场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到“薄利多销”,让买者真 得到实惠,就很难立足和发展了。 万客隆可以总结为“三低”(即低成本、低费用、低价格)的经营策略是赢得消费者的重要原因。能 够实行低价格,究其原因主要是低费用、低成本。在万客隆,从上至下都可以感受到,各级经理们都在强 调低成本!从投资项目开始到销售的每一环节,控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的,是一切工作 的着眼点。举个简单的例子,公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸旧报表的背面,公司没有一部公费手机 或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应,其实这就是降低成本。 当然,低成本、低费用更主要表现在以下几方面 1)万客隆是一家仓储式商场,仓库与商场合二为一,它使用的是高货架(高7米),分为销售区和库存 区两大部分,这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一可以大大减少库管人力,使它不需要承担 巨额的商品仓储费用 2)商场本身不做豪华装修,在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁,普通的日光灯照明,大型通风管道 仅以仓库式货架陈列商品,叉车在卖场中作业,所有这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用 3)商场地址选在非闹市区,投资方面,比在城市中心可减少费用。 4)每个万客隆市场的员工仅有300多人,又是倒班制工作 所以每班上岗人数不超过100人,比起北京市其他同样规模的大型百货商场需2000人左右的情况, 人员成本大大地降低了。另外,由于销售数量巨大,使厂商又为商场提供相当的驻场人员,既省去了商场 的费用,又增加了劳动力,同时再一次降低人员费用 5)由于是自选商场,顾客必须在商场内自行服务,大宗商品也要顾客自行选取,这就使商场减少人员、 降低费用成为可能 6)万客隆的商品销售数量起点较高,包装大。万客隆单位是以三、六为一组的标准,顾客一次购买数 量大,这样有利于勤进快销,薄利多销,大批量采购,从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发 价,而且可以使商品流转加快,加速了资金周转,减少了资金占用;并且按万客隆要求进行的包装是供应 厂商在到货前就已包好的,省去了商场的人力、物力,降低了费用。 ⑦)直接从厂家买断进货,进货量大,减少了中间费用,所以进货价低。为了提高结款效率,万客隆做 到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上,减少了支票转账的麻烦,得到厂方的拥护。 8)商场所销售的商品,主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品,可以做到购买量大;基本上是现 金交易,占用自身资金少,周转快。万客隆商场是银行方面的大户,由于有大笔现金交易,又无需转账, 银行也可以提供一流服务,使企业盘活资金,提高资金使用率 上述一切,都是为了降低成本、费用,实现“价廉”战略,以此树立“低价”形象招徕顾客。而万客 隆的某些商品如生鲜等价格并不很低,甚至有些髙:显然,万客隆采用了“招徕定价”策略。这种定价策 略的作用在于:一方面,在顾客最常用的日用百货等商品上,采取低价策略,增强对消费者的吸引力,以 强化自身与各大百货公司之间的竞争优势:另一方面,从一些毛利较高的商品上可以获得利润,使整个商 场盈利,这也是符合国际零售商品带动规律的 由于我国对“早市”还没有取缔,对“早市”蔬果等商品不征税,这就势必影响万客隆这样货仓式商 场被课税的蔬果的销量,使蔬果这一商品“龙头”不能抬起来,否则商场的利润情况会更好!由于商场恰 当的定价策略,顾客心中已树立起万客隆“薄利多销,买者受惠”的形象,当顾客抢着一包一包的日用小 商品时,已无人顾及对较贵的其他商品抱怨了! (2)商品定位策略。万客隆的商品定位是:品类齐全,高、中、低档兼顾,以大路货为主,这使其商 品组合具有深度,能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好,同时突出了自身特点。 首先,万客隆的商品经营范围较广。分为约150个商品大类,1万-1.5万多个品种,主要为食品和 非食品两大部分。商品品种比较齐全,而且高、中、低档结合,既满足了顾客在同一个商场购足多种商品 的要求,又满足了各层次顾客的多种需求和偏好,成为“一站式”购物的理想场所 其次,万客隆拥有自己特色的商品。万客隆在全世界拥有自己的商品品牌——雅路(ARO),这一品牌 的产品是由万客隆指定厂商,严格按照商品质量规定进行生产,符合标准的方可使用其品牌。这些商品价
26 场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到“薄利多销”，让买者真 正得到实惠，就很难立足和发展了。 万客隆可以总结为“三低” (即低成本、低费用、低价格)的经营策略是赢得消费者的重要原因。能 够实行低价格，究其原因主要是低费用、低成本。在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强 调低成本!从投资项目开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作 的着眼点。举个简单的例子，公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸旧报表的背面，公司没有一部公费手机 或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本。 当然，低成本、低费用更主要表现在以下几方面： 1)万客隆是一家仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架(高 7 米)，分为销售区和库存 区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一可以大大减少库管人力，使它不需要承担 巨额的商品仓储费用。 2)商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道， 仅以仓库式货架陈列商品，叉车在卖场中作业，所有这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。 