第三：储存成本。这部分成本比较明显，即仓库的租金成本： 第四：风险成本。库存长期积压无法消耗，受价格影响可能会贬值、保存过程中 可以损坏、丢失或失窃等。一般企业对帐龄达到一定期限的库存会进行存货的跌价损 失计提。 2.2JT的库存管理 JT是英文Just In Time的缩写，即准时生产制，又称为零库存生产方式，是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代提出的一种生产模式。其实质核心是“在需要的时候， 按需要量生产所需的产品”。“拉”式供应链高效运营的生产模式被美国学者誉为“精 益生产”，对现代制造业生产革命产生了深远的影响。JT追求的是零库存和快速应 对市场和变化，并为此开发了包括“车间看板”在内的一系列管理方法。 T生产方式就是通过全方位的变革，消除企业流程中所有不增值的环节或活动， 来达到提升品质和效率、缩短生产周期和降低本成的目的。在T精益生产中将传统 “推”式生产过程，即前工序加工完成向后工序送货，改为后工序根据“看板”向前工 序取货的“拉”式生产过程，车间看板在T生产车间控制管理中占有重要作用。 JT生产模式首先要做到的是均衡生产，即按照生产计划使物料在整个工艺流程 中之中均衡地流动。实际上，均衡化生产本身就是车间管理的一项基本要求，生产不 均衡势必会带来一系列的流费，包括设备、人工和生产能力的浪费。 JT生产强调生产车间合理的布局，布局不合理会带来效率的下降。如果在车间 能设置产能均衡的生产线，可以大量的减少排队时间、运输时间和准备时间，提高一 线工厂的生产效率和生产强度。 JT要求对生产资源进行合理利用，应考虑到柔性的生产能力。当顾问需求发生 波动时，企业的产能也可以柔性的做出调整。当需求增加时，多技能工人和相应的措 施来保证生产的完成：当需求减少时，可以采取措施，分配劳动力参加其它的活动来 减少损失。这是劳动力柔性的的一面，另一面是指设备的柔性，设备的柔性要求研发 和工艺部门在做产品设计时就要考虑生产问题，能适多功能设备的加工。 T生产以客户的需求驱动，利用看板系统，以下工序拉动前工序的方式，把供 应链上的销、产、供进行紧密地衔接，减少各个环节的库存，提高整体的生产效率。 其目标就是消除一切不增值的劳动和浪费
第三：储存成本。这部分成本比较明显，即仓库的租金成本； 第四：风险成本。库存长期积压无法消耗，受价格影响可能会贬值、保存过程中 可以损坏、丢失或失窃等。一般企业对帐龄达到一定期限的库存会进行存货的跌价损 失计提。 2.2 JIT 的库存管理 JIT 是英文 Just In Time 的缩写，即准时生产制，又称为零库存生产方式，是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代提出的一种生产模式。其实质核心是“在需要的时候， 按需要量生产所需的产品”。“拉”式供应链高效运营的生产模式被美国学者誉为“精 益生产”，对现代制造业生产革命产生了深远的影响。JIT 追求的是零库存和快速应 对市场和变化，并为此开发了包括“车间看板”在内的一系列管理方法。 JIT 生产方式就是通过全方位的变革，消除企业流程中所有不增值的环节或活动， 来达到提升品质和效率、缩短生产周期和降低本成的目的。在 JIT 精益生产中将传统 “推”式生产过程，即前工序加工完成向后工序送货，改为后工序根据“看板”向前工 序取货的“拉”式生产过程，车间看板在 JIT 生产车间控制管理中占有重要作用。 JIT 生产模式首先要做到的是均衡生产，即按照生产计划使物料在整个工艺流程 中之中均衡地流动。实际上，均衡化生产本身就是车间管理的一项基本要求，生产不 均衡势必会带来一系列的流费，包括设备、人工和生产能力的浪费。 