第三章。计划 1、简述创造力的来源 2、寻求创意的方法有哪些? 3、韦伯.扬的创意法 4、奥斯本核对表法 思考 3、通过头脑风暴法列出一些新企业创意,这些创意从何而来?那些最具 与|可行性?那些最不可行?为什么? 训练4、列举出一些最近在你周围新建立的企业,他们能够生存的机会有多 大?为什么?你会给主管或管理者提什么建议以提高他们成功的可能性? 5、在同学中间成立小型的专门工作小组,任务是找出一项能对你的学校 有积极意义的创新活动,并简要列出实施该创意的行动计划。 单元 1、做好实践训练项目的准备工作一—开一个“创新思维”班会 预习 2、在同学中间成立小型的专门工作小组,目的是找出一项能对你的学校 内容|有积极意义的创新活动 要求 注:两小节课(即一次课)为一单元 第二单元授课内容与方法 授课方法 授课主要内容 与时间分配
第三章 计 划 70 思考 与 训练 1、简述创造力的来源 2、寻求创意的方法有哪些？ 3、韦伯.扬的创意法。 4、奥斯本核对表法 3、通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？那些最具 可行性？那些最不可行？为什么？ 4、列举出一些最近在你周围新建立的企业，他们能够生存的机会有多 大？为什么？你会给主管或管理者提什么建议以提高他们成功的可能性？ 5、在同学中间成立小型的专门工作小组，任务是找出一项能对你的学校 有积极意义的创新活动，并简要列出实施该创意的行动计划。 下一 单元 预习 内容 要求 1、做好实践训练项目的准备工作----开一个“创新思维”班会 2、在同学中间成立小型的专门工作小组，目的是找出一项能对你的学校 有积极意义的创新活动。 注：两小节课（即一次课）为一单元 第二单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配
第三章。计划 第二节创新与运筹 【回顾与说明】 回顾与提问上单元的内容;这一单元主要分析创造力的来源,介绍 几种创意的寻求方法,以及如何培养自己的创新能力。 回顾与说明 【本节点睛】 管理无定法。创新是管理的灵魂,创新是管理巨大威力的不竭之源。提问 (1-3分钟) 【走进管理】 【案例3.2】 如有人问:轮胎可以做什么? 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋干,富有创造 力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创 造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品,如 玻璃纸袋、防刮保护材料、带有松紧的一次性尿布等;同样,英特尔公 司在芯片微型化方面领先于所有的制造商,当时,386和486芯片的开 发成功,使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75% 份额。以50亿美元的年销售收入作为支撑,该公司每年投入12亿美元 用于厂房和设备,8亿美元用于研究开发,从而保证有新的更有力的铲平 源源推出,使公司保证竞争的领先地位。那么如何创新呢? 走进管理 【讲授与训练】 、创造力的来源 头脑风暴法 计划职能,作为为未来行动进行谋划的行为,关键在于有新的构想 和创意。没有创意,就没有高质量的决策与战略,就不会有高水平的计(5-8分钟) 划,未来的管理行动就很难取得成功。 管理中创新,靠的是创造力,而创造力的大小受很多因素影响和制 约。创造力来源模式如图3.2所示。 创新精神。创新精神是创新的灵魂。没有创新精神,就没有创新 实践。创新精神主要体现在以下三个方面:(1)强烈的创新欲望。即管理 者出于事业心、责任感,或兴趣、好奇心等,产生出巨大的创新需要。 (2)敢于创新的勇气。创新,在追求成功的同时,必然伴随着风险。只有 敢”字当头,勇于创新,创新行为才可能发生。(3)创新意识、创新观 念。只有具备现代、科学的创新观念、创新思想,才会有正确、有效的 创新活动。 2、知识、经验与技能。管理者所拥有的知识、经验与技能是创新的 知识基础。创新就是对传统的突破,但不是在零起点飞跃的,而总是在 过去知识、经验、技能基础上的飞跃。管理者的管理理论基础越扎实, 实际管理经验越丰富,管理的技能越髙超,他就越有条件进行管理上的 创新
第三章 计 划 71 第二节 创新与运筹 【回顾与说明】 回顾与提问上单元的内容；这一单元主要分析创造力的来源，介绍 几种创意的寻求方法，以及如何培养自己的创新能力。 【本节点睛】 管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 【走进管理】 【案例 3.2】 如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造 力的人会说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创 造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如 玻璃纸袋、防刮保护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公 司在芯片微型化方面领先于所有的制造商，当时，386 和 486 芯片的开 发成功，使该公司占有了与 IBM 兼容的个人计算机微处理器市场的 75% 份额。 