3)商场地址选在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用。 4)每个万客隆市场的员工仅有 300 多人，又是倒班制工作， 所以每班上岗人数不超过 100 人，比起北京市其他同样规模的大型百货商场需 2 000 人左右的情况， 人员成本大大地降低了。另外，由于销售数量巨大，使厂商又为商场提供相当的驻场人员，既省去了商场 的费用，又增加了劳动力，同时再一次降低人员费用。 5)由于是自选商场，顾客必须在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、 降低费用成为可能。 6)万客隆的商品销售数量起点较高，包装大。万客隆单位是以三、六为一组的标准，顾客一次购买数 量大，这样有利于勤进快销，薄利多销，大批量采购，从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发 价，而且可以使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；并且按万客隆要求进行的包装是供应 厂商在到货前就已包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用。 7)直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用，所以进货价低。为了提高结款效率，万客隆做 到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，得到厂方的拥护。 8)商场所销售的商品，主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品，可以做到购买量大；基本上是现 金交易，占用自身资金少，周转快。万客隆商场是银行方面的大户，由于有大笔现金交易，又无需转账， 银行也可以提供一流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。 上述一切，都是为了降低成本、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招徕顾客。而万客 隆的某些商品如生鲜等价格并不很低，甚至有些高；显然，万客隆采用了“招徕定价”策略。这种定价策 略的作用在于：一方面，在顾客最常用的日用百货等商品上，采取低价策略，增强对消费者的吸引力，以 强化自身与各大百货公司之间的竞争优势；另一方面，从一些毛利较高的商品上可以获得利润，使整个商 场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。 由于我国对“早市”还没有取缔，对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商 场被课税的蔬果的销量，使蔬果这一商品“龙头”不能抬起来，否则商场的利润情况会更好!由于商场恰 当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠”的形象，当顾客抢着一包一包的日用小 商品时，已无人顾及对较贵的其他商品抱怨了! (2)商品定位策略。万客隆的商品定位是：品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主，这使其商 品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。 首先，万客隆的商品经营范围较广。分为约 150 个商品大类，1 万—1.5 万多个品种，主要为食品和 非食品两大部分。商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客在同一个商场购足多种商品 的要求，又满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“一站式”购物的理想场所。 其次，万客隆拥有自己特色的商品。万客隆在全世界拥有自己的商品品牌——雅路(ARO)，这一品牌 的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质量规定进行生产，符合标准的方可使用其品牌。这些商品价
格极低,多是一些低值消耗晶,如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等:另外,自己现场加工的面包 等商品也用此品牌。现在在北京、广州,“雅路”品牌名气还很大呢 万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果,它体现了现代生鲜商品的经营趋势,即从早市、菜市场逐步进 入超市,以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求。在蔬果、生鲜商品的卖场,顾客可以看到冷藏柜内 五颜六色、包装精致的各式生鲜商品非常有吸引力。生鲜商品大多是经过加工的,顾客购买后,略微加 下工,就可派上用场,商品的保鲜控制也是较为严格的。但是,万客隆的生鲜商品还有很大的提高余地, 它们在这方面与日本式商场,如洋华堂、佳世客相比,还有一定的差距。 问题在于,顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高,这主要是由于上面提过的“早市税负问题”造成的。 另一方面,商场位于城市边缘,对于许多消费者来说,路途较远,随着气温的上升,顾客怕把商品买回家 后不新鲜了,许多客人宁可就近购买。这样,卖量上不去,价格也就降不下来 还有一点,万客隆提供的商品是大路货,追求的是量大,而不是“小、精、全”。比如在北京的洋桥 店,鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高,就只得暂时取消,这里就有一个成本核算问题。达不到一定卖量, 人工成本就会上扬,这不符合万客隆要求。有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历,当时德国市 场上有600多种电视,万客隆不可能全部进货,只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。这就 是尽管万客隆的商品经营范围较广,但仍给人们以不够精的感觉。再比如复印纸,只能提供功能简单的普 通纸型号。眼装、高档化妆品等大类的商品没有特色,只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。 (3)独特的目标市场策略—一会员制。