第四章组织 教学目标及要求：理解组织工作的基本程序，明确组织设计的内容，掌握各种组织结构形式 以及组织中的职权划分；理解人力资源管理的基本职能板块；认清组织变革的规律、内容， 从而有效管理组织变革，同时把握组织文化和组织变革的关系。 教学内容：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度、分权与集权：人力资源计 划的任务、过程、人员配备的原则、如何预测人力资源的需求、员工招聘、培训、绩效评估 和职业计划与发展：组织变革的动因和内容、组织文化的功能与塑造途径。 教学重点与难点：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度：内外招聘的优缺点、 彼得原理、人员培训的方法；组织变革的动因和内容、组织文化的功能与塑造途径。 4.1组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的—一就是要通过创构柔性灵活的组织，动念地反映外在环境变化的要 求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部 门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保 证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 一设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职 权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。是组织 的基本架构，描述组织的框架体系，就像人类山骨骼确定体形一样，组织也是山结构来决定 其形状的。组织结构是一个组织的栽体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有 一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指组织分化的程度。每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度 以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性（正规化）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则 则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模里然很小，却具有各种规定，指示员 工可以做什么和不可以做什么，这种组织的规范性程度较高。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度（决策制定权力的集 中程度)。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高层管理人员，山他们 制定行动方案，是集权；而另外一些组织授予下层人员更多决策权力时，则是分权。 2、组织设计的原则 ①统一指挥原则 最早山法约尔提出(14条原则中第四条)。指一个下级只接受一个上级的指挥，不能出 现“一仆二主”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。要求在上下级之间形成一条 清晰的指挥链（第九条）。但在紧急情况下，可以通过法约尔桥也就是跳板原则直接越级。 ②控制幅度原则（管理幅度、宽度、跨度原则） 它指一名主管能有效领导其直接下属的人数。总经理的直属领导是几个副总，部门经理
就不属于。任何一个管理者的精力、时间和能力都是有限的,不可能无限制的管理众多下属。 下属人员增加时,其潜在的管理效率就要受到影响。所以,不同的管理者有不同的管理幅度。 后面详细讲 ③权责对等原则(权责一致原则) 职权是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。职责是在接受职位、职务时所应尽的 义务。当一个人被授予一定的职权,他也应承担相应的职责。如果有责无权,不仪束缚人的 积极性和主动性,而且也不能承担起相应的责任;相反,有权无责,必然造成滥用权力,助 长瞎指挥和官僚主义。所以,必须实现权责的统一。 ④柔性经济原则 所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。组织结构保持一定的柔性可以以减小组织变革所带来的冲击和震 荡。组织的绎济是指组织的管理层次、人员结构及部门工作流程要设计合理,达到管理的高 效率。二者是相辅相成的。一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个绎济的组织又必须 使组织保持柔性。只有这样,才能休证组织结构精简高效。 三、组织设计的影响因素(权变) 管理学者西拉季认为,影响组织设计的因素有4个,即环境、战略、技术与组织结构 图8-2显示了这些要素之间的互动关系 综合而言,影响组织设计的主要因素有以下五个:环境、戕略、技术、规模和生命周期。 1)环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如绎济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环 境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者 具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性,当环境山简单的稳定态向复杂 的变动态转移时,关于环境的信息不完整性也逐渐增强,管理决策过程中的不确定因素也大 为增强,只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性: 1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.根据外部环境的个确定程度设计不同类型的组织结构 3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 机械式组织与有机式组织:机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次 和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式(刻板的严密 控制的结构)。有机式组织是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作,职责常常根 据需要进行不断的调整,史多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式(灵活的具 有高度适应性的结构) 从本质上说,机械式组织在稳定的环境中最有效;有机式组织则与动态的、不确定性强 的环境最匹配 2)战略的影响 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段,而目标产生于组织的总战略,所以组织 结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调 整。即,公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和
方法。组织结构应因战略而异 戕略发展有四个个同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的杙略是如何扩大规模 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不尽地区的 同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在冋一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩 展,如从专门销售服装用品的零售商店,扩大到销售各种用具和家具等等。 第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织 结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核,考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等 问题 研究发现,许多经营成功的公司,如俫持在单一行业内发展,偏好采用集权职能结构 而那些实施多角化经营的公司,一般采用分权事业部结构 梅尔斯(R.E. Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素 对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型 1.防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者 通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展,并据此防御 竞争对手。这类组织结构山于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目 标稳定而富有效率。 2.探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中,决策者需 要不断地开发新产品,寻找新市场,组织的目标可以灵活地加以调整,这必然要冒史大的市 场风险。组织必须依靠建构史为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分 的决策自主权,最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。 3.