还不能缺少冒险的勇气 正是由于松下重视人才的培育,并把人才的培育与促进企业发展有机地 结合起来,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了 较好的效益。松下大目标的达成,正是建立在无数个人目标实现的基础上。 为了发挥全体职工的勤奋精神,松下电器公司采取精神和物质双管齐下 的办法,激励职工。在精神方面,公司提倡“全员经营”,宣传搞好经营是 “职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。 集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到 了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地 向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己工作的一半,或者是一大半, 反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职 工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1—9等,有的表扬,有 的奖励,贡献大的给予重奖。 总之,每一项建议,都会得到满意的答复。 在物质方面,推行周休二日制,改变过去工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。规定 “三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下 幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实
作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。 相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等 等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。 提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和 考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于使制造的产 品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用” 的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、 品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。 但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻 扰。 按照年资考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽 然，年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者 的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示 爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才 干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 松下公司，就常实施这种制度。但是按这种制度提拔的人才并不是百分 之百正确。有时，以为某人有八十分的程度，可是真正做起事来却往往只有 五十分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样，松下 还抱着一种“为所当为”的信念。 他们认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。如果确信了 某人有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是 判断，其余百分之四十就是下赌注，既然是赌博，就有输赢之别了，但常因 公司的完全信赖和支持使他不负众望，将业务管理得有条不紊。 可见，办理职员的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。 正是由于松下重视人才的培育，并把人才的培育与促进企业发展有机地 结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了 较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。 为了发挥全体职工的勤奋精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下 的办法，激励职工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是 “职员自己的事”，职工是松下电器公司的主人翁。 集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司， 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到 了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：“如果职工无拘无束地 向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半， 反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”对于职 工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成 1—9 等，有的表扬，有 的奖励，贡献大的给予重奖。 总之，每一项建议，都会得到满意的答复。 在物质方面，推行周休二日制，改变过去工龄和学历付酬的旧工资制， 采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定 “三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下 幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实
行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”;等等。 公司采取的上述这些措施,对引导职工把公司的事业看成是“自己的事 业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,“产生着无法想象的 伟大力量”。 讨论 ①松下公司的培训制度具体步骤是什么? ③松下公司的培训制度以什么为指导思想?达到什么样的目标? ③如果你是松下公司的总经理,你认为这个制度有没有不足之处,你将 有一套什么样的思路? ④怎样看待松下聘用新员工制度? [案例五] 百年大计培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯 市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字,蕴含着1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史,从30年代的车载通讯、到二战 美国步兵的无线对讲,直到今天的宇航通讯,摩托罗拉的“移动之声”已创 造了10亿美元的年利润 1993年,近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元,比上 年激增28%,利润更是上升了77% 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品 牌的移动电话拥有高达40%的占有率,此外在电话交换机、警用无线电话、 特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面,摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右,仅次于英 特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。 那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的 秘诀和策略,在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢? 推陈出新竞争优势 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃 时,该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点: 1.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此,公司在科研方面进行持续性投 资,以巩固研究开发最新产品的基础 2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题,技术性商品的生命周期较 短,因此在开发速度上不能落后。 3以顾客为导向,在质量管理上务求完美,将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业,摩托罗拉长期 培养出来的竞争优势在于:首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效 果,有效降低制造成本,以成本为领导的形势竞逐市场;其次是高度重视硏 究发展投资,从新技术中率先创造出差异化的新产品,领先上市,进而抢占 市场,摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元,几乎占其营业 额的9%,这么大的研发投资,在美国企业中也是较为少见的;最后是重视 员工的教育训练,由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一
行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”；等等。 公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事 业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的 伟大力量”。 讨论： ①松下公司的培训制度具体步骤是什么？ ③松下公司的培训制度以什么为指导思想？达到什么样的目标？ ③如果你是松下公司的总经理，你认为这个制度有没有不足之处，你将 有一套什么样的思路？ ④怎样看待松下聘用新员工制度？ [案例五］ 百年大计 培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯 市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着 1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从 30 年代的车载通讯、到二战 美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创 造了 10 亿美元的年利润。 1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170 亿美元，比上一 年激增 28％，利润更是上升了 77％。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品 牌的移动电话拥有高达 40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、 特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英 特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的 秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？ 一、推陈出新竞争优势 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃 时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点： 1.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投 资，以巩固研究开发最新产品的基础。 2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较 短，因此在开发速度上不能落后。 3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期 培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效 果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研 究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占 市场，摩托罗拉 1993 年在研究开发上的投资高达 15 亿美元，几乎占其营业 额的 9％，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视 员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一