缺点:需要史多具有全面管理能力的人,地区部门之间不易协调。控制起来相对较难, 各地区也可能存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。 适应:大型企业跨越地域开拓外部的市场 4、顾客部门化(服务对象) 顾客部门化就是根据目标顾客的个同利益需求来划分组织的业务活动。如商场,老人 用品部、儿童服装部等;学校,研究生、本科生、专科生、函授生、夜大生等 优点:可以满足目标顾客各种特殊而广泛的需求,有效荻得顾客的意见反馈,有利于企 业改进工作;能使企业不断创造顾客需求,也易发挥在特定用户领域专职人员的专长。 缺点:顾客需求偏好的转移,可能使企业无法时刻都能明确顾客的需求并分类,有可能 带来不同顾客的需求矛盾在总体协调上的困难,结果会造成产品或服务结构的不合理,影响 对顾客需求的满足。 适应:有多种顾客群的企业 5、流程部门化(程序、过程、工艺) 流程部门化就是按照工作或业务流程来划分部门。例如,在机械制造企业中,生产过程 常被分为铸造、锻压、机加工和装配等阶段,进而按阶段来设立车间和部门。 优点:这样划分部门,可以采用高效先进的设备,提高设备利用率 缺点:如果一个部门发生问题,将直接影响到整个组织目标的完成。这就要求各个部门 的工作要同步进行,并要有良好的监督、沟通、反馈、控制、协调系统,以便在需要时作出 及时的调整 适应:流程有密切联系的企业; 按流程划分的部门化的优缺点。有利于加强专业流程管理,提高技术水平 6、人数部门化 按人数多少来划分部门。如军队中军、师、团、营、连、排就是这种划分方法。这是最 原始、最简单的划分方法,仪考虑人的数量。在现代社会,这种划分方法越来越少 7、时间部门化 是在正常的工作凵不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如组织按早中晚 班编制进行生产。 在现代企业中,采取一种纯粹的部门化形式的组织是罕见的,绝大部分企业的组织结构 都采用混合的部门化形式。例如在功能部门化的基础上同时加之其他部门化形式。图7-6 就是一个混合部门化组织图。在我国企业中,采用功能和过程的混合部门化组织形式较多。 4.3组织的层级化 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根 据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求 做出动态反应的有效组织结构形式 组织的层级化与管理幅度 (一)管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。(一名主管能有效领导其 直接下属的人数)换句话说,管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作 随着管理幅度以算术级数増加时,管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数呈几 何级数增加。当下属人数达到100人时,上面公式中的N便成为一个|分“巨大”的数字! 坦然格兰丘纳斯没有说明N以多少为宣,但他给予的警告是清楚的—哪甲增加一个下属 他就是一根能压断绎理的骆驼脊背的稻草。尽管这么多的人际关系影响有大有小,也不可能 在同一时间段同时出现,但是管理人员在确定管理幅度时个得不考虑到这种复杂的关系
在一个部门的人员数量一定的情况下(规模一定),管理层次和管理幅度成反比。管理 幅度越大,管理层次越少;管理幅度越小,管理层次越多 山此可见,管理幅度的大小在很大程度上制约了管理层次的多少。如果管理幅度太小, 管理层次太多,管理成本就很大。假设有两个组织,它们的业务人员均为4096人,如图所 示。一个幅度为4,另一个为8。幅度大的组织就可减少两个管理层,大约精简800个管理 人员。假设每个管理人员平均年薪为3力元,则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上 每年节省200力元。但随着管理幅度的增大,相互联系的总量急剧增加,组织内部的关系 变得错综复杂。因而,管理工作也变得史加复杂。所以,需要科学地确定管理幅度问题。那 么,管理幅度多少比较合适呢?但长期调査研究结果,并未找出一个理想的通用方案,不同 人的说法仍然不一致 (二)影响管理幅度的因素 ①主管人员炇其下属的素质和能力。如果组织的领导者具有较强的领导能力,能够受到 组织成员的尊重的拥护,善于处理各类问题,从而减少上下级关系的频繁接触和接触时间, 那么管理跨度可以加大。如果被管理者训练有素,有较强的独立工作能力和丰富的工作经验, 那么就可以减轻管理者的负担,那么管理跨度也可适当加大。 ②工作的内容和性质。如果工作性质复杂,需要管理者与下属绎常俫持直接的联系,管 理幅度就应当小一些;完成简单的工作,允许有较宽的管理幅度。博导2人,硕导10人 本科老师100人。(下属工作的相似性) ③计划的完善程度。如要计划制订得比较好,对工作的分派、步骤及其衔接中可能出现 的问题事先都能有所考虑,那么计划的执行就会比较顺利,协调和控制的工作量就可能减少 管理跨度可以加大 ④授权。适当和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度,节约主管 的时间和精力,幅度可大。领导者对下属进行管理,很重要的一条是授权要明确:第一是布 置任务要明确、具体,使下属知道干什么,怎么干:第二是在下达任务的同时要明确地授予 相应的权力:第三是授予下级的权力应与其能力相符合。如果这三点都做得好,则管理跨度 可以加大。不授权、授权不足、授权饣当或授权不明确,就需主管进行大量指导和监督,因 而幅度不会大 ⑤工作环境的稳定性稳定的环境一般來讲其政策都保持较强的稳定性,本身很少变革, 这样的组织管理幅度可以很大;(如罗马天主教);环境变化快,组织遇到的问题就多,变革 的速度也快,主管对下属的指导时间和精力耗费也就越多,幅度不会大 另外,助手的配备情况(绎理为何配备助理、秘书、参谋?可为主管人员节省时间,帮 其联络,可以为他腾出时间去处理重大问题)、信息反馈情况(沟通如何?信息反馈快,上 下级意见能及时交流,左右关系能及时协调配合,幅度可加宽)等因素也影响着管理幅度 山于管理幅度的限制,当组织的人员规模达到一定程度时,即当组织的人员规模突破管 理幅度的限度时,就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样,组织就山有阶层的单位组 织构成,即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后,人们便形象地称其为“金字塔 式的组织结构 在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系问题。有的企业用扩大 管理幅度和减少组织层次的方法,构成扁平式组织结构( Flat Organization):有的企业则 釆用缩小管理幅度和增加组织层次的方法,形成垂直式组织结构(锥形结构Ta1l 0 rganization高耸型 、组织的层级化与集分权 权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力,在一个 组织中,任何一个组织成员动拥有开展活动的权力,但作为管理者,其还拥有指挥他人行动 的特殊权力