代理一一主要城市代理一一零售商。富士在中国销售的产品,除了少数以外,例如相片的冲洗液,是在新 加坡生产,其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上,也与柯达不同。富士的中港澳总代理 香港富士摄影器材有限公司,是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上,除医 疗产品等少数产品,因为专业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品 选择专业代理商,仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上,富士与柯达是一样的,主要都集中在 自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部 与柯达相比,另一大区别是富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与管 理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处,是直属于香港富士摄影器材有限公司的,分别负责华 北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样,日本富士公司没有直接接触在中国的经销商,市场开拓工 作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之处亦显而易见,那 就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言,富士与中国各级经 销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。 3.柯达、富士不同竞争策略分析 一个企业在竞争中采取怎样的策略,受很多因素影响,其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位 菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位:领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说 在全世界,那么无疑柯达是领导者,而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上,柯达是领导 者,但在普通胶卷市场上,则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位,因而可以说富士 是领导者,柯达是挑战者。作为世界范围的领导者,柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不 会心甘情愿,因而近年来大举进攻富士。1997年,柯达公开表示,要在未来5年内在中国投入15亿美元 而不求回报,以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困 难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本;但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,这可见柯达对中国 市场的高度重视。兼并公元、福达,是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品,如数码相机、电脑光碟 大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场的领先优势 拱手让给柯达,它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别体现在胶卷产品上。在1997年5月至10 月半年之间,富士连续推出两代胶卷新产品,5月份推出 SUPER-HG系列胶卷,取代原来的RR系列胶卷。 而仅仅几个月后,又推出 SUPER晶彩胶卷系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时,针对柯达对专 支店的大规模投人,富士在1997年下半年推出新的影像服务专卖店形象,原来的专卖店全部进行新的装 修,形象焕然一新。目的很明显,就是要保持胶卷的领先地位。 从上面两家公司的比较中可见,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这在客观上有两 方面负面影响,一方面是产品经过各种渠道多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机 可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多,而柯达的则很少见。另一方面,几种不同类型的产品由同一经销 商负责。例如在广州,富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责,而柯达的则分开由 三家相关行业的公司负责。这样,宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持 不够。近一两年,同赴在推广数码产品和电脑光碟,柯达取得的成绩比富士好得多,特别是电脑光碟,柯 达的销售量在广州已排在前几名,而富士的则比较少见。 目前,在中国市场,两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前,柯达的影响已越来越大 除了分销策略上,在其他各个方面,两家公司也一直都对抗着。可以预见,未来柯达与富士之争将会更加 激烈。 思考题 1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同? 2.柯达与富士哪个是胜者,为什么? 案例16小灵通冲击中国电信业 小灵通以“有线的价格,无线的享受”在中国电信业发展中异军突起。据有关方面透露,到2001年 底,小灵通在全国总用户已经达到1200万户,成了不可轻易取消的业务种类。今年小灵通的发展目标是 用户总数突破2500万户,超过联通大力推广的CDMA义务
