接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生 产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。 、一个流生产 个流是准时化生产的物流形式,是实现准时化生产的基 1.概念 个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停 滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。 它的含义包括 1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序 2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量 3)制件的运动不间断、不超越、不落地 4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体: 5)只有合格的产品才允许往下道工序流。 2实施一个流生产的优点 图1.02是一个流生产和批量生产的简单比较 每台设备加工时间均为1分钟 AB C D 0分钟 批量=5 1分钟 0分钟 2分钟 g 3分钟 5分钟 4分钟 10分钟 5分钟 26分钟 15分钟 7分钟 8分钟 20分钟 按工艺原则布置设备间距离远 按产品原则布置设备间距离近 批量生产的流程 个流生产的流程 图2.02批量生产和一个流生产的比较 从图2.02可知,一个流有以下一些优点: 1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 3实现一个流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 个流生产要求在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此 应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工 序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况:
接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生 产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。 二、一个流生产 一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 1.概念 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停 滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 它的含义包括： 1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序； 2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 3)制件的运动不间断、不超越、不落地； 4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5)只有合格的产品才允许往下道工序流。 2.实施一个流生产的优点 图 1.02 是一个流生产和批量生产的简单比较。 每台设备加工时间均为 1 分钟 A B C D 批量＝5 A B C D 按工艺原则布置 设备间距离远 按产品原则布置 设备间距离近 批量生产的流程 一个流生产的流程 图 2.02 批量生产和一个流生产的比较 从图 2.02 可知，一个流有以下一些优点： 1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 3.实现一个流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此， 应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工 序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况： 0 分钟 1 分钟 2 分钟 3 分钟 4 分钟 5 分钟 6 分钟 7 分钟 8 分钟 0 分钟 5 分钟 10 分钟 15 分钟 20 分钟
a.超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等候和积压 b.某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前 前后工序生产不均衡; d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步,要求班组不断开展“5S”活动 2)内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,若制件出现缺陷,要么停掉 生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种选择都将引起成本的上升。因此, 一个流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。 其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检,并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来,并不断排除, 使成本下降。这些浪费现象包括 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的 态度解决这些问题,为实现一个流生产方式创造条件。 按工艺原则规划的产区按产品原则规划的产区 图1.03产区布置的原则 4)实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提: a.生产线按产品对象原则布置(图1.03) b.换装时间占作业时间的比例很小,可忽略不计 要求职能部门、服务部门以现场为中心,全力以赴地支持 d.要求纵向责任明确,橫向关系协调 e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通 三、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确,为此需要一个完善的信息管理体系,美国流 行的 MRP (Material Requirement Plan意为:材料需求计划)无疑是一种有效的信息管
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压； b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前； c.前后工序生产不均衡； d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉 生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此， 一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。 其含义是： 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除， 使成本下降。这些浪费现象包括： 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的 态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。 按工艺原则规划的产区 按产品原则规划的产区 图 1.03 产区布置的原则 4)实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提： a.生产线按产品对象原则布置(图 1.03)； b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计； c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持； d.要求纵向责任明确，横向关系协调； e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通； 三、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流 行的 MRP(Material Requirement Plan 意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管
