(2)百事的食品系统:1981年成立了这个供应和分 硝销部门,利用网络技术提供四小时在线订货登录 能力和库存采购系统,为饮料、食品和餐馆提供 部分可共享的供应、存储、运输、分销等服务, 为各部门带来了成本节约。但是以餐馆连锁店为 代表的部门坚持关键商品的采购控制自治,例如 肯德基自己采购全部鸡肉 ■(3)非正式协同:根据绩效评估提供的信息,工 作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由 于拥有在百事多种连锁店工作的经验,所以一般 不需要正式的调查和思想交流
16 ◼ (2)百事的食品系统：1981年成立了这个供应和分 销部门，利用网络技术提供四小时在线订货登录 能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供 部分可共享的供应、存储、运输、分销等服务， 为各部门带来了成本节约。但是以餐馆连锁店为 代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如 肯德基自己采购全部鸡肉。 ◼ (3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工 作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由 于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般 不需要正式的调查和思想交流
■(二)利弊兼收之后,回归主业 风云突变。思里科1996年4月出任百事首席执行 1997年1月23日宣布重组计划:美国百事可乐 公司将放弃不景气的快餐店,以便集中力量开发 饮料市场的主体业务,与可口可乐一争高下。在 不到一年时间内,他把包括肯德基、必胜客在内 的餐饮业从百事分离出去,并收购了 TROPICANA果汁公司,还将百事的瓶装公司成 功上市。分离出的快餐业务组建新的公司,经营 管理权下放到新设公司,而百事集团对该公司享 有收益权,这样分离保证了快餐公司在资金上自 主而非由总部进行资金调配,解决了饮料制造和 快餐业争夺资源的矛盾,而且保留了快餐网络支 持饮料销售的功能
17 ◼ (二)利弊兼收之后，回归主业 ◼ 风云突变。思里科1996年4月出任百事首席执行 官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐 公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发 饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在 不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内 的 餐 饮 业 从 百 事 分 离 出 去 ， 并 收 购 了 TROPICANA果汁公司，还将百事的瓶装公司成 功上市。分离出的快餐业务组建新的公司，经营 管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享 有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自 主而非由总部进行资金调配，解决了饮料制造和 快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支 持饮料销售的功能
但为时已晚。百事的饮料在1996年美国市场的占 有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距 最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场 均遭惨败,在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以 炸鸡快餐为例,在国际市场麦当劳平均每天新开 10家左右的新店,而肯德基平均每天才新开一家。 百事的市场地位受到威胁,在恩里科的领导下百 事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多 元化,但发展之后协同的负效应也逐渐显现,而 竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主 业回归的原因分析如下:
18 ◼ 但为时已晚。百事的饮料在1996年美国市场的占 有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距 最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场 均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以 炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。 百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百 事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多 元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而 竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主 业回归的原因分析如下：
(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产 投资和广眚宣传,需要大量的资金投入。据统计 1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%, 这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百 事饮料主业资金投入不足,而可口可乐全力投入 饮料业:对世界各地的瓶装厂进行参股或控股, 或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联 盟;在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系 统;与重要零售商结为战略联盟,如麦当劳、迪 斯尼等:购并软饮料和酒精饮料企业。 19
19 ◼ (1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产 投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计， 1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48％， 这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百 事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入 饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股， 或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联 盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系 统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪 斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业
2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性 很高,但是经营特点、管理方式全然不同 领导者的管理能力有一定局限性。同时由 于存在多个高度自治的业务部门,又使总 部缺乏快速有效对环境作出反应的能力, 这种不良影响一直在百事存在。例如1999 年可口可乐发生饮用中毒事件,市场人士 批评恩里科反应迟钝,未能利用此事促进 百事的进一步发展
20 ◼ (2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性 很高，但是经营特点、管理方式全然不同， 领导者的管理能力有一定局限性。同时由 于存在多个高度自治的业务部门，又使总 部缺乏快速有效对环境作出反应的能力， 这种不良影响一直在百事存在。例如1999 年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士 批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进 百事的进一步发展