21 代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新 加坡生产，其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理 ——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上，除医 疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品 选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在 自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。 与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作，由其中港澳总代理负责，自己不直接参与管 理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华 北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工 作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那 就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言，富士与中国各级经 销商的联系不够紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。 3．柯达、富士不同竞争策略分析 一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。 菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说 在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上，柯达是领导 者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士 是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不 会心甘情愿，因而近年来大举进攻富士。1997 年，柯达公开表示，要在未来 5 年内在中国投入 15 亿美元 而不求回报，以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困 难，宣布要在全球裁员一万，以降低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对中国 市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟 的大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势 拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷产品上。在 1997 年 5 月至 10 月半年之间，富士连续推出两代胶卷新产品，5 月份推出 SUPER-HG 系列胶卷，取代原来的 HR 系列胶卷。 而仅仅几个月后，又推出 SUPER 晶彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针对柯达对专 支店的大规模投人，富士在 1997 年下半年推出新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装 修，形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。 从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两 方面负面影响，一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机 可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销 商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由 三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持 不够。近一两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比富士好得多，特别是电脑光碟，柯 达的销售量在广州已排在前几名，而富士的则比较少见。 目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。 除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加 激烈。 思考题： 1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同? 2.柯达与富士哪个是胜者，为什么? 案例 16 小灵通冲击中国电信业 小灵通以“有线的价格，无线的享受”在中国电信业发展中异军突起。据有关方面透露，到 2001 年 底，小灵通在全国总用户已经达到 1200 万户，成了不可轻易取消的业务种类。今年小灵通的发展目标是 用户总数突破 2500 万户，超过联通大力推广的 CDMA 义务
小灵通是一个特殊的产物。经历了风风雨雨,几经波折,不断突破政策界限,跌跌撞撞发展起来的特 殊业务,从不许发展到成为固定电话的补充和延伸,到变相拓展移动业务,从中小城市逐步向大中城市拓 展。直接挑战信息产业部关于小灵通只许在京沪穗等大城市以外地区发展的最后一道防线,兵临北京、广 州、上海城下,大军压境逼宫,形成全面突破之势。 在小灵通不断地挑战面前,我们的管理水平、管理手段、管理力度都不断地受到了考验。可以说,管 理者的一些表现是不能令人满意的。信息产业部对小灵通的发展还是“不鼓励、不支持”。 小灵通是什么?一种无绳电话而己,它在中国允许发展时的标准是十分明确的,即应该是固定电话的 补充和延伸,并且只许在京沪穗以外的中小城市发展,这些,信息产业部都是有十分明确的政策界定的 换言之,小灵通要发展,就必须恪守固定电话的属性,不应有移动电话的功能与属性。小灵通的技术 开始的确是落后的技术,但它在一定程度上又是经济适用技术,尤其是它建立在中国电信固定网络基础之 上的服务功能,使它的建设成本大为降低。信息产业部给予了它低廉的价格,月租费20-25元,每分钟 通话费0.15-0.20元,即使这个低资费在许多地方也没有执行,而是更低。 