构改革后,仍有近300万。如果再加上其他公共部门(群众团体、事业单位、社会中介组织) 的就业人员,那么,这个数字将会翻一、二番。这是一个庞大的劳动力大军,能否加以有效 的开发,决定着我国21世纪改革开放和现代建设事业的成败。人力资源管理观念和模式的 引入将加快我国公共部门人力资源有效开发的步伐,提高公共部门工作人员特别是政府公务 员的整体素质,提高政府行政管理水平,促进我国改革开放和现代化建设事业的顺利发展 人力资源管理的引入,将极大地促进我国传统人事管理体制及模式的变革。我国人事制度从 传统的人事管理到当代的公共部门人力资源管理的转变将呈现出以下几大发展趋势 (1)人事职位体系由大一统型转变为分类型。即对“干部”进行合理分解,实行分类管理。 目前我国正在建立和推行的国家公务员制度,就是把行使国家行政权力、执行国家公务的工 作人员,从“干部”中分离出来,进行现代化的科学管理,以确保国家行政工作人员的优化 精干、廉洁、稳定以及行政指挥系统的优质和高效。公务员制度的建立和完善将带动党务、 企业、事业和社会团体干部人事体制改革的顺利进行,从而建立起各具本系统特色的全新的 人力资源管理体系。 (2)人事管理模式由单一型转变为多元型。当代人力资源管理必须冲破传统模式,立足于 人才、智力的开发利用,着眼当代,面向未来,以运用当代科学技术新成果、管理新理论、 新方法和新手段为主导,建立人力资源管理新系统,追求系统的整体功能和效益,并使建立 在职位体系分类基础上的新型人事管理体制实行多元化的分类管理。 (3)人事权力形态由集中型转变为分散型。随着经济体制和政治体制改革的深化,传统集 中型人事权力形态在外移和下放的调整中趋向于分散型均衡状态。在坚持和加强党的领导 下,各国家机关将依赖独立行使由宪法和组织法规定的政治权力:作为自治性社会组织的群 众团体,将在赋有人事自主权的基础上进行自我管理:作为具有独立法人地位的经济实体和 社会实体的国家企事业单位,将获得充分的人事自主权,依法自主管理 4)人事管理行为由封闭型转变为开放型,由经验型、依靠政策型转变为依靠法律管理的 科学型、现代化管理型。在开放的人事管理体制下,人力资源由原来事实上的单位和部门所 有转变为社会所有,实行跨部门、跨单位、跨地区的全方位有序流动。人力资源管理越来越 注重科学化、民主化、法制法、现代化以及管理体制的合理化,注重人才竞争机制运行的活 力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。人事管理各环节的处理行为将一律公开化ε (5)人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置 起基础作用,以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况:建立各种 人才市场,按照公开、平等、竞争、自主、择优的原则,进行个人择业和单位用人的双向选 择,以实现社会人力资源的优化配置。 (6)政府管理行为由微观型转变为宏观型。随着政府职能的转变和管理方式的更新,政府 人事部门作为新型人事管理体制重要组成部分的宏观人事管理体系的神经中枢,其管理职能 和管理方法将发生变化。其一,人事部门将弱化微观管理职能,强化宏观管理职能,其管理 内容重在战略性、政策和服务性。其二,管理方法和手段,将从过去的依靠指令计划、行政 命令等行政手段转变为主要借助于法律和经济手段进行间接管理,科学管人,依法管人 此外,人事管理还将在管理机制、管理规范、管理观念等方面实现转变。即人事管理机制将 由传统重资历型转变为重功绩型:人事管理规范形式将由文件转变为国家法律;传统的不合 时宜的观念将被抛弃,而建立法制观念、竞争观念、自主