万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦 的招募会员工作。由于人们对会员制不了解,工作难度较大,但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客 隆的会员制的认可。 万客隆公开称,我们不是欢迎所有顾客的商场。它重点发展以私营、自己有产业的或是商号、社会团 体成员为批发网络的会员,基本上不接纳个体会员。其会员制的优点在于 1)相当数量会员的存在,特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员,使万客隆拥有长期固 定的顾客群,可以将促销成本降低到最低限度:同时,由于只有持会员卡的入方可购物,就强化了其“薄 利多销”的形象,会对非会员产生强烈的激励作用,竞相加入会员的行列,使其顾客队伍更加壮大 2)会员制有很强的心理诱导作用。会员制在我国尚屑新鲜事物,现在北京仅有两家商场采取会员制, 容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。在北京办卡,不收费,只要拥有一张万客隆会员卡,在世界各地 的万客隆均可购物。况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位(洋桥店有800个停车位),令 京城有车族们有一种“贵族感”,凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族,都趋之若鹜 使购物心理得到很好的满足 3)会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客,每次购物后到收银机上刷卡的同时 都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下,商场无须再投入市场调査就可及时获得宝贵 的信息:供决策者们分析参考,及时作出正确的决策。 4)会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”( Makromail), 介绍促销活动的信息:同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要,听取顾客的意见 和建议,并及时修正其经营方略,更好地为顾客服务,使“返客率”不断增加。 但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费,商场就失去了这部分消费群 体:另外,谢绝1.2米以下儿童入店,也影响了消费者的购买情趣,因为购买在很多情况下是因冲动而完 成的,有相当偶然性,儿童又是冲动心理的主要作俑者:还有,中国人喜爱逛商场,一家三口人一起逛, 谢绝儿童,也会失去一部分消费者。但这样做商场是为安全考虑,因为店场内有叉车作业。现在万客隆北 京洋桥店已开始部分接受个人办理会员卡。 (4)新颖的促销策略一一万客隆快讯。万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段,也可以说是万客隆的 生命线。因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的40%,即20%的商品的销售额占到全部销售额的 40%。快讯每两个星期出一期,不间断进行,印刷精美,有实物照片、价格、品名,有主题促销,有文字 描述促销,有重点主打商品等等。从万客隆的成功经验看,这一方法确实奏效。万客隆快讯的特点 1)季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大,顺应这一点,提前准备、安排并及时将信息传给消
27 格极低，多是一些低值消耗晶，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包 等商品也用此品牌。现在在北京、广州， “雅路”品牌名气还很大呢! 万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的经营趋势，即从早市、菜市场逐步进 入超市，以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求。在蔬果、生鲜商品的卖场，顾客可以看到冷藏柜内 五颜六色、包装精致的各式生鲜商品非常有吸引力。生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买后，略微加一 下工，就可派上用场，商品的保鲜控制也是较为严格的。但是，万客隆的生鲜商品还有很大的提高余地， 它们在这方面与日本式商场，如洋华堂、佳世客相比，还有一定的差距。 问题在于，顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主要是由于上面提过的“早市税负问题”造成的。 另一方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者来说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家 后不新鲜了，许多客人宁可就近购买。这样，卖量上不去，价格也就降不下来。 还有一点，万客隆提供的商品是大路货，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋桥 店，鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高，就只得暂时取消，这里就有一个成本核算问题。达不到一定卖量， 人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历，当时德国市 场上有 600 多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。这就 是尽管万客隆的商品经营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。再比如复印纸，只能提供功能简单的普 通纸型号。眼装、高档化妆品等大类的商品没有特色，只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。 (3)独特的目标市场策略——会员制。万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦 的招募会员工作。由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客 隆的会员制的认可。 