(-)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年 代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。 1963年至1986年,唐纳德·肯道尔任百事的首席执 行官,自此百事的战略导向发生了巨大变化:百 事在软饮料业一直居可口可乐之下,肯道尔要求 公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻,从此 可乐之战连绵不断,百事饮料的市场地位也大幅 度提高;另一方面,肯道尔深信“快餐薯条与碳 酸饮料密不可分,往往是顾客同时购买和消费的 对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加 自己的饮料业务销售点,这种协同效应至今仍是 百事关注的战略要点。 11
11 ◼ (一)百事在多元化中曾利益占尽 ◼ 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年 代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。 1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事的首席执 行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百 事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求 公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此 可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大幅 度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳 酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的 对象” ，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加 自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是 百事关注的战略要点
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继 续执行肯道尔的关联性多元化战略,形成了百事 组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事 可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国 际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科·贝尔世界 公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界 公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主 营业务。1991年销售额近200亿美元,其中软饮料 69.152亿、快餐5.658亿、餐馆71.269亿,餐 馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系 统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长, 尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过 12
12 ◼ 1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继 续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事 组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事 可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国 际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科·贝尔世界 公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界 公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主 营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料 69．152亿、快餐55．658亿、餐馆71．269亿，餐 馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系 统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长， 尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过 12％
此外,百事的多元化战略还包括:1968年 入北美长途搬运公司,1970年购入威 孙运动用品公司,1972年购入亨利酒业公 司。20世纪90年代初百事的产品与服务五 花八门,涉及饮料、禽品、运动用品、货 物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料 的零售市场控制力,并且使整个公司收入 大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量 以4:1压倒百事可乐,但后者总收入却高 出前者7.5%。 13
13 ◼ 此外，百事的多元化战略还包括：1968年 购入北美长途搬运公司，1970年购入威尔 逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公 司。20世纪90年代初百事的产品与服务五 花八门，涉及饮料、禽品、运动用品、货 物运输和建筑工程等。 ◼ 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料 的零售市场控制力，并且使整个公司收入 大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量 以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高 出前者7．5％
协同效应被百事关注,但百事也非常注重避免协 同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性, 业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦 勒威报告工作,各业务部门保持高度的自治 权,总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战 略规划、资本支岀进行管理。在百事的餐馆与连 锁店之间,只有特别少的活动是共享的,所以很 大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业 务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起 而不是公司总部,部门总裁拥有决定是否参加任 何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化 带来各业务部门出现部门本位主义,百事赋予全 体员工百事公司的股票期权,培养各部门形成对 “百事可乐的认同感”,并沿着已经分散化的组 织进一步下放权力。 14
14 ◼ 协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协 同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性， 各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦 尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治 权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战 略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连 锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很 大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业 务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起， 而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任 何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化 带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全 体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对 “百事可乐的认同感” ，并沿着已经分散化的组 织进一步下放权力
为取得各业务部门的协同正效应,百事 采取了非常有限的活动共事与横向沟通: (1)共同顾客任务小组:百事存在一些 多个业务单位都需要接触和协调的重要 顾客或供应商,如沃尔玛公司、马里奥 特公司、ARA公司等,小组成员来自各 业务单元和总部,加强百事对外关系的 协调性、有效性
15 ◼ 为取得各业务部门的协同正效应，百事 采取了非常有限的活动共事与横向沟通： ◼ (1)共同顾客任务小组：百事存在一些 多个业务单位都需要接触和协调的重要 顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥 特公司、ARA公司等，小组成员来自各 业务单元和总部，加强百事对外关系的 协调性、有效性