JIT 生产强调生产车间合理的布局，布局不合理会带来效率的下降。如果在车间 能设置产能均衡的生产线，可以大量的减少排队时间、运输时间和准备时间，提高一 线工厂的生产效率和生产强度。 JIT 要求对生产资源进行合理利用，应考虑到柔性的生产能力。当顾问需求发生 波动时，企业的产能也可以柔性的做出调整。当需求增加时，多技能工人和相应的措 施来保证生产的完成；当需求减少时，可以采取措施，分配劳动力参加其它的活动来 减少损失。这是劳动力柔性的的一面，另一面是指设备的柔性，设备的柔性要求研发 和工艺部门在做产品设计时就要考虑生产问题，能适多功能设备的加工。 JIT 生产以客户的需求驱动，利用看板系统，以下工序拉动前工序的方式，把供 应链上的销、产、供进行紧密地衔接，减少各个环节的库存，提高整体的生产效率。 其目标就是消除一切不增值的劳动和浪费
为了达到T生产的目标，企业要对产品的研发和生产过程进行全面的设计和考 量，并接受新的生产思想和形式，具体如下： 首先，在产品研发时，要考虑模块化设计，产品中尽可能使用通用件和标准件， 便于后端的物料采购、生产计划和库存管理，保证产品的质量。 其次，在产品研发和工艺设计过程中，要考虑到产品的易生产、易装配。 再次，T生产模式追求的零库存，企业需与供应商建立长期稳定的关系，要求 供应商有能力按订单准时交货并且提供的产品质量可靠。 最后，尽可能的优化生产的工艺过程，实现车间的布局合理，在人力和设备上考 虑柔性，利用新技术建立自动化智能的生产能力，以满足客户的个性化需求。 获取利润 降低成本排除浪费 适时适量 弹性作业人数 质量保证 JIT 少人化 自动化 批量最小化 生产同步化 缩短换模时间 后工序领取 设备配置 多面手 生产均衡化 看板管理 标准作业 图2.1精益生产目标达成表 我们可以通过图2.1看出精益生产目标的实手段，以及不同方法和手段之间的相 互内在联系。 第一、适时适量生产包括以下两个部分： ()均衡化生产，生产的均衡化是实现T生产的前提条件。首先要从按客户需
为了达到 JIT 生产的目标，企业要对产品的研发和生产过程进行全面的设计和考 量，并接受新的生产思想和形式，具体如下： 首先，在产品研发时，要考虑模块化设计，产品中尽可能使用通用件和标准件， 便于后端的物料采购、生产计划和库存管理，保证产品的质量。 其次，在产品研发和工艺设计过程中，要考虑到产品的易生产、易装配。 再次，JIT 生产模式追求的零库存，企业需与供应商建立长期稳定的关系，要求 供应商有能力按订单准时交货并且提供的产品质量可靠。 最后，尽可能的优化生产的工艺过程，实现车间的布局合理，在人力和设备上考 虑柔性，利用新技术建立自动化智能的生产能力，以满足客户的个性化需求。 图 2.1 精益生产目标达成表 我们可以通过图 2.1 看出精益生产目标的实手段，以及不同方法和手段之间的相 互内在联系。 第一、适时适量生产包括以下两个部分： (1) 均衡化生产，生产的均衡化是实现 JIT 生产的前提条件。首先要从按客户需
求出发，进行装配生产的计划，然后考虑装配产品的物料需求和齐套性，进行前工序 零部件生产的均衡规划，各生产车间按照计划有序的进行生产。在这个过程中，生产 计划的制定非常重要，要全面考虑，并将其体现在产品生产顺序计划之中。 (2)同步化生产，同步化生产要考虑到工序间的流转，尽可能缩短前后工序的换 模时间，当工序加工结束后，在制品立即转到另一工序。在整个产品的生产过程中，， 实现装配产线与机加工产线以经济批量平行推进。减少物料的周转时间和工序的准备 时间，在生产同步化过程中，后工序通过按需领料的方式来实现。 第二、弹性作业人数 由客户需求的变动来弹性决定车间生产人员的变化根据生产工人数量的变化，要 求在人员工种上要做好多技能的储备，实现较少的人力来完成更多的产品种类和更大 的产能需求。 