万客隆公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场。它重点发展以私营、自己有产业的或是商号、社会团 体成员为批发网络的会员，基本上不接纳个体会员。其会员制的优点在于： 1)相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固 定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的入方可购物，就强化了其“薄 利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加入会员的行列，使其顾客队伍更加壮大。 2)会员制有很强的心理诱导作用。会员制在我国尚屑新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制， 容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理。在北京办卡，不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地 的万客隆均可购物。况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位(洋桥店有 800 个停车位)，令 京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜， 使购物心理得到很好的满足。 3)会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时， 都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入市场调查就可及时获得宝贵 的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策。 4)会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”(MakroMail)， 介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见 和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。 但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群 体；另外，谢绝 1.2 米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，因为购买在很多情况下是因冲动而完 成的，有相当偶然性，儿童又是冲动心理的主要作俑者；还有，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛， 谢绝儿童，也会失去一部分消费者。但这样做商场是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。现在万客隆北 京洋桥店已开始部分接受个人办理会员卡。 (4)新颖的促销策略——万客隆快讯。万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段，也可以说是万客隆的 生命线。因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的 40％，即 20％的商品的销售额占到全部销售额的 40％。快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字 描述促销，有重点主打商品等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。万客隆快讯的特点： 1)季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大，顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消
费者者及时得到应季商品 2)信息量大。每档快讯,有120种——130种商品,信息量很大,很多顾客是经常看着快讯到商场来 采购商品的 3)价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升,而 打折过后,商场的买卖就不好做了。并且,消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”,使商场的一般销 售额并不高。而万客隆快讯是不间断的,每期的产品不同,价格非常低的,加价率只有1%——2%,即用 疯狂价”来使顾客大量购买,刺激消费欲望,带动其他商品的销售,树立“薄利多销,买者受惠”的形 4)多种快讯,降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期,另外还有四天快讯、一天惊喜价,既有小册 子方式,也有单面印刷方式,但都是部分产品的促销,以点带面,使销售额全面上扬,而通过快讯将最新 的商品信息发布出来,不再花费用登广告,可以降低很大成本。但同时,快讯由于是不间断的,以邮寄方 式派送,而反馈回来的信息也要及时处理,这必然会耗费一定的人力、物力和财力 (5)服务定位。万客隆商场是完全没有卖场服务的,其服务定位是另辟蹊径一一自助购物。 在万客隆的卖场中,看到最多的是理货员与收银员。由于讲求成本、费用的低廉,每班的人员很少 让新顾客会感到有点无所适从,在万客隆营造的是自助购物的环境。万客隆的选址位于城市出口处,这就 加大了其服务范围。在北京、广州等城市,虽然都是商贾云集,商家千千万万,但是这些商家有的追求装 饰豪华、价格昂贵,不便批量购买;有的档次太低,经营品种少。而万客隆的出现,正好弥补了城市商家 的缺陷,又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。 万客隆不追求外观、装修的豪华,却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车,可 以便捷安全地通过自动扶梯上下楼,可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图, 通过特价产品的POP广告和一些商品现场展示,认识并寻求自己较为满意的商品;商场还为前来购物的人 们提供免费停车场所,便于开车采购的顾客批量购买;设立商品测试区与退货区,保护消费者的权益:开 广播寻人项目,方便客人。 而自助式购物,主是要由顾客自己将所需货物搬上搬下,自己选择商品,自己找价签对照实物,自己 判断是否要购买商品。一句话,在商场购物都是由顾客自己完成的。