理系统,但它仍建立在批量生产基础上,准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后 道工序的信息连接 1.看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一 种卡片,上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量 等信息,生产以此作为取货、运输和生产的指令。 看板生产的主要思想是:遵循内部用户原则,把用户的需要作为生产的依据。传统 生产采用上道工序向下道工序送货,加工过程由第一道工序向最后一道工序推进,因而 被称为“推动式”生产,看板生产则采用“拉动式”,由后道工序向前道工序取货, 道一道地由后向前传送指令。 2看板生产的流程 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同,但它们的原理是一样 的。以图1.04所示的情况为例,看板生产的流程有以下6个步骤: 1)工序B接到生产看板 2)工序B凭取货看板和空的料箱Ⅰ到工序A处取货 3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下,和取货看板核对后,将生产 看板放入工序A的生产看板收集箱内,取货看板则挂到料箱II上 4)工序B将料箱II取走,并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置 5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产; 6)工序A接到生产看板后,去其前道工序取货。 A的生产看板 B的生产看板 操作工A 操作工B 操作工B 取货看板 取货看板存放处 YUI 生产看板存放处 料箱II 料箱I 工序A 工序 图1.04看板生产的流程 3.看板生产的原则 1)后工序只有在必要的时候,向前工序领取必要的零件 2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等) 3)看板数量越多在制品越多。所以,应尽量减少看板的数量
理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后 道工序的信息连接。 1.看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一 种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量 等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。 看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统 生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而 被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一 道一道地由后向前传送指令。 2.看板生产的流程 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样 的。以图 1.04 所示的情况为例，看板生产的流程有以下 6 个步骤： 1)工序 B 接到生产看板； 2)工序 B 凭取货看板和空的料箱 I 到工序 A 处取货； 3)工序 B 将装满所需零件的料箱 II 上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产 看板放入工序 A 的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱 II 上； 4)工序 B 将料箱 II 取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置； 5)工序 B 开始按生产看板上的要求进行生产； 6)工序 A 接到生产看板后，去其前道工序取货。 A 的生产看板 B 的生产看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取货看板 3 2 1 生产看板存放处 6 4 5 进行生产 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 图 1.04 看板生产的流程 3.看板生产的原则 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件； 2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)； 3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量； 取货看板存放处
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 4.看板生产的优点 1)生产活动的信息反馈及时、高效,具有“自律”能力 2)看板随物流而动,使信息流融于物流之中,易于管理: 3)库存量低,质量在生产过程中得到控制 4)使生产中许多问题暴露出来,促使企业不断改善。 看板生产虽然有许多好处,但必须满足以下一些前提条件: 1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量 2)设备运行状况良好,并保证加工质量的稳定; 3)生产属于流水型、并能均衡地生产。 第三节不断改进过程(CIP) 、CIP的概念 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段,它起源于日本的 KAIZEN(改善),意为不断( Continuous)改进( Improvement)流程( Process) CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售 后服务。 二、CIP的主要思想 1.任何流程、任何部门都有改进的潜力 CIP作为精益生产方式的原动力,其根本的出发点是追求完美,永远不为已取得的 成绩而满足,并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费(图1.05) 1。仓库库存2。等待材料3。设备故障4。寻找工具5。产品缺陷6。供货不及时 7。中间库存8。零件计数9。信息输入10。观察设备11。搬运重物12。零件运输 过剩生产 图1.05企业生产中的浪费现象 CIP思想认为,浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接受 则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素,而与企业生产流程的优劣 没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要,从而促使企业不断的对 自身进行分析,消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和 各个流程之中,CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法 2.要充分发挥员工的积极性和创造力 企业中存在浪费,那么,由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是:依靠全体职工。 事实上,企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费,其它的浪费,如:库存、等 待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等,不管其如何巨大,都必须依靠人去解决。 这里的人不仅仅指企业的高层管理人员,而是包括全体员工。因为,一方面,员工的经 验和智慧是企业最宝贵的财富,他们了解企业生产流程的每个细节,他们也知道企业问 题的症结,但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况,却看不到这种经营状况的深层次 的原因:另一方面,企业中的大部分人是具体操作人员,领导层所占的比例较小。领导 的智慧,不管其如何完美,都不足以解决企业中存在的所有问题,只有使全体员工的智
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 4.看板生产的优点 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力； 2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)库存量低，质量在生产过程中得到控制； 4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。 看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件： 1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量； 2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定； 3)生产属于流水型、并能均衡地生产。 第三节 不断改进过程(CIP) 一、CIP 的概念 CIP 是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的 KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。 CIP 的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售 后服务。 二、CIP 的主要思想 1 .任何流程、任何部门都有改进的潜力 CIP 作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的 成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费(图 1.05)。 1。 仓库库存 2。 等待材料 3。 设备故障 4。 寻找工具 5。 产品缺陷 6。 供货不及时 7。 中间库存 8。 零件计数 9。 