以 50 亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入 12 亿美元 用于厂房和设备，8 亿美元用于研究开发，从而保证有新的更有力的铲平 源源推出，使公司保证竞争的领先地位。那么如何创新呢？ 【讲授与训练】 一、创造力的来源 计划职能，作为为未来行动进行谋划的行为，关键在于有新的构想 和创意。没有创意，就没有高质量的决策与战略，就不会有高水平的计 划，未来的管理行动就很难取得成功。 管理中创新，靠的是创造力，而创造力的大小受很多因素影响和制 约。创造力来源模式如图 3.2 所示。 1、创新精神。创新精神是创新的灵魂。没有创新精神，就没有创新 实践。创新精神主要体现在以下三个方面：(1)强烈的创新欲望。即管理 者出于事业心、责任感，或兴趣、好奇心等，产生出巨大的创新需要。 (2)敢于创新的勇气。创新，在追求成功的同时，必然伴随着风险。只有 “敢”字当头，勇于创新，创新行为才可能发生。(3)创新意识、创新观 念。只有具备现代、科学的创新观念、创新思想，才会有正确、有效的 创新活动。 2、知识、经验与技能。管理者所拥有的知识、经验与技能是创新的 知识基础。创新就是对传统的突破，但不是在零起点飞跃的，而总是在 过去知识、经验、技能基础上的飞跃。管理者的管理理论基础越扎实， 实际管理经验越丰富，管理的技能越高超，他就越有条件进行管理上的 创新。 回顾与说明 提问 （1-3 分钟） 走进管理 头脑风暴法 （5-8 分钟）
第三章。计划 3、创造方法。创造方法及指导创造方法的创造性思维则是创造力最 直接、最重要的来源。管理者只有具有创造性思维,并能有效运用创造 方法,才能卓有成效地开展管理创新活动。 4、勤奋工作。卓有成效的创新也依赖于勤奋工作。创新不是天上掉 下来的,不是人们随意想象出来的,而是通过脚踏实地,辛勤工作,在 艰苦的实践中完成的。 以上四方面来自管理者自身,是创造力的直接来源;以下两方面则 来自外部的影响因素,具有促进创造力形成的作用。 5、激励。激励给创造者注入动力,会作用于管理者创新精神,促其 勤奋工作,并间接地促进知识、经验、技能与创造方法的掌握。管理中讲授与训练 的激励主要包括对创造者以精神鼓励,特别是激发他们的成就感和追求 成功的欲望,同时包括各种形式的奖励等。 (50-60分钟) 6、环境。环境是激发或抑制创新的重要条件,营造宽松而富有激励 的环境会有效地促进创新。具体而言,包括放宽约束,鼓励自主决策, 实行自我控制,制定宽松政策,允许犯错误,鼓励冒险精神,营造有利 于创新的团体氛围等。 上述六方面因素的综合作用,就会产生巨大的创造力 详讲 创新精神 知识、经验与技能 创造力 创造方法 勤奋工作 环境 图3.2创造力来源模式 【案例分析】 【案例3.3 接吻青蛙 在这方面,值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国 的3M公司,不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励 每个人关心市场需求动态,成为关心新产品构思的人,让他们做一些家 庭作业,以发现开发新产品的信息与知识,公司开发的新产品销售市场
第三章 计 划 72 3、创造方法。创造方法及指导创造方法的创造性思维则是创造力最 直接、最重要的来源。管理者只有具有创造性思维，并能有效运用创造 方法，才能卓有成效地开展管理创新活动。 4、勤奋工作。卓有成效的创新也依赖于勤奋工作。创新不是天上掉 下来的，不是人们随意想象出来的，而是通过脚踏实地，辛勤工作，在 艰苦的实践中完成的。 以上四方面来自管理者自身，是创造力的直接来源；以下两方面则 来自外部的影响因素，具有促进创造力形成的作用。 5、激励。激励给创造者注入动力，会作用于管理者创新精神，促其 勤奋工作，并间接地促进知识、经验、技能与创造方法的掌握。管理中 的激励主要包括对创造者以精神鼓励，特别是激发他们的成就感和追求 成功的欲望，同时包括各种形式的奖励等。 6、环境。环境是激发或抑制创新的重要条件，营造宽松而富有激励 的环境会有效地促进创新。具体而言，包括放宽约束，鼓励自主决策， 实行自我控制，制定宽松政策，允许犯错误，鼓励冒险精神，营造有利 于创新的团体氛围等。 上述六方面因素的综合作用，就会产生巨大的创造力 图 3.2 创造力来源模式 【案例分析】 【案例 3.3】 接吻青蛙 在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国 3M 公司。美国 的 3M 公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励 每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家 庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场 讲授与训练 (50-60分钟） 详讲 激励 创新精神 知识、经验与技能 创造方法 勤奋工作 环境 创造力