这有时也带来一定的不利,比如由于 万客隆讲求成本和费用低廉,这就使其售前、售中和售后的服务受到限制 四、万客隆的管理特点 1.管理系统化——万客隆商业系统(MBS)。在当今商业中,电脑的作用越来越重要。万客隆自身拥有 套较为完善的计算机系统,被喻为万客隆的“心脏”,使其组织大规模的统一进货成为可能:使其成为 真正的连锁形式的商场;使其电脑系统指导商场管理成为现实。 这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面,提高了劳动效率,减少了人员数量,使“低 成本”成为现实 2.讲究本地化。万客隆是一家国际化企业,自然有一套独特的管理方式。本地化,就是其特点之 它表现在: (1)人员当地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任,其他重要位置都由本地人担任,这样 方面可以节省费用:另一方面培养了许多管理人才,为今后万客隆开店连锁化而准备力量 (2)商品本地化。80%以上的商品是在当地采购,其他商品也立足国内采购,使价廉成为可能,并节 省了大笔费用,如差旅费等 3.讲求双轨管理。所谓双轨,就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节,而分别进行 可以统一进货,连锁销售,降低成本,还可以做到采购与销售的相互监督,促进销售,另外加强了对电脑 系统工作的依赖性,杜绝了吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大,采购的商品由店里负责销 售,采购人员不敢吃回扣,否则他的承诺很可能在店里实现不了,他自己就要承担一切后果(万客隆杜绝 收红包、吃回扣,一旦发现,立即除名)。同时,采购的物品必须是市场上最低价的,商家若给了低价位, 就不可能再给个人红包,而采购人员拿不到低价商品,在公司的日子是极其不好过的!对店面而言,没有 采购权,就不会与厂家有过多的接触,尤其是在进货、结算方面,这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存
28 费者者及时得到应季商品。 2)信息量大。每档快讯，有 120 种——130 种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来 采购商品的。 3)价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而 打折过后，商场的买卖就不好做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的一般销 售额并不高。而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低的，加价率只有 1％——2％，即用 “疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形 象。 4)多种快讯，降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期，另外还有四天快讯、一天惊喜价，既有小册 子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬，而通过快讯将最新 的商品信息发布出来，不再花费用登广告，可以降低很大成本。但同时，快讯由于是不间断的，以邮寄方 式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。 (5)服务定位。万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位是另辟蹊径——自助购物。 在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。由于讲求成本、费用的低廉，每班的人员很少， 让新顾客会感到有点无所适从，在万客隆营造的是自助购物的环境。万客隆的选址位于城市出口处，这就 加大了其服务范围。在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，商家千千万万，但是这些商家有的追求装 饰豪华、价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，经营品种少。而万客隆的出现，正好弥补了城市商家 的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。 万客隆不追求外观、装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车，可 以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图， 通过特价产品的 POP 广告和一些商品现场展示，认识并寻求自己较为满意的商品；商场还为前来购物的人 们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开 设广播寻人项目，方便客人。 而自助式购物，主是要由顾客自己将所需货物搬上搬下，自己选择商品，自己找价签对照实物，自己 判断是否要购买商品。一句话，在商场购物都是由顾客自己完成的。这有时也带来一定的不利，比如由于 万客隆讲求成本和费用低廉，这就使其售前、售中和售后的服务受到限制。 四、万客隆的管理特点 1．管理系统化——万客隆商业系统(MBS)。在当今商业中，电脑的作用越来越重要。万客隆自身拥有 一套较为完善的计算机系统，被喻为万客隆的“心脏”，使其组织大规模的统一进货成为可能；使其成为 真正的连锁形式的商场；使其电脑系统指导商场管理成为现实。 这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低 成本”成为现实。 2．讲究本地化。万客隆是一家国际化企业，自然有一套独特的管理方式。本地化，就是其特点之一， 它表现在： (1)人员当地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样一 方面可以节省费用；另一方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量。 (2)商品本地化。80％以上的商品是在当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节 省了大笔费用，如差旅费等。 3．讲求双轨管理。