小灵通的技术手段不断改进,服务功能不断扩大,资费甚至也不断降低。在福建、广东、海南等地小 灵通的资费五花八门,月租费最低的18元,前三分钟基本上0.20元,三分钟以后有的0.10元,有的只 有0.08元。在海南,城市之间的通话区间费都忽略不计,比固定电话还便宜。 在小灵通日甚一日的发展中,推广者日益不满足于固定电话的延伸和补充,不满足于城乡结合部和边 远地区的发展限制,意欲分得移动市场的一杯羹。于是450兆的CDMA无线市话系统悄悄违规地开建了 于是,小灵通手机的功能渐渐地多了。有资深通信分析人士认为,对待小灵通的办法其实很简单,单向收 费,降低资费就立即可以蒸发小灵通。而且如果两年前移动通信资费就降下来,根本就没有小灵通的发展 空间。事实上,许多地方的移动运营商已经与小灵通展开了价格对决,资费水平降到了非常低的水平 在信息产业部日前公布的《电信业务分类目录》中,也没有出现小灵通的字眼。原先小灵通的定义采 用的是接入网技术,现在有些地方已经变成无线通信网了。在福建泉州,小灵通已建成了灵通网,实现了 福州、泉州、厦门之间的漫游。高速、宽带、短信、彩信业务等等,这些手机才有的功能,小灵通也在逐 步地发展了。 它冲击了移动市场,降低了移动通信的利润空间。目前,海南移动出现了亏损,福建联通也出现了亏 损。中国通信市场发展面临着考验。有分析人士认为,小灵通问题的出现是中国电信体制改革不彻底的产 物,更是政府监管严重缺位的表现形式。电信改革是为了打破垄断,将固定电话与移动电话分开经营,并 且引入竞争机制,激活电信市场。但由于改革不彻底,资源配置不科学,固定电话的自然垄断并没有真正 被打破。这也是小灵通得以快速发展的一个十分重要的原因。 思考题: 1.从市场竞争的角度来看,请分析小灵通存在的合理性。 2.作为挑战者小灵通今后的发展前景如何? 案例17乐凯挑战国外品牌 20世纪80年代初,当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时,乐凯公司打破了 外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言,仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶 卷,从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期,乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份 额。然而,自95年下半年以来,乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐 凯”,黄色是美国的“柯达”,绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力,国外大公司将发展战 略的重心转向中国,投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势,大建专卖店、连锁店,以大大低于 本土的零售价(柯达在美国的零售价约5美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年 内投入中国市场15亿美元而不图回报,据说目标是拖垮“乐凯”,并最终打败富士。此外,走私给“乐凯” 造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中,“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马,头戴王冠的 乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜,但是市场份额已从占有三分天下退居第三位,保住了不到20% 的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入,向乐凯公司提出控股合资,意在消灭“乐凯 这一品牌,并把乐凯变为柯达的一个加工厂,乐凯的答复是:“不!”乐凯公司表示,尽管实力悬殊,决不
22 小灵通是一个特殊的产物。经历了风风雨雨，几经波折，不断突破政策界限，跌跌撞撞发展起来的特 殊业务，从不许发展到成为固定电话的补充和延伸，到变相拓展移动业务，从中小城市逐步向大中城市拓 展。直接挑战信息产业部关于小灵通只许在京沪穗等大城市以外地区发展的最后一道防线，兵临北京、广 州、上海城下，大军压境逼宫，形成全面突破之势。 在小灵通不断地挑战面前，我们的管理水平、管理手段、管理力度都不断地受到了考验。可以说，管 理者的一些表现是不能令人满意的。信息产业部对小灵通的发展还是“不鼓励、不支持”。 小灵通是什么？一种无绳电话而已，它在中国允许发展时的标准是十分明确的，即应该是固定电话的 补充和延伸，并且只许在京沪穗以外的中小城市发展，这些，信息产业部都是有十分明确的政策界定的。 换言之，小灵通要发展，就必须恪守固定电话的属性，不应有移动电话的功能与属性。小灵通的技术 开始的确是落后的技术，但它在一定程度上又是经济适用技术，尤其是它建立在中国电信固定网络基础之 上的服务功能，使它的建设成本大为降低。信息产业部给予了它低廉的价格，月租费 20—25 元，每分钟 通话费 0.15—0.20 元，即使这个低资费在许多地方也没有执行，而是更低。 小灵通的技术手段不断改进，服务功能不断扩大，资费甚至也不断降低。在福建、广东、海南等地小 灵通的资费五花八门，月租费最低的 18 元，前三分钟基本上 0.20 元，三分钟以后有的 0.10 元，有的只 有 0.08 元。在海南，城市之间的通话区间费都忽略不计，比固定电话还便宜。 在小灵通日甚一日的发展中，推广者日益不满足于固定电话的延伸和补充，不满足于城乡结合部和边 远地区的发展限制，意欲分得移动市场的一杯羹。于是 450 兆的 CDMA 无线市话系统悄悄违规地开建了； 于是，小灵通手机的功能渐渐地多了。有资深通信分析人士认为，对待小灵通的办法其实很简单，单向收 费，降低资费就立即可以蒸发小灵通。而且如果两年前移动通信资费就降下来，根本就没有小灵通的发展 空间。事实上，许多地方的移动运营商已经与小灵通展开了价格对决，资费水平降到了非常低的水平。 在信息产业部日前公布的《电信业务分类目录》中，也没有出现小灵通的字眼。原先小灵通的定义采 用的是接入网技术，现在有些地方已经变成无线通信网了。在福建泉州，小灵通已建成了灵通网，实现了 福州、泉州、厦门之间的漫游。高速、宽带、短信、彩信业务等等，这些手机才有的功能，小灵通也在逐 步地发展了。 