第三章。计划 在那里,及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持, 就将相应地建立一个新产品开发试验组,该组由R&D部门、生产部门 营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导,他负责训 练试验组,并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样 健全的产品”,试验组就一直工作下去,直到将产品成功地推向市场。有 些开发组经过3~4次的努力,才使一个新产品构思最终获得成功;而在 有些情况下,却十分顺利。3M公司知道干万个新产品构思可能只能成功 二个。一个有价值的口号是为了发现王子,你必须与无数个青蛙接 吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败,但3M公司把失败和走进死胡同作为 创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误,那么什么也别干"。 分析创新精神 二、创意产生方法 目前,提高人类创造力的理论和方法有许多,以下介绍几种常用的 产生创意的方法 1、詹姆斯.韦伯.扬创意法 最广为人知的构想产生方法是詹姆斯.韦伯.扬所提出的。韦伯.扬生 前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任,并于1940年提出其产生构想的 概念。 韦伯.扬创意法在构想是有五个特定步骤: (1)收集原始资料 (2)用心检查这些资料 (3)孵化阶段 (4)构想的产生 (5)最后形成与发展构想 韦伯.扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合 2、奥斯本核对表法 奥斯本核对表法是在新产品开发中最具盛名的创意方法。该方法就 是利用一张预先准备好的核对表,以此为索引,由计划、有意识地将个 人头脑中的构想引导出来。不管是个人还是团体都可以用奥斯本核对表, 以询问的方式,引出构想 如通过“把公共汽车加倍”的思考,可以想出双层公共汽车 奥斯本核对表
第三章 计 划 73 在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持， 就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由 R&D 部门、生产部门、 营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训 练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样 健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有 些开发组经过 3～4 次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在 有些情况下，却十分顺利。3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功 一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接 吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但 3M 公司把失败和走进死胡同作为 创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。 分析创新精神 二、创意产生方法 目前，提高人类创造力的理论和方法有许多，以下介绍几种常用的 产生创意的方法： 1、詹姆斯.韦伯.扬创意法 最广为人知的构想产生方法是詹姆斯.韦伯.扬所提出的。韦伯.扬生 前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于 1940 年提出其产生构想的 概念。 韦伯.扬创意法在构想是有五个特定步骤： （1）收集原始资料 （2）用心检查这些资料 （3）孵化阶段 （4）构想的产生 （5）最后形成与发展构想 韦伯.扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合” 2、奥斯本核对表法 奥斯本核对表法是在新产品开发中最具盛名的创意方法。该方法就 是利用一张预先准备好的核对表，以此为索引，由计划、有意识地将个 人头脑中的构想引导出来。不管是个人还是团体都可以用奥斯本核对表， 以询问的方式，引出构想。 如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。 奥斯本核对表