所谓双轨，就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节，而分别进行， 可以统一进货，连锁销售，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督，促进销售，另外加强了对电脑 系统工作的依赖性，杜绝了吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销 售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他自己就要承担一切后果(万客隆杜绝 收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名)。同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位， 就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的日子是极其不好过的! 对店面而言，没有 采购权，就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存
在的不正当行为。没有了回扣,万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品!相对而言,采购、店面有一种相 互依赖、相互监督的关系保证了万客隆的良好运转 五、万客隆经营的局限 万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点,但作为一种特殊的经营业态,它也存在自 身的局限性 1.服务方面的局限。上边提到,万客隆是自助式购物,它在服务上的欠缺表现得很明显,比如不提 供购物袋;购物时由于I作人员少,对消费者的指导较少,或根本没有,使顾客有点进入迷宫的感觉:而 由于服务设施不健全,难免存在服务欠周到的问题。 2.销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员,但是普通市民的 购买份额几乎占到80%。此外,“万客隆单位”有趋低的趋势(低于200元),这说明与万客隆最初的市场 定位产生了偏差。对于这类大包装商品,普通家庭是不宜批量购买的 3.经营品种方面的局限。万客隆经营大路货,就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方 面的客观原因,商品的经营种类受到局限,其实际情况决定了商场主要只能经营一些低值、服务要求不高 的日用品和食品,即只能销售同类产品中的畅销晶,这就使顾客在选择品种时受到了很大限制 思考题 1.员制在目前还十分罕见,你对其是如何评价的? 2.众多大型商场危机四伏的同时,万客隆却迎来了蓬勃的发展,造成这种情势的主要原因是什么 3.在本案例中,论述了万客隆在服务等方面存在着一些局限性:你认为还有哪些?你有什么办法可以 对此加以改进? 案例20米勒公司是市场定位 中国的香烟消费者大多知道“万宝路”,但很少知道生产、经销“万宝路”香烟的公司叫菲力浦·摩里 斯公司。正是这家公司在1970年买下了密尔瓦基的米勒啤酒公司,并运用市场细分策略,使米勒公司跃 居该行业头把交椅,成了啤酒业的老大 原来的米勒公司是一个业绩平平的企业,在全美啤酒行业中排名第七,市场占有率仅为4%到1983 年,在菲力浦摩里斯的经营下,米勒公司的市场占有率达到21%,仅次于排第一位的布什公司(其市场占 有率为34%),但已将排名第三、四位的公司远远抛在了后头,以致于当时人们普遍认为米勒公司创造了 一个奇迹。 米勒公司之所以能够创造这一奇迹,关键在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后,实施了该公司曾使 万宝路”成功的营销技巧,即市场细分策略。 首先,米勒公司在作出营销决策前,先对市场做了认真的调査。他们发现,根据对啤酒饮用程度的 不同,可将消费人群分为两类,一类是轻度饮用者,另一类是重度饮用者,而且其饮用量是轻度饮用者的 8倍 结果一出来,米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群体:多数为蓝领阶层,年龄在30岁 左右,爱好体育运动。于是,米勒公司果断地决定对“海雷夫”啤酒进行重新定位,改变原先在消费者心 中“价高质优的精品啤酒”形象。将其消费人群从原先的妇女及社会高收入者转向了“真正爱喝啤酒”的 中低收入者。 重新定位还表现在米勒公司的新广告上。整个广告是面向那些喜好运动的蓝领阶层。广告画面中出现 的都是一些激动人心的场面:年轻人骑着摩托车冲下陡坡,消防队员紧张地灭火,船员们在狂风巨浪中驾 驶轮船……甚至还请来了篮球明星助阵。 为配合广告攻势,米勒推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”,又能很好地满足那些轻度饮用者的需 求—一少量。新产品一上市后,市场反应热烈,很快赢得了蓝领阶层的喜爱。 米勒公司并没有就此罢手,他们决定乘胜追击,又进入了他们细分出来的另一个市场——低热度啤酒 市场。开始,许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策,认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场 但米勒公司并没有放弃,他们依然从广告宣传上着手,反复强调该种啤酒——“莱特”的特点:低热度 不会引起腹胀,口感与“海雷夫”一样的好。同时,还对“莱特”进行了重新包装,在设计上给人以高质
29 在的不正当行为。没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品! 相对而言，采购、店面有一种相 互依赖、相互监督的关系保证了万客隆的良好运转。 五、万客隆经营的局限 万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营业态，它也存在自 身的局限性。 1．服务方面的局限。上边提到，万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提 供购物袋；购物时由于 I 作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而 由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题。 2．销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的 购买份额几乎占到 80％。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势(低于 200 元)，这说明与万客隆最初的市场 定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。 