它冲击了移动市场，降低了移动通信的利润空间。目前，海南移动出现了亏损，福建联通也出现了亏 损。中国通信市场发展面临着考验。有分析人士认为，小灵通问题的出现是中国电信体制改革不彻底的产 物，更是政府监管严重缺位的表现形式。电信改革是为了打破垄断，将固定电话与移动电话分开经营，并 且引入竞争机制，激活电信市场。但由于改革不彻底，资源配置不科学，固定电话的自然垄断并没有真正 被打破。这也是小灵通得以快速发展的一个十分重要的原因。 思考题： 1.从市场竞争的角度来看，请分析小灵通存在的合理性。 2.作为挑战者小灵通今后的发展前景如何？ 案例 17 乐凯挑战国外品牌 20 世纪 80 年代初，当世界上还只有美国、日本、德国 3 个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了 外国人“中国 10 年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用 3 年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶 卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90 年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷 1/3 的市场份 额。然而，自 95 年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐 凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战 略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于 本土的零售价(柯达在美国的零售价约 5 美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从 1997 年起在 5 年 内投入中国市场 15 亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯” 造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的 “乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到 20％ 的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯” 这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不
退出竞争 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是 组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”一一第 胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并,组成乐凯 胶片公司。12月又与南京528厂达成协议,合资生产彩色扩印机,配套成龙,全面出击 2.开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍,科技领先,以新取胜。仅用3年时间就将 彩色胶卷更新换代3次,走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸, 技术性能可以和国外同类产品媲美,受到摄影家和消费者的喜爱 3.低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌,利用价格低于进口彩卷30%。左右的绝对优势吸引了大 量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土 价格,就是因为有“乐凯”的存在。 4.开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个,我国不到0.05个,仅占美国人的1/56。中国彩卷 市场的潜力在工薪阶层和农村,乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展,在每个县建立彩扩点,培养摄 影专业户。在国际市场上,采取你打进来,我打出去的战略,将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院,出 口美国、日本和德国,又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略,建立国外市场的区域优势。1995 年,乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往40多个国家和地区,成为世界6强之一,拿到了与国外名 牌同场竞技的入场券。 5.加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用,在中央电视台和有关报刊杂志大做广 告,并开展摄影大赛等多种促销活动 6.加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点,引进全新先进彩扩设备,让顾客拿到称心如意的彩 照。(市场报1997.9.10) 思考题: 1.乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略? 2.乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利? 案例18沪上老年用品市场细分 1.沪上老年用品市场趋向细分化 随着社会敬老风气的弘扬,上海老年用品市场呈现新亮点人吃、穿、用商品得到有效开发,并成为新 的经济增长点。据统计,中国老龄人口将达4亿,上海现有60岁以上老人233.57万人,占总人口的18% 老年用品市场是夕阳事业中的朝阳市场,具有很大的发展潜力。特别是在社会保障体系日趋完善、老年人 生活质量大为提高、生活方式发生巨大变化的情况下,这一市场将越发显得生气勃勃。 目前,上海老年用品市场出现了细分化的特点,按年龄划分为三段:60-70岁的,突出旅游文化用品 的需求:70—80岁的,突出自我保健,生活自理用品的需求:80岁以上的老人,突出延年益寿、保健康 复用品的需求。 