在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时,IT 业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机 发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电 信等数十个行业,到以终端设备初获成功的实达进军 房地产、VCD、PC、软件,再到后来联想控股、 方正、浪潮、清华紫光、E龙,包括几大门户网站, 国内ⅠT企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路 探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在 多元化的道路上折戟,但ⅠT业的多元化风潮甚至大 有赶超家电企业的势头
6 ◼ 在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，ＩＴ 业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机 发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电 信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军 房地产、ＶＣＤ、ＰＣ、软件，再到后来联想控股、 方正、浪潮、清华紫光、Ｅ龙，包括几大门户网站， 国内ＩＴ企业前赴后继进行了坚韧不拔的多元化道路 探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在 多元化的道路上折戟，但ＩＴ业的多元化风潮甚至大 有赶超家电企业的势头
尽管联想控股有关人士一再声称,联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内ⅠT业的多元化探索 和成绩,目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 屯的个人电脑制造商,正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及ⅠT服务等IT领域内多元化发展的大型企 业集团,而其多元化的目标,是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的6大业务群组,即消费 ⅠT群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业ⅠT业务群组、IT服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下,联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、PDA等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军,前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“ LEGEND”标识改为“L ENOVO
7 ◼ 尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略 与戴尔完全不同。但联想控股在国内ＩＴ业的多元化探索 和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单 纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码 消费产品以及ＩＴ服务等ＩＴ领域内多元化发展的大型企 业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的６大业务群组，即消费 ＩＴ群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企 业ＩＴ业务群组、ＩＴ服务业务群组以及合同制造业务群 组。在这一策略的指导下，联想控股先后进入房地产、手 机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、ＰＤＡ等领域。为 了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更 是不惜代价将使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”标识改为“Ｌ ＥＮＯＶＯ”
即使如此,现在还很难说联想控股已经成 功地趟由了一条多元化路子。而国内另 家著名企业TCL的多元化探索同样在努 力中。从做家电到进军计算机、手机行业 再到购并国外企业施耐德来实现国际化战 略,TCL的多元化之路走得并不轻松。 尽管目前手机制造给TCL带来了突围似 的成功,但目前的TCL距离TCL集团 总裁李东生的“由大型家电、通信制造商 拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增 值服务商”的目标显然还很远
8 ◼ 即使如此，现在还很难说联想控股已经成 功地趟出了一条多元化路子。而国内另一 家著名企业ＴＣＬ的多元化探索同样在努 力中。从做家电到进军计算机、手机行业， 再到购并国外企业施耐德来实现国际化战 略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不轻松。 尽管目前手机制造给ＴＣＬ带来了突围似 的成功，但目前的ＴＣＬ距离ＴＣＬ集团 总裁李东生的“由大型家电、通信制造商 拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增 值服务商”的目标显然还很远
另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国 际化突围的国内企业是夏新,尽管很难将厦新界 定为一家ⅠT企业,但该公司近年来在手机制造 业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满 足于在手机业取得的成功,企业增长的需要促使 厦新决定今年继续深层转型,向产品多元化方向 发展,进军3C融合的数码消费类电子产品领域 并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以 及高端彩电等产品。但是,这种一口气进入多项 领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多 个篮子”的降低风险的做法。 摘自2003-05-15北京现代商报
9 ◼ 另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国 际化突围的国内企业是厦新，尽管很难将厦新界 定为一家ＩＴ企业，但该公司近年来在手机制造 业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满 足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使 厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向 发展，进军３Ｃ融合的数码消费类电子产品领域， 并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以 及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项 领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多 个篮子”的降低风险的做法。 ◼ 摘自2003-05-15 北京现代商报
百事可乐的主业回归 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略,进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域,取得了暂时成功。但随后的整合 过程却颇费周折,各业务单元之间的协同不仅有正效应, 而且存在负效应。 ■尤其是20世纪90年代初,环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求,而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船,庞大而迟钝。从90年代开始, 许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务,回归主业 百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。 10
10 二、百事可乐的主业回归 ◼ 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行 跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩 大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合 过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应， 而且存在负效应。 ◼ 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能 力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就 如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始， 许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。 百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例