3．经营品种方面的局限。万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方 面的客观原因，商品的经营种类受到局限，其实际情况决定了商场主要只能经营一些低值、服务要求不高 的日用品和食品，即只能销售同类产品中的畅销晶，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。 思考题： 1.员制在目前还十分罕见，你对其是如何评价的? 2．众多大型商场危机四伏的同时，万客隆却迎来了蓬勃的发展，造成这种情势的主要原因是什么? 3．在本案例中，论述了万客隆在服务等方面存在着一些局限性：你认为还有哪些?你有什么办法可以 对此加以改进? 案例 20 米勒公司是市场定位 中国的香烟消费者大多知道“万宝路”，但很少知道生产、经销“万宝路”香烟的公司叫菲力浦•摩里 斯公司。正是这家公司在 1970 年买下了密尔瓦基的米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，使米勒公司跃 居该行业头把交椅，成了啤酒业的老大。 原来的米勒公司是一个业绩平平的企业，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为 4％。到 1983 年，在菲力浦摩里斯的经营下，米勒公司的市场占有率达到 21％，仅次于排第一位的布什公司(其市场占 有率为 34％)，但已将排名第三、四位的公司远远抛在了后头，以致于当时人们普遍认为米勒公司创造了 一个奇迹。 米勒公司之所以能够创造这一奇迹，关键在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后，实施了该公司曾使 “万宝路”成功的营销技巧，即市场细分策略。 首先，米勒公司在作出营销决策前，先对市场做了认真的调查。他们发现，根据对啤酒饮用程度的 不同，可将消费人群分为两类，一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其饮用量是轻度饮用者的 8 倍。 结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群体：多数为蓝领阶层，年龄在 30 岁 左右，爱好体育运动。于是，米勒公司果断地决定对“海雷夫”啤酒进行重新定位，改变原先在消费者心 中“价高质优的精品啤酒”形象。将其消费人群从原先的妇女及社会高收入者转向了“真正爱喝啤酒”的 中低收入者。 重新定位还表现在米勒公司的新广告上。整个广告是面向那些喜好运动的蓝领阶层。广告画面中出现 的都是一些激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，消防队员紧张地灭火，船员们在狂风巨浪中驾 驶轮船……甚至还请来了篮球明星助阵。 为配合广告攻势，米勒推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，又能很好地满足那些轻度饮用者的需 求——少量。新产品—上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。 米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击，又进入了他们细分出来的另一个市场——低热度啤酒 市场。开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场”。 但米勒公司并没有放弃，他们依然从广告宣传上着手，反复强调该种啤酒——“莱特”的特点：低热度， 不会引起腹胀，口感与“海雷夫”一样的好。同时，还对“莱特”进行了重新包装，在设计上给人以高质
量、男子气概浓、夺人眼目的感觉。在强大的广告攻势下,整个美国当年的销售额就达200万箱,并在以 后几年迅速上升。 在占领了低档啤酒、低热度啤酒这两个细分市场后,米勒公司又开始了新的挑战,它将进军晟高档啤 酒这一细分市场,将原本在美国很受欢迎的德国啤酒“老温伯”买了下来,开始在国内生产。广告宣传中 群西装革履的雅皮士们高举酒杯,说着“来喝老温伯”,这一举措大大击垮了原先处于高档啤酒市场领 导地位的“麦可龙”。 在整个20世纪70年代,米勒公司的啤酒营销取得了巨大的成功。到1980年,米勒公司的市场份额 已高达21.1%,总销售收人达26亿美元,成了市场的龙头老大,被人们称为“世纪口味的啤酒公司” 思考题: 1.对啤酒市场进行多级细分。并选择一个品牌进行定位,阐明你定位的原因 2.为你所知的5种啤酒确定目标市场,并比较它们在市场上的地位。 案例21麦德龙的现购自运配销制 德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业联销集团,1995年7月与上海锦江(集团)有限公 司共同斥资5500万美元,建立丁上海锦江麦德龙的购物中心有限公司,并于第二年10月底在上海普陀区 开了亚洲地区第一家大型仓储式会员制商场。据设在上海的麦德龙集团中国总部透露,随着中国人世在即 麦德龙也将加快在中国发展的步伐,继在榕城开出福州分店之后,又将在上海浦东新区开出其在中国的第 8家分店(这也是该集团在上海开出的第4家连锁店)。预计2001年麦德龙在中国开设的分店将会达到20 家,遍布杭州、济南、青岛、大连、沈阳、天津、西安、南昌、武汉、重庆、成都等大城市。 麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海,麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技 术、经营理念和浓郁的竞争氛围,而且以商品多、价格低、环境好而受到顾客欢迎。 麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的。它向供应商提供订货单,供应商直接送货,顾客进商场 购物,现金结算。这种配销制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具 在供应商、麦德龙、零售商或顾客之间,构建丁一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最 低的成本和最短的资金占用时间完成流通,从而减少经营风险。