老年食品市场如今丰富多彩,不仅有传统的甜酥食品、休闲食品、时令糕团等时令食品,还有现代的 保健食品、食疗食品、绿色食品,以及讲究热闹、体现情趣的寿星宴、寿星面等情趣食品,并有适应老年 人常见病和多发病治疗控制、调理、进补的食品补品和药品 穿着用品市场里不仅有按照老人体型制版样的特定规格的服装、皮鞋、布鞋、运动装、帽子,还有老 年人用的化妆用品,包括乌发娟油膏、抗皱护肤用品、淡妆化妆品以及以黄金和玉石为主的首饰用品。 日用品市场不仅供应老人晨练用的健身球、健身剑、运动衫、运动鞋等体育锻炼健身、健美用品,和 老人修身养性用的琴棋书画用品、报刊杂志影碟用品、种养的花卉,还有让老年入耳聪目明的助听器、老 花眼镜、放大镜及让老人健脑防衰老的老人玩具,并有让老年人学会自我保健,有效地控制常见病、多发 病的自我测量仪器和自我治疗仪器等。 老年用品市场还推出了网上购物服务,让老年人在家中就能得到上门送菜、上门烧莱、上门治疗、上 门理发、上门授教等服务 但从上海老年用品市场总体情况来看,目前还仅是零打碎敲,鲜有老年用品的专卖店、连锁店,没有
23 退出竞争。 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是： 1.组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的 57 家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第 一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于 1992 年 6 月正式合并，组成乐凯 胶片公司。12 月又与南京 528 厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。 2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用 3 年时间就将 彩色胶卷更新换代 3 次，走完了国外彩卷近 50 年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸， 技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。 3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷 30%。左右的绝对优势吸引了大 量消费者。目前销售量最大的感光度为 100 的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土 价格，就是因为有“乐凯”的存在。 4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷 2.8 个，我国不到 0.05 个，仅占美国人的 1/56。中国彩卷 市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄 影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出 口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995 年，乐凯有 25％的彩色胶卷和 22％的相纸销往 40 多个国家和地区，成为世界 6 强之一，拿到了与国外名 牌同场竞技的入场券。 5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广 告，并开展摄影大赛等多种促销活动。 6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩 照。（市场报 1997.9.10） 思考题： 1．乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略? 2．乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利? 案例 18 沪上老年用品市场细分 1.沪上老年用品市场趋向细分化 随着社会敬老风气的弘扬，上海老年用品市场呈现新亮点人吃、穿、用商品得到有效开发，并成为新 的经济增长点。据统计，中国老龄人口将达 4 亿，上海现有 60 岁以上老人 233.57 万人，占总人口的 18％。 老年用品市场是夕阳事业中的朝阳市场，具有很大的发展潜力。特别是在社会保障体系日趋完善、老年人 生活质量大为提高、生活方式发生巨大变化的情况下，这一市场将越发显得生气勃勃。 目前，上海老年用品市场出现了细分化的特点，按年龄划分为三段：60—70 岁的，突出旅游文化用品 的需求；70—80 岁的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80 岁以上的老人，突出延年益寿、保健康 复用品的需求。 老年食品市场如今丰富多彩，不仅有传统的甜酥食品、休闲食品、时令糕团等时令食品，还有现代的 保健食品、食疗食品、绿色食品，以及讲究热闹、体现情趣的寿星宴、寿星面等情趣食品，并有适应老年 人常见病和多发病治疗控制、调理、进补的食品补品和药品。 穿着用品市场里不仅有按照老人体型制版样的特定规格的服装、皮鞋、布鞋、运动装、帽子，还有老 年人用的化妆用品，包括乌发娟油膏、抗皱护肤用品、淡妆化妆品以及以黄金和玉石为主的首饰用品。 日用品市场不仅供应老人晨练用的健身球、健身剑、运动衫、运动鞋等体育锻炼健身、健美用品，和 老人修身养性用的琴棋书画用品、报刊杂志影碟用品、种养的花卉，还有让老年入耳聪目明的助听器、老 花眼镜、放大镜及让老人健脑防衰老的老人玩具，并有让老年人学会自我保健，有效地控制常见病、多发 病的自我测量仪器和自我治疗仪器等。 老年用品市场还推出了网上购物服务，让老年人在家中就能得到上门送菜、上门烧莱、上门治疗、上 门理发、上门授教等服务。 但从上海老年用品市场总体情况来看，目前还仅是零打碎敲，鲜有老年用品的专卖店、连锁店，没有