第三、质量保证方法 全面质量管理理念贯穿于整个生产过程，要求一次就做好，达成提高质量与降低 成本的一致性目标。 2.3物料需求计划MRP)理论 物料需求计划以客户的需求产品作为计划对象，根据产品的工艺路线、物料结构 清单、公司的产能及其它的制约因素和资源进行统一的规划和运算，得出最适合企业 的的生产和采购计划以满足客户交付。 美国生产与库存控制协会(APICS)对物料需求计划的定义：物料需求计划就是 依据主生产计划、BOM、库存和在途订单等信息，经运算得出各种相关需求(Dependent demand)物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出 订单的一种实用技术：找到引用罩 MRP的理论经过了几个阶段：从最初的重订购点法(ROP),发展到物料需求计划 (MRP)、再到制造资源规划(MRP)、然后发展到企业资源规划(ERP)。 (1)重订购点法(ROP): 重订购点法是始于20世纪30年代的一种库存管理方式，它适用于低价值物料， 需求相对独立和平滑，且具有持续性的情况下，结合安全库存和固定的采购周期（天）， 计算出订货点数量
求出发，进行装配生产的计划，然后考虑装配产品的物料需求和齐套性，进行前工序 零部件生产的均衡规划，各生产车间按照计划有序的进行生产。在这个过程中，生产 计划的制定非常重要，要全面考虑，并将其体现在产品生产顺序计划之中。 (2) 同步化生产，同步化生产要考虑到工序间的流转，尽可能缩短前后工序的换 模时间，当工序加工结束后，在制品立即转到另一工序。在整个产品的生产过程中，， 实现装配产线与机加工产线以经济批量平行推进。减少物料的周转时间和工序的准备 时间，在生产同步化过程中，后工序通过按需领料的方式来实现。 第二、弹性作业人数 由客户需求的变动来弹性决定车间生产人员的变化根据生产工人数量的变化，要 求在人员工种上要做好多技能的储备，实现较少的人力来完成更多的产品种类和更大 的产能需求。 第三、质量保证方法 全面质量管理理念贯穿于整个生产过程，要求一次就做好，达成提高质量与降低 成本的一致性目标。 2.3 物料需求计划(MRP)理论 物料需求计划以客户的需求产品作为计划对象，根据产品的工艺路线、物料结构 清单、公司的产能及其它的制约因素和资源进行统一的规划和运算，得出最适合企业 的的生产和采购计划以满足客户交付。 美国生产与库存控制协会（APICS）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是 依据主生产计划、BOM、库存和在途订单等信息，经运算得出各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出 订单的一种实用技术错误!未找到引用源。。 MRP 的理论经过了几个阶段：从最初的重订购点法(ROP)，发展到物料需求计划 (MRP)、再到制造资源规划(MRP II)、然后发展到企业资源规划(ERP)。 (1) 重订购点法(ROP)； 重订购点法是始于 20 世纪 30 年代的一种库存管理方式，它适用于低价值物料， 需求相对独立和平滑，且具有持续性的情况下，结合安全库存和固定的采购周期(天)， 计算出订货点数量