分析者型—采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的,但决策者的目标 比较灵活,尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即 需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面,组织又需要跟踪分析史 富有市场竞争力的新产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构,随 时对外在环境的变化做出反应。 4反应者型——采用这种戕略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中,但限于决 策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出 反应,只好采用被动反应的戕略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织 往往面临强大的变革压力 3)技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程(是一个组织 将投入转化为产出的方法、手段和过程)。在这一过程中,组织的资源(人、财、物等)以 定的方式被组合到一定类型的活动中。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出,因此 组织的设计就需要因技术的变化而变化 对技术作为结构设计影响因素的最初兴趣,可追溯到一位名叫琼·伍德沃德的英国学者。 她首先按生产进行的规模将调查的100家企业划分为三种类型,反映三种不同的技术,它们 在技术复杂程度上渐次提高。第一类:单件小批量生产(单件生产 unit production)—生 产单件或小批量生产。第二类:大批量生产( mass production)是山大批和大量生产 第三类:流程生产(连续生产 process production)—反映连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提 高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。单件 生产或连续生产的企业,采用有机式结构最为有效;而大量生产的企业若与机械式结构相配
则为最佳状念 4)组织规模与生命周期的影响 组织规模是影响组织结构组成重要的因紊,当组织业务呈现扩张趋势,组织员工增加, 管理层次增多,组织专业化程度个断提高时,组织的复杂化程度也不断提高。 组织的规模对其结构有明显的影响,但是这种影响不是线性旳。一般说来随着组织规模 的扩大,规模对结构的影响强度逐渐下降。一般來说,规模越大,越专门化,标准化,规章 制度越多,分权程度越高,越正规 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面:(1)规范化程度。 (2)集权化程度。(3)复杂化程度。(4)人员结构比率。“帕金森定律”认为,山于各种原 因,受到激励的管理者往往会增加史多的管理者,包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地 位。研究表明,在迅速成长的组织中,管理人员要比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程 中,管理人员要比其他人员减幅小得多。也有硏究表明,随着组织规模的扩大,管理人员的 比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。 组织的演化呈现明显的生命周期特征。像任何机体一样,组织也有起生命周期。葛瑞纳 最早提出企业生命周期理论,认为企业的成长如同生物的成长一样要绎过诞生、成长和衰退 几个过程 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段:创业——集合——规范化——精细 (1)创业阶段。起初,组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定 组织结构框架并控制整个运行系统,组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着 组织的成长,组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换史具能力 的高层管理者的压力。 (2)集合阶段。这是组织发展的成长期。组织在调换了高层主管之后便会明确新的目 标和方向,此时便进入了迅速成长期,员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致, 尽管某些职能部门已经建立或调整,可能也已开始程序化工作,但组织结构可能仍然欠规范 合理。一个突出的矛盾是,高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权,组织面临的任务是如 使基层的管理者史好地开展工作,如何在放权之后协调和掉制好各部门的工作。 (3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 员,并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标 是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新,这 又使得创新的范围受到了限制,因此,高层管理者不仪要懂得如何通过授权调动各个层级管 理者的积极性,还要能够不失控制。 4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化,继续演化可能会使组织步入 僵化的衰退期。这时,组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率,阻 止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显,必须考虑史换在层管理者并进行组织重构以重塑组 织的形象,否则,组织的发展将会受到很大的限制。 4.2组织的部门化 随着组织规模的扩大和生产绎营活动的复杂化,组织业务活动种类越来越多,所涉及的 专业领域越来越广。因此,为了提高工作效率,管理者就必须在劳动分工的基础上,把各项 活动进行归类,使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位,这样便形成了一个个专业化 的部门。部门划分是组织的横向分工。组织的部门化是按照职能相似性、任务活动相似性或 关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人 员来协调领导,统一指挥
组织部门化的基本原则 (一)因事设职和因人设职相结合原则 为了保证组织目标的实现,必须将组织活动落实到每一个具体的部门和闵位上去,确保 “事事有人做”。另外,组织中的每一项活动终归要山人去完成,组织部门设计就必须考虑 人员的配置情况,使得“人尽其能”,“人尽其用”。也就是“人人有事做”。(事事有人做 人人有事做) (二)分工与协作相结合原则 分工是把组织的目标和任务分解到各个层次,各部门以及每个人,通过分工,人们可以 专心从事某一工作,能提高工作效率。分工越来越细是现代社会和现代组织的一个主要特征。 而有分工就必须有协调,有合作,很多工作不是一个人、甚全一个部门能够独立完成的,所 以目标的完成还必须建立在相互配合的基础上。分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协 作,分工就失去意义:而没有分工就谈不上协作 (三)精简高效原则 部门精简高效是钶一个部门设计者所追求的理想效果。要精简一切可有可无的机构,剔 除多余的或不能胜任工作的人员,以精简的机构、精炼的人员,进行低成本、高效能的运转。 机构臃肿,层次重叠,人浮于事,冗员众多是现在组织常见的毛病。这必然造成相互推诿, 相互扯皮,专务清淡,不讲实绩,脱离群众,高高在上,从而大大降低了组织的效能。(这 与第一条原则是一致的,事事有人做,人人有事做,力求人员配置和部门设置精简合理) 二、组织部门化的基本形式 1、职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能枏似的 要求,分类设立专门的管理部门。这种划分方法是组织最广泛采用的一种方法。 优点:有利于提高管理的专业化程度;各部门及管理人员只需熟悉相对较窄的一些业务 技能,简化了训练工作,也较易监管指导(有利于提高管理人员的技术水平和管理水平) 强化了专业权力的集中,有利于组织上层加强对组织整体活动的控制。 缺点:其一,易导致所谓的“隧道视野”现象,即除了自身领域外,其他什么也看不见 部门可能出现本位主义。其二,部门间横向沟通协调产生一定困难。其三,可能使决策及执 行变得更为缓慢,并且容易产生官僚主义。其四,不利于高级管理人员的全面培养和提高 适应:品种单一、规模较小的企业 2、产品或服务部门化 按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进 行分组,即产品或服务部门化,就是一种典型的结果划分法 优点:各部门会专注于产品的经营,提高专业化经营的效率水平,这不仪有助于促进不 同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门 加强对产品与服务的指导和调整。这种分工也为“多面手式”的管理人才提供了较好的成长 条件。 缺点:需要吏多的人具有全面的管理能力,各部门独立性强而整体性较差。机构重叠会 导致管理费用的增加 适应:有一定产品线和生产规模的企业 3、地域部门化(地区) 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其 业务活动。 优点:把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责,有利于各部门因地制宜制定政 策,进行决策,提高管理的适应性和有效性,还有利于培养独当一面的管理人小