难怪企业内人上将这位超市巨头比喻为企 业的“利润之源 其次,麦德龙集团采用世界统一的经营模式,从众多的消费对象中确定丁自己特定的消费群体,顾客 对象主要有:专业客户(如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所)和公共机构(如学校、机关、医院、团体), 接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务,间接为普通消费者服务,顾客一律凭“会员证 入场。这种市场定位,与中国极大多数的商业企业相比,是一种差异化的市场定位,因为它不在一个消费 层面上与中国的商业争夺同一个消费群,由此为自己赢得了市场发展的空间。正是在这种准确的市场定位 的基础上,用会员制把目标顾客锁定,从而进行长期、稳定、深入的交易,取得了惊人的成功。自从在中 国设分店以来,麦德龙每家分店达到了日均销售额200多万元的良好业绩。而他们特定的货仓式超市形式, 也迎合了供需双方的需要 麦德龙的主要顾客是那些小型的零售商,并为缺乏经营经验的私人小企业提供专业性的服务。你如果 想开一家小超市或杂货店,麦德龙会提供你目前市场上最畅销的商品并帮助你配货,让你用最少的现金配 最齐全的货物;如果你想开一家小型装修队,他们会为你配齐所需要的电动工具和手动工具,提供相应装 修材料的商品建议清单;若想开一家小饭店,则有餐具套餐、酒水套具等供选择。 据有关资料统计,上海商业系统从业人员在100人以下的企业占97%,资金在100万以上的企业占 92.5%。可见,麦德龙所选择的目标市场是很有潜力的,这也是麦德龙在中国成功的经验所在 思考题: 1.麦德龙的经营特色是什么?为什么会得到顾客的欢迎而被喻为企业的“利润之源”? 2.麦德龙选定的消费群体是哪些人?为什么这样选择?这样的市场定位为麦德龙带来什么好处? 案例22罗布麻产品的开发 罗布麻系野生草本宿根植物,又名野麻、野茶、泽漆麻、红柳子、红花草,因生长在新疆罗布平原而 得名。株高1—2米,半灌木,皮层较厚,内有乳白粘液,枝繁红色或淡红色
30 量、男子气概浓、夺人眼目的感觉。在强大的广告攻势下，整个美国当年的销售额就达 200 万箱，并在以 后几年迅速上升。 在占领了低档啤酒、低热度啤酒这两个细分市场后，米勒公司又开始了新的挑战，它将进军晟高档啤 酒这一细分市场，将原本在美国很受欢迎的德国啤酒“老温伯”买了下来，开始在国内生产。广告宣传中， 一群西装革履的雅皮士们高举酒杯，说着“来喝老温伯”，这一举措大大击垮了原先处于高档啤酒市场领 导地位的“麦可龙”。 在整个 20 世纪 70 年代，米勒公司的啤酒营销取得了巨大的成功。到 1980 年，米勒公司的市场份额 已高达 21．1％，总销售收人达 26 亿美元，成了市场的龙头老大，被人们称为“世纪口味的啤酒公司”。 思考题： 1.对啤酒市场进行多级细分。并选择一个品牌进行定位，阐明你定位的原因。 2.为你所知的 5 种啤酒确定目标市场，并比较它们在市场上的地位。 案例 21 麦德龙的现购自运配销制 德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业联销集团，1995 年 7 月与上海锦江(集团)有限公 司共同斥资 5500 万美元，建立丁上海锦江麦德龙的购物中心有限公司，并于第二年 10 月底在上海普陀区 开了亚洲地区第一家大型仓储式会员制商场。据设在上海的麦德龙集团中国总部透露，随着中国人世在即， 麦德龙也将加快在中国发展的步伐，继在榕城开出福州分店之后，又将在上海浦东新区开出其在中国的第 8 家分店(这也是该集团在上海开出的第 4 家连锁店)。预计 2001 年麦德龙在中国开设的分店将会达到 20 家，遍布杭州、济南、青岛、大连、沈阳、天津、西安、南昌、武汉、重庆、成都等大城市。 麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海，麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技 术、经营理念和浓郁的竞争氛围，而且以商品多、价格低、环境好而受到顾客欢迎。 麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的。它向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客进商场 购物，现金结算。这种配销制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具； 在供应商、麦德龙、零售商或顾客之间，构建丁一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最 低的成本和最短的资金占用时间完成流通，从而减少经营风险。难怪企业内人上将这位超市巨头比喻为企 业的“利润之源”。 其次，麦德龙集团采用世界统一的经营模式，从众多的消费对象中确定丁自己特定的消费群体，顾客 对象主要有：专业客户(如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所)和公共机构(如学校、机关、医院、团体)， 直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，间接为普通消费者服务，顾客一律凭“会员证” 入场。这种市场定位，与中国极大多数的商业企业相比，是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费 层面上与中国的商业争夺同一个消费群，由此为自己赢得了市场发展的空间。正是在这种准确的市场定位 的基础上，用会员制把目标顾客锁定，从而进行长期、稳定、深入的交易，取得了惊人的成功。自从在中 国设分店以来，麦德龙每家分店达到了日均销售额 200 多万元的良好业绩。而他们特定的货仓式超市形式， 也迎合了供需双方的需要。 麦德龙的主要顾客是那些小型的零售商，并为缺乏经营经验的私人小企业提供专业性的服务。你如果 想开一家小超市或杂货店，麦德龙会提供你目前市场上最畅销的商品并帮助你配货，让你用最少的现金配 最齐全的货物；如果你想开一家小型装修队，他们会为你配齐所需要的电动工具和手动工具，提供相应装 修材料的商品建议清单；若想开一家小饭店，则有餐具套餐、酒水套具等供选择。 据有关资料统计，上海商业系统从业人员在 100 人以下的企业占 97％，资金在 100 万以上的企业占 92.5％。可见，麦德龙所选择的目标市场是很有潜力的，这也是麦德龙在中国成功的经验所在。 思考题： 1.麦德龙的经营特色是什么?为什么会得到顾客的欢迎而被喻为企业的“利润之源”? 2.麦德龙选定的消费群体是哪些人?为什么这样选择?这样的市场定位为麦德龙带来什么好处? 案例 22 罗布麻产品的开发 罗布麻系野生草本宿根植物，又名野麻、野茶、泽漆麻、红柳子、红花草，因生长在新疆罗布平原而 得名。株高 1—2 米，半灌木，皮层较厚，内有乳白粘液，枝繁红色或淡红色