信息输入 10。观察设备 11。搬运重物 12。零件运输 13。过剩生产 图 1.05 企业生产中的浪费现象 CIP 思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接受 则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣 没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对 自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和 各个流程之中，CIP 则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。 2 .要充分发挥员工的积极性和创造力 企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢？CIP 的回答是：依靠全体职工。 事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等 待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。 这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经 验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问 题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次 的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导 的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智
慧得到利用,才能使企业在新的挑战中获得生存 3.自己动手、马上实施、五天见效 光从上述两点看,似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别,但合理化建议活动 的效果却和CIP的效果无法相比,关键就在于CIP强调从我做起,即自己发现问题自己 解决并且尽快解决:不追究造成问题的责任,注重问题的解决。CIP的思想认为,与其 化大力气查出在干净地面上扔废纸者,不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。 CIP活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名,他们分别来自于与 流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等 上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题,并将这些问 题带回设法解决;下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提 出意见和建议,作为CIP活动的改进方向。在此基础上,小组成员要在五天内全脱产共 同对该流程进行实地考察和定量分析,然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象,由小 组成员通过讨论、分析后制定解决方案,并亲自实施措施,从而在五天内就取得改善的 效果。 4花小钱、办大事 为了不断提高经营业绩,企业亟待解决的课题很多,但是从何处入手才能找出良 策,并非易事。一般有两种途径可供选择,即跳跃途径和渐进途径,前者需要技术上的 突破或管理上的创新,长期以来为欧美公司所采用,因为创新或技术的突破往往能带来 明显的、引人注目的效果,而后者则追求改进的持续性和渐进性,虽然每次的改进效果 并不明显,但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果,日本的许多公司崇尚这种 途径,CIP则是这种途径的具体手段 CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进,如操作人员动作不合理、设备故障太 高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理 或者管理不善造成的,因此对它们的改善不需要太多投资,只要对流程进行分析就能找 到浪费的根源,依靠员工的经验和智慧便能消除根源,从而取得改善的效果。对于那些 必须花很多钱才能改善的课题,如更新设备、改造厂房等不属于CIP的工作内容 5.需要领导的支持和出色的主持者 项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关,企业中引入CIP活动 同样需要领导的大力支持。 领导在CIP活动中的作用是 激励员工并为员工创造条件开展CIP活动 善于激发职工运用新的思维方式 敢于对CIP改进措施的实施负责任 参与CIP活动的协调和控制过程。 主持者在CIP活动中的作用举足轻重,他不仅要做好CIP活动的组织准备工作,而 且要参与并控制整个CIP活动的过程。实践表明,CIP成果的好坏与CIP主持者的能力 密不可分。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力 解决冲突能力等,此外,他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为CIP思想的倡导
慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。 3 .自己动手、马上实施、五天见效 光从上述两点看，似乎 CIP 和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动 的效果却和 CIP 的效果无法相比，关键就在于 CIP 强调从我做起，即自己发现问题自己 解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP 的思想认为，与其 化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。 CIP 活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过 12 名，他们分别来自于与 流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。 上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问 题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提 出意见和建议，作为 CIP 活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共 同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小 组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的 效果。 4.花小钱、办大事 为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多，但是从何处入手才能找出良 策，并非易事。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的 突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来 明显的、引人注目的效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果 并不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许多公司崇尚这种 途径，CIP 则是这种途径的具体手段。 CIP 从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太 高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP 的思想认为这些方面的改善是设计不合理 或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找 到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些 必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于 CIP 的工作内容。 5 .需要领导的支持和出色的主持者 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入 CIP 活动 同样需要领导的大力支持。 领导在 CIP 活动中的作用是： 激励员工并为员工创造条件开展 CIP 活动； 善于激发职工运用新的思维方式； 敢于对 CIP 改进措施的实施负责任； 参与 CIP 活动的协调和控制过程。 主持者在 CIP 活动中的作用举足轻重，他不仅要做好 CIP 活动的组织准备工作，而 且要参与并控制整个 CIP 活动的过程。实践表明，CIP 成果的好坏与 CIP 主持者的能力 密不可分。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、 解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为 CIP 思想的倡导