第三章。计划 有没有其他用途-维持现状?稍做改变? 2、能否借用其他创意-有什么类似的东西?能借用别人的创意图表法 吗?过去有没有类似的东西?能不能模仿什么?可以模仿谁的东西? 3、可否改变形状、颜色、运动---重新塑造以下;实折改变意义、 颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4、能否变大-加上一点什么;多花一点时间;增加次数;拉长; 变薄;附加其他价值;重叠起来;夸张看看。 5、能否变小--试着取消一些东西;压缩看看;变小些;变低;缩 短;除去;变成流线型看看。 6、能否替换-用别人去代替;用其他要素代替;用其他材料代替; 改变一下程序;采用其他动力等等。 7、能否对调--保要素对调;换成其他类型;改用别种排列;采用 别种顺序;原因和结果对调;改变速度等等。 8、能否颠倒-正、负反过来;里外颠倒;上下颠倒;功能颠倒等 等。 9、能否加以组合-变成合金如何?组合起来如何?组合成单件如 何?将目的组合起来;将创意组合起来等等。 3、狄波诺的“水平思考” 狄波诺在其《管理上的水平思考法》一书中提出了著名的“水平思 考 水平思考法的特点。水平思考法一般是一种“不连续”的思考,或 是“为改变而改变”的思考。与水平思考相对立的是传统逻辑上的“垂 直思考”。垂直思考是从一种信息状态直接到另一种状态,他像建塔,以例说明 块石头稳定地置于另一块石头之上;或像挖洞,把你已有的一个洞在 挖下去成一个更深的洞 狄波诺从10个方面对水平思考与垂直思考进行比较分析: 垂直思考 水平思考 1选择性的思考 生生不息性的思考 2他的移动之又出现一个方向后才他的移动则是为了产生一个方 移动 3分析性的思考 「激发性的思考 4|按部就班的思考 可跳来跳去的思考 5用此方法者,必须每一步都正确不一定每一步都正确 6为封闭某些途径要用否定 不用否定 7十要集中排出不相关者欢迎闯入的机会 8类别、分类与名称都是固定的不固定 9遵循最可能的途径 探索最不可能的途径 10是无限的过程或然性的过程 狄波诺认为可从下面几个角度来激发“水平思考”并突破垂直思考 1、对目前情况进行选择 2、对目前假定进行挑战 3、创新
第三章 计 划 74 1、有没有其他用途----维持现状？稍做改变？ 2、能否借用其他创意----有什么类似的东西？能借用别人的创意 吗？过去有没有类似的东西？能不能模仿什么？可以模仿谁的东西？ 3、可否改变形状、颜色、运动----重新塑造以下；实折改变意义、 颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4、能否变大----加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长； 变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。 5、能否变小----试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩 短；除去；变成流线型看看。 6、能否替换----用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替； 改变一下程序；采用其他动力等等。 7、能否对调----保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用 别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。 8、能否颠倒----正、负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒等 等。 9、能否加以组合----变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如 何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。 3、狄波诺的“水平思考” 狄波诺在其《管理上的水平思考法》一书中提出了著名的“水平思 考”法。 水平思考法的特点。水平思考法一般是一种“不连续”的思考，或 是“为改变而改变”的思考。与水平思考相对立的是传统逻辑上的“垂 直思考”。垂直思考是从一种信息状态直接到另一种状态，他像建塔，以 一块石头稳定地置于另一块石头之上；或像挖洞，把你已有的一个洞在 挖下去成一个更深的洞。 狄波诺从 10 个方面对水平思考与垂直思考进行比较分析： 序 号 垂直思考 水平思考 1 选择性的思考 生生不息性的思考 2 他的移动之又出现一个方向后才 移动 他的移动则是为了产生一个方 向 3 分析性的思考 激发性的思考 4 按部就班的思考 可跳来跳去的思考 5 用此方法者，必须每一步都正确 不一定每一步都正确 6 为封闭某些途径要用否定 不用否定 7 要集中排出不相关者 欢迎闯入的机会 8 类别、分类与名称都是固定的 不固定 9 遵循最可能的途径 探索最不可能的途径 10 是无限的过程 或然性的过程 狄波诺认为可从下面几个角度来激发“水平思考”并突破垂直思考： 1、对目前情况进行选择； 2、对目前假定进行挑战 3、创新 图表法 举例说明