重订购点(R)=安全库存(S)+采购周期(L)*日均消耗量(d) 重订购点法是一种传统的库存控制方法，主要是为了满足生产而提供足够材料， 容易造成物料的积压。在使用过程，主要是基于消耗的情况来进行物料采购，不能很 好的解决预期时间订货的问题。在一般企业顾问需求是波动，或带有季节性的特点， 在这种情况下使用重订购点法会存在明显的问题。 (2)物料需求计划(MRP): MRP是在重订购点法的基础上发展起来的库存控制方法，其依据主生产计划， BOM、库存和在情况，通过系统运算得出物料需求的数量和时间，从而进行生产和 采购的管理方法。 初期的MRP是一种单纯的物料需求计算系统，它只跟据产成品生产计划推导出 下阶零部件需求计划，解决生产过程中需要什么物料，需要多少，在什么时间点需要 的问题，未考虑产能、制约因素和其它资源的问题。因此它并不是一个闭环的系统， 也难以做到库存的控制。 (3)制造资源计划(MRPI四)： 制造资源计划在物料需求计划的基础上，将产能需求、车间的执行和控制功能也 包含了进来，形成环路。生产管理和物流只是企业运营的一部分，到20世纪80年代， 人们又陆续将工程技术、销售、采购、财务和成本管理等等其它模块都包括了进来， 形成一个统一的信息系统，即制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning), 因英语简写与物料需求计划一致，为做区分将其记为MRPⅡ， (4)企业资源规划(ERP): 进入20世纪90年代后，MRPⅡ逐渐发展应用于各行各业，并且推广适用各类 生产模式，例如离散制造、流程生产等，在系统功能上也进一步扩展，在生产、工程 研发、财务成本、销售、采购等管理模块外，加入了企业运营中的其它模块，例如 HR管理、品质管理，设备管理、产品数据管理等等，形成了完整的企业资源规划管 理系统。它跳出了传统企业内部管理的要求，结合客户需求和采购流程协同从供应链 角度去优化企业资源，更好的提升和优化了业务管理流程，提高企业核心竞争力。 2.4协同式供应链库存管理(CPFR) VICS(志愿性跨行业商务标准协会)将CPFR定义为“在计划和完成顾客需求过程
重订购点(R) = 安全库存(S) + 采购周期(L) *日均消耗量(d) 重订购点法是一种传统的库存控制方法，主要是为了满足生产而提供足够材料， 容易造成物料的积压。在使用过程，主要是基于消耗的情况来进行物料采购，不能很 好的解决预期时间订货的问题。在一般企业顾问需求是波动，或带有季节性的特点， 在这种情况下使用重订购点法会存在明显的问题。 (2) 物料需求计划(MRP)； MRP 是在重订购点法的基础上发展起来的库存控制方法，其依据主生产计划， BOM、库存和在情况，通过系统运算得出物料需求的数量和时间，从而进行生产和 采购的管理方法。 初期的 MRP 是一种单纯的物料需求计算系统，它只跟据产成品生产计划推导出 下阶零部件需求计划，解决生产过程中需要什么物料，需要多少，在什么时间点需要 的问题，未考虑产能、制约因素和其它资源的问题。因此它并不是一个闭环的系统， 也难以做到库存的控制。 (3) 制造资源计划(MRPⅡ)； 制造资源计划在物料需求计划的基础上，将产能需求、车间的执行和控制功能也 包含了进来，形成环路。生产管理和物流只是企业运营的一部分，到 20 世纪 80 年代， 人们又陆续将工程技术、销售、采购、财务和成本管理等等其它模块都包括了进来， 形成一个统一的信息系统，即制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning)， 因英语简写与物料需求计划一致，为做区分将其记为 MRPII. (4) 企业资源规划(ERP)； 进入 20 世纪 90 年代后，MRP II 逐渐发展应用于各行各业，并且推广适用各类 生产模式，例如离散制造、流程生产等，在系统功能上也进一步扩展，在生产、工程 研发、财务成本、销售、采购等管理模块外，加入了企业运营中的其它模块，例如 HR 管理、品质管理，设备管理、产品数据管理等等，形成了完整的企业资源规划管 理系统。它跳出了传统企业内部管理的要求，结合客户需求和采购流程协同从供应链 角度去优化企业资源，更好的提升和优化了业务管理流程，提高企业核心竞争力。 2.4 协同式供应链库存管理(CPFR) VICS(志愿性跨行业商务标准协会)将 CPFR 定义为“在计划和完成顾客需求过程