系统的老年用品网上购物网络,对老年用品细分化的市场,没有大力开拓。作为工商企业的老总,应当把 眼光放远,着意开发多元化、多特色、多档次、多样式的老年用品市场 2.专为中老年女性“开小灶” 满街的时装店开得比金铺、米店还要多,但望衣兴叹,抱怨购衣难、制衣难的沪上中老年消费者依然 大有人在。岁月流逝青春不再,要么是服装尺码规格对不上路、配不上号,要么是款式陈旧、面料灰蓝黑, 连老太太们都看不上眼。据说,服装生产部门也有难言隐衷,发福女性身材的各部分尺寸比例可谓千差万 别,别说干人千面,统一版样根本无法确定,就是核算成本、定价格也难,占料、用料大了,价格一冒高 买主往往以为:莫不是你乘人之“难”非得宰我一刀不成 位于老西门的上海全泰服饰鞋业总公司,近年来为中老年顾客解决购衣难本是全国出了名的。但毋庸 讳言,以往的解难偏重于拾遗补缺,主要集中于规格、尺码、特殊体形、特殊需求的“量”上的排忧解难 为多。随着时间的推移,银发世界里如今新成员在不断地与日俱增,其中不乏昔日穿着甚为讲究的新一代 白领女性。如果说以前在穿衣戴帽的选购上,她们能够随心所欲的话,如今也终于尝到了购衣难的苦头。 “全泰”也因此专门为中老年职业女性的服饰配套问题进行探索。他们遴选公司各系统部门的精兵强将, 集中优势人力和物力开展个性化的服装产销咨询、设计、制作一条龙的特色服务。具体的做法是,推选上 海巾商业系统职业明星和服务品牌、市劳模胡伟华创建的“中老年服饰形象设计工作室”担纲唱主角,配 备有资深样板师杜福明等主持裁剪,加工制作师傅均须经过严格技术考核并持有5级以上证书。公司还专 门委派采购人员分赴市内外各面料生产和出口主营企业翻仓倒库,寻觅花色繁多的小段“零头布”作为独 家拥有的“个性化面料”,形象设计、来样定制、来样定做、来料加工、备料选样定制,诸多“小锅菜 齐上桌,深得消费者的喜爱。 思考题 1.请找出两种细分标准,并描述在此标准下划分出的子市场 2.“全泰”所选定的目标市场有哪些特征?这个目标市场是通过怎样的细分过程来确定的 案例19万客隆的定位策略 1997年11月8日,中国中央电视台的新闻节目滚动报道了中贸联一万客隆洋桥店在北京开业的消息, 随后,在北京掀起了一个不小的万客隆商潮。 背景资料 1.公司发展概况 中贸联一万客隆是经国务院批准,由对外贸易绍济合作部的中国土畜产进出口总公司、中国粮油过出 口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰S- Makro成立的合资公司,注册资本1.8亿美元,它 是中国与荷兰政府间的合作项目。 2.在中国市场的发展。1996年9月26日,“正大万客隆商场”在广州三元里开张,开业之初便创下 了每天销售额400万元的记录,开业半年多的时间里累计销售额达5亿多元。 1997年12月7日,“汕头万客隆商场”开业。1997年11月8日,“中贸联一万客隆”在北京隆重开 业。洋桥店开业后,呈现一片喜人的景象。开业之时,与1998年春节前更创下了单日销售额高达450万 元的佳绩,1998年3月15日(消费者权益保护日)也达到了销售额300万元以上的突破性记录。在商业销 售的淡季,每月的销售额均能保持在4000万元以上,在普遍预测1998年为北京大商场的倒闭年份里,有 如此业绩,也可见一斑。 1998年4月10日,中贸联一万客隆酒仙桥店破土动工,预计年底开业;在北京的第三家店址已确定 天津等地的选址开店工作已列入日程,并已着手进行……万客隆计划近期在中国开设150家——200家万 客隆连锁店 万客隆的经营策略 1.选址策略。传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部,这是以发达国家交通便利、私 家车普及、方便顾客购物为前提的。那么万客隆是否适合我国的国情呢?还是简单照搬外国的普遍做法呢? 万客隆的独到之处正在于选址的正确性。看得出这是投资商经过精心考虑的,因为我国的国情不同于西方 发达国家,简单照搬外国经验肯定不行,这就决定了选址不能太偏,而又不能在繁华的闹市区。在闹市区
24 系统的老年用品网上购物网络，对老年用品细分化的市场，没有大力开拓。作为工商企业的老总，应当把 眼光放远，着意开发多元化、多特色、多档次、多样式的老年用品市场。 2．专为中老年女性“开小灶” 满街的时装店开得比金铺、米店还要多，但望衣兴叹，抱怨购衣难、制衣难的沪上中老年消费者依然 大有人在。岁月流逝青春不再，要么是服装尺码规格对不上路、配不上号，要么是款式陈旧、面料灰蓝黑， 连老太太们都看不上眼。据说，服装生产部门也有难言隐衷，发福女性身材的各部分尺寸比例可谓千差万 别，别说干人千面，统一版样根本无法确定，就是核算成本、定价格也难，占料、用料大了，价格一冒高， 买主往往以为：莫不是你乘人之“难”非得宰我一刀不成? 位于老西门的上海全泰服饰鞋业总公司，近年来为中老年顾客解决购衣难本是全国出了名的。但毋庸 讳言，以往的解难偏重于拾遗补缺，主要集中于规格、尺码、特殊体形、特殊需求的“量”上的排忧解难 为多。随着时间的推移，银发世界里如今新成员在不断地与日俱增，其中不乏昔日穿着甚为讲究的新一代 白领女性。如果说以前在穿衣戴帽的选购上，她们能够随心所欲的话，如今也终于尝到了购衣难的苦头。 “全泰”也因此专门为中老年职业女性的服饰配套问题进行探索。他们遴选公司各系统部门的精兵强将， 集中优势人力和物力开展个性化的服装产销咨询、设计、制作一条龙的特色服务。具体的做法是，推选上 海巾商业系统职业明星和服务品牌、市劳模胡伟华创建的“中老年服饰形象设计工作室”担纲唱主角，配 备有资深样板师杜福明等主持裁剪，加工制作师傅均须经过严格技术考核并持有 5 级以上证书。公司还专 门委派采购人员分赴市内外各面料生产和出口主营企业翻仓倒库，寻觅花色繁多的小段“零头布”作为独 家拥有的“个性化面料”，形象设计、来样定制、来样定做、来料加工、备料选样定制，诸多“小锅菜” 齐上桌，深得消费者的喜爱。 思考题： 1.请找出两种细分标准，并描述在此标准下划分出的子市场。 2.“全泰”所选定的目标市场有哪些特征?这个目标市场是通过怎样的细分过程来确定的? 案例 19 万客隆的定位策略 1997 年 11 月 8 日，中国中央电视台的新闻节目滚动报道了中贸联—万客隆洋桥店在北京开业的消息， 随后，在北京掀起了一个不小的万客隆商潮。 一、背景资料 1．公司发展概况 中贸联—万客隆是经国务院批准，由对外贸易绍济合作部的中国土畜产进出口总公司、中国粮油过出 口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰 SHV-Makro 成立的合资公司，注册资本 1.8 亿美元，它 是中国与荷兰政府间的合作项目。 2．在中国市场的发展。1996 年 9 月 26 日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下 了每天销售额 400 万元的记录，开业半年多的时间里累计销售额达 5 亿多元。 1997 年 12 月 7 日，“汕头万客隆商场”开业。1997 年 11 月 8 日，“中贸联—万客隆”在北京隆重开 业。洋桥店开业后，呈现一片喜人的景象。