哈佛商学院MBA案例教程(上)
哈佛商学院 MBA 案例教程(上)
第一章人事管理 第一节沟通 人际交往的前题就是与人沟通。同样,沟通在商业活动中也居于极其重 要的地位,作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之 有效的沟通,了解员工的需求,吸取职员的优点和特长,那么,这个管理者 起码是个不称职的管理者,或者说不应该是个管理者。 在哈佛案例教学里,很重视人的管理,尤其是沟通这门商业界的高层管 理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员 工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。 这是因为真正的意见沟通是双方的,如果管理阶层和员工之间无法以面 对面的方式来融洽地进行交换意见,那么意见沟通是不可能收到任何效果 的,然而,至今在许多公司所谓“意见沟通”,只不过是停留在布告栏上或 管理政策上而已。 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司,是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20 年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的 员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代,面临全球性的经 济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人 或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料, 并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理 资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的 员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 早在20年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调 会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中,管理人员和员工共聚一堂, 商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行 协调会议。这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,以公 司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟 通系统。 在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代 表们将在协调会议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机 会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料,可以看出大致 情形 问:新上任人员如发现工作与本身志趣不合,该怎么办? 答:公司一定会尽全力重新安置该员工,使该员工能发挥最大作用
第一章 人事管理 第一节 沟通 人际交往的前题就是与人沟通。同样，沟通在商业活动中也居于极其重 要的地位，作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之 有效的沟通，了解员工的需求，吸取职员的优点和特长，那么，这个管理者 起码是个不称职的管理者，或者说不应该是个管理者。 在哈佛案例教学里，很重视人的管理，尤其是沟通这门商业界的高层管 理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员 工意见沟通”这一词汇现已被扩充为“公司上下意见沟通”。 这是因为真正的意见沟通是双方的，如果管理阶层和员工之间无法以面 对面的方式来融洽地进行交换意见，那么意见沟通是不可能收到任何效果 的，然而，至今在许多公司所谓“意见沟通”，只不过是停留在布告栏上或 管理政策上而已。 [案例一］ 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司，是一家拥有 12000 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的 员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代，面临全球性的经 济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人 或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料， 并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理 资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的 员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在 20 年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调 会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂， 商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行 协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公 司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟 通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代 表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机 会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致 情形。 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？ 答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用
问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以 搞一些装饰? 答:管理部门已拟好预算,准备布置这片空白。 问:公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假,管理部门能否放宽 规定,将限期改为5年? 答:公司在福利工作方面作了很大的努力,诸如团体保险。员工保险、 退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续 秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实 问:可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻 松的工作。 答:根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明 每周工作不得超过30个小时,但最后的决定权在医师。 问:公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的?如果某位员工不 愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工? 答:除非重新规定员工工作时间。否则,星期六加班是属于自愿的。在 销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并 尽力加以解决 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若 干层次。实际上,公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议 上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。事关公司的总政策, 那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就 立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。员工协 调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证 员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。 同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处 安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行,公司还特别制定了一项奖励规定,凡是员工意 见经采纳后,产生了显著效果的,公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是, 公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来 面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财 务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利 改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各 部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约 3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各 部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、 分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议,提出
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以 搞一些装饰？ 答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问：公司的惯例是工作 8 年后才有 3 个星期的休假，管理部门能否放宽 规定，将限期改为 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险。员工保险、 退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续 秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实 行。 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻 松的工作。 答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明， 每周工作不得超过 30 个小时，但最后的决定权在医师。 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不 愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？ 答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在 销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并 尽力加以解决。 要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若 干层次。实际上，公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议 上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策， 那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就 立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协 调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证 员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处 安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意 见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是， 公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来 面对面和管理人员交换意见。 （二）主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财 务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利 改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各 部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 （三）员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各 部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、 分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出
来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律 尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这 样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料 问:本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调 整? 答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象,就无法作出客观评价, 与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问:本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划? 答:在可预见的未来,公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了? 答:近几年来债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是, 如果立即将这些债券脱手,将会造成很大损失,为了这些投资,公司专门委 托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会,在各部门要举行 100多次员工大会。 那么,迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? 在80年代全球经济衰退中,迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上 的速度递增。 公司员工的缺勤率低于3%,流动率低于12%,在同行业最低 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料,以作参 讨论: ①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的? ②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么?依据是什么? ③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果,为什么至令采用这种方 法的公司不多?
来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律 尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这 样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料： 问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调 整？ 答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价， 与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来，公司并无这种计划。 问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？ 答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是， 如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委 托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会，在各部门要举行 100 多次员工大会。 那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10％ 以上 的速度递增。 公司员工的缺勤率低于 3％，流动率低于 12％，在同行业最低。 许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参 考。 讨论： ①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？ ②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ ③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至令采用这种方 法的公司不多？
第二节人员培训 人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的 意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以,以更具效率的方式来 培育人才,才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才,很有可能采取大刀阔斧的方法,试图 在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而,事情并不那么简单,须知 切的经营管理法则,都离不开人性因素 [案例二] 野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极 大的不满,于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意,就会产生重新教育部属的动机,这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿,简单地说,就是塑造管理者能使 用的中层干部。 这样一来,这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节,而只是 单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上,就会使组织里的每个成员,只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺 乏判断及思考的能力,也将成为阻碍公司发展的绊脚石 人才的培育是因公司的需要。然而如何培育,却不能仅靠管理者的意愿, 想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华,并借此增加他的工作能力 以完成公司所指定的工作目标。更重要的是,要培育企业界所需要的人才。 所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中,中层干部训练的目的有三 (1)训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际 学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者 往往以为认真就代表对工作了解,于是一心栽培工作认真的中层干部,殊不 知认真的态度只是表面现象,实际上,他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少,就必须经常询问中层干部 工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验, 谁也无法完全了解真正的工作内容,况且人人都有惰性,很少提出工作上的 疑问。 (2〕形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的团结精神以及相互间的信赖关系,并且实现为人处世的教育。 然而,诸如此类的教育方式,有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育,却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果,因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行,所以管理者应该发挥 本身的力量,使得自己领导的单位,形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言,如要进行单位教育、就必须充实内在涵养 这才是一个成功管理者的条件
第二节 人员培训 人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的 意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来 培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图 在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知， 一切的经营管理法则，都离不开人性因素。 [案例二］ 野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极 大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使 用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是 单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺 乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿， 想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力， 以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。 所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： （1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际 学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者 往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不 知认真的态度只是表面现象，实际上， 他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部 工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验， 谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的 疑问。 （2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥 本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言，如要进行单位教育、就必须充实内在涵养， 这才是一个成功管理者的条件