中集合各方智慧的商业实践”横栽引用.。协同式供应链库存管理贯穿于整个供应链 过程，要求供应链的各方通过信息共享和业务协同来改善关系，提高预测准确性和降 低全局库存，以提升顾客服务水平和供应链效率为最终目的。 CP℉R的核心内容就是规划协同、预测协同和补货协同，其目的就是整合和优化 供应链的业务活动，跨越不同的文化、企业、组织、人员等范围，重新构思和定义供 应链上顾客、企业、供应商三方的关系和合作方式，以降低成本，增加效率，提高供 应链整体绩效的模式。 CPFR的实施可分为九个步骤对应三大核心内容： (1)签定商务协议： 供需双方共同确定合作目标和相关指标，明确合作范围，共享的信息和资源，约 定可能的例外条款等。 (2)建立合作的商业计划： 共同制定营运计划，定义相关角色，不同产品的销售目标和销售策略，定义存货 和补货的相关模式。 以上(1)、(2)项为协同规划的内容。 (3)共同制定销售预测： 以最终消费者为核心进行预测，结合历史资料运用时间序列、回归分析等预测模 型进行分析，考虑季节、气候、计划策略等因素，制定出合理的预测结果。 (4)识别销售预测的例外情况： 找出可能出现的预测例外情况，认真分析，持续监控并根据实际销售情况调整销 售策略。 (⑤)共同处理异常事项： 当供应链发生异常时，节点的上下游企业跟据约定来执行，共同承担或减少对供 应链的冲击。 (6)制定订单预测： 根据销售预测和实际的执行情况，结合各种制约因素例如产能、物流和仓储等等 进行订单预测。供应商得到预测信息后提早进行产能规划。 (T)识别订单预测的异常情况： 密切关注订单预测和实际销售的结果，避免在供应链的环节产生库存积压，共同
中集合各方智慧的商业实践”错误!未找到引用源。。协同式供应链库存管理贯穿于整个供应链 过程，要求供应链的各方通过信息共享和业务协同来改善关系，提高预测准确性和降 低全局库存，以提升顾客服务水平和供应链效率为最终目的。 CPFR 的核心内容就是规划协同、预测协同和补货协同，其目的就是整合和优化 供应链的业务活动，跨越不同的文化、企业、组织、人员等范围，重新构思和定义供 应链上顾客、企业、供应商三方的关系和合作方式，以降低成本，增加效率，提高供 应链整体绩效的模式。 CPFR 的实施可分为九个步骤对应三大核心内容： (1) 签定商务协议； 供需双方共同确定合作目标和相关指标，明确合作范围，共享的信息和资源，约 定可能的例外条款等。 (2) 建立合作的商业计划； 共同制定营运计划，定义相关角色，不同产品的销售目标和销售策略，定义存货 和补货的相关模式。 以上(1)、(2)项为协同规划的内容。 (3) 共同制定销售预测； 以最终消费者为核心进行预测，结合历史资料运用时间序列、回归分析等预测模 型进行分析，考虑季节、气候、计划策略等因素，制定出合理的预测结果。 (4) 识别销售预测的例外情况； 找出可能出现的预测例外情况，认真分析，持续监控并根据实际销售情况调整销 售策略。 (5) 共同处理异常事项； 当供应链发生异常时，节点的上下游企业跟据约定来执行，共同承担或减少对供 应链的冲击。 (6) 制定订单预测； 根据销售预测和实际的执行情况，结合各种制约因素例如产能、物流和仓储等等 进行订单预测。供应商得到预测信息后提早进行产能规划。 (7) 识别订单预测的异常情况； 密切关注订单预测和实际销售的结果，避免在供应链的环节产生库存积压，共同