开业之时，与 1998 年春节前更创下了单日销售额高达 450 万 元的佳绩，1998 年 3 月 15 日(消费者权益保护日)也达到了销售额 300 万元以上的突破性记录。在商业销 售的淡季，每月的销售额均能保持在 4000 万元以上，在普遍预测 1998 年为北京大商场的倒闭年份里，有 如此业绩，也可见一斑。 1998 年 4 月 10 日，中贸联—万客隆酒仙桥店破土动工，预计年底开业；在北京的第三家店址已确定； 天津等地的选址开店工作已列入日程，并已着手进行…… 万客隆计划近期在中国开设 150 家——200 家万 客隆连锁店。 二、万客隆的经营策略 1．选址策略。传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私 家车普及、方便顾客购物为前提的。那么万客隆是否适合我国的国情呢?还是简单照搬外国的普遍做法呢? 万客隆的独到之处正在于选址的正确性。看得出这是投资商经过精心考虑的，因为我国的国情不同于西方 发达国家，简单照搬外国经验肯定不行，这就决定了选址不能太偏，而又不能在繁华的闹市区。在闹市区
固然客流量大,但地价极贵,成本过大,不符合万客隆这样的仓储商场模式。所以在北京的第一家店选在 了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区,并远离市中心繁华地,但随着北京市老区改造的 深入,众多的拆迁户逐渐迁到了远离闹市的郊区,而洋桥地区现已发展得颇具规模了,交通又较便利(有3 路公共汽车经过,还有小公共汽车),克服了由于地方远,必须有小车购物的弊端。另外,从万客隆在全 球的选址策略来看,有一条是店址尽量选在城市边缘的高速公路附近。例如在北京即将开业的第二家店(酒 仙桥店)和未来的第三家店(大钟寺地区),由于有机场高速路和京昌高速路,交通更加便利,这也迎合了 北京汽车家庭化的趋势。如果这3家店均开业成功,就构成了一个等边三角形的形状。这是城市销售连锁 的稳定状态。这又引出了万客隆的另一选址策略,即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆 为例,该店建在广州三元里地区绝非偶然,除了地价因素外,广东省作为我国改革开放的龙头,经济发展 在全国排列是首屈一指的,当地购买力是全国较强的。据报载,广州市的人均年消费在万元以上(1997年 统计数据),加之广州是全国陆路交通的中心,公路可谓四通八达,这样将万客隆设在广州不仅对广州市 民具有吸引力,而且对广州市周边地区消费者的吸引力也相当大。 这就产生了“万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后,目标顾客相对较少,所以这一“万客 隆商圈”是呈扇型的。绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成3个层次,其核心商圈 当然主要限于广州地区,次级商圈包括了广州周边地区的花都、南海、佛山、黄埔等地,边缘商圈涉及顺 镕、番禺、东莞等地。这一商业圈的形成大大超过了辐射方圆5公里的范围,为万客隆的知名度鹊起打下 了基础。再如北京的洋桥店,现在的顾客,北京市区的自不必说,郊区的如门头沟区、房山区,河北省的 廊坊市、涿州市都有客人光顾,也在逐渐形成自身的商圈。上面谈到的北京地区选址的总体三角形设想, 也都是为了有助于万客隆商圈的形成。 商圈战略的重要性在于,它有助于连锁店网点的建设:有助于连锁组织形式的选择;有助于连锁店 增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作,对于企业如何将目标市场由点扩展到网络,创造发挥 规模优势,增强竞争力等,都具有重要的意义:对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。 还有一点,万客隆的设店投资,不像其他商家是追求廉价地租,而是采取购买土地使用权的方式。这 样做,虽然一次性投资较大,看起来是增大了成本,不易尽快收回投资,但是,实际上,我以为有两方面 因素对于投资商更为有利:(1)一次性投资完毕后,必然省去了今后每年的土地租金,对投资各方的实力 是很好的检验,并且省去了今后的再投资。为企业长远发展考虑,尤其在我国,这样做可以避免投资商的 短期行为。(2)万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市,选址的地段都是很有发展前途的。各地 地价上扬,几乎是无可争议的事实。若是用租地方式,租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费 相当的人力、物力、财力,并且不稳定;而买地投资,谈判只需一次过程,省人省力不说,今后地价升值, 就会增加固定资产,即降低经营成本。即使万客隆将来不再开此店,仅依靠土地出让的手段,它也不会亏 本 总之,万客隆的选址策略最基本的可以归结为:在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策 略的有利之处在于可以降低经营成本,辐射面广,拥有大量的目标顾客,在中心城市,消费水平相对较高 有利于商场的生存和长远发展。当然,此种选址策略也有弊端,即对顾客的代步工具有一定要求,这必然 成为对商场目标顾客范围的限制:在广告宣传方面,由于商场不处在商业聚集地区,不具有“商业的扎堆 效应”,也会给其他商业、业主带来众多机会 2.市场定位策略 (1)价格定位策略。万客隆所经营的商品在其目标顾客心中着力塑造一种“薄利多销,买者受惠”的 形象,突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示,万客隆商品价格比大型百货商场低20%左右, 般超市低10%左右,某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜,它是否存在不正当倾销行 为呢?这种情况是不存在的!因为万客隆的进货渠道及进价与其他同行不同,尽管个别产品低于同行的进货 价,但没有低于它本身的进货价,所以不能说这是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜5% 10%,而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况,现在万客隆价格比其他商场便宜20%左右就并不奇 怪,这在价格竞争中是正常的。 万客隆确定“薄利多销,买方受惠”的市场定位策略,主要是为了确立其竞争优势,突岀仓储式商
25 固然客流量大，但地价极贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场模式。所以在北京的第一家店选在 了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，并远离市中心繁华地，但随着北京市老区改造的 深入，众多的拆迁户逐渐迁到了远离闹市的郊区，而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通又较便利(有 3 路公共汽车经过，还有小公共汽车)，克服了由于地方远，必须有小车购物的弊端。另外，从万客隆在全 球的选址策略来看，有一条是店址尽量选在城市边缘的高速公路附近。例如在北京即将开业的第二家店(酒 仙桥店)和未来的第三家店(大钟寺地区)，由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了 北京汽车家庭化的趋势。如果这 3 家店均开业成功，就构成了一个等边三角形的形状。这是城市销售连锁 的稳定状态。这又引出了万客隆的另一选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆 为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展 在全国排列是首屈一指的，当地购买力是全国较强的。据报载，广州市的人均年消费在万元以上(1997 年 统计数据)，加之广州是全国陆路交通的中心，公路可谓四通八达，这样将万客隆设在广州不仅对广州市 民具有吸引力，而且对广州市周边地区消费者的吸引力也相当大。 这就产生了“万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这一“万客 隆商圈”是呈扇型的。绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成 3 个层次，其核心商圈 当然主要限于广州地区，次级商圈包括了广州周边地区的花都、南海、佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺 镕、番禺、东莞等地。这一商业圈的形成大大超过了辐射方圆 5 公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下 了基础。再如北京的洋桥店，现在的顾客，北京市区的自不必说，郊区的如门头沟区、房山区，河北省的 廊坊市、涿州市都有客人光顾，也在逐渐形成自身的商圈。上面谈到的北京地区选址的总体三角形设想， 也都是为了有助于万客隆商圈的形成。 商圈战略的重要性在于，它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店 增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥 规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义；对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。 还有一点，万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。这 样做，虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但是，实际上，我以为有两方面 因素对于投资商更为有利：(1)一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力 是很好的检验，并且省去了今后的再投资。为企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做可以避免投资商的 短期行为。(2)万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。各地 地价上扬，几乎是无可争议的事实。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费 相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次过程，省人省力不说，今后地价升值， 就会增加固定资产，即降低经营成本。即使万客隆将来不再开此店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏 本。 总之，万客隆的选址策略最基本的可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策 略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客，在中心城市，消费水平相对较高， 有利于商场的生存和长远发展。当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然 成为对商场目标顾客范围的限制；在广告宣传方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆 效应”，也会给其他商业、业主带来众多机会。 2.市场定位策略。 (1)价格定位策略。万客隆所经营的商品在其目标顾客心中着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的 形象，突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低 20％左右，比一 般超市低 10％左右，某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行 为呢?这种情况是不存在的!因为万客隆的进货渠道及进价与其他同行不同，尽管个别产品低于同行的进货 价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说这是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜 5％一 10％，而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比其他商场便宜 20％左右就并不奇 怪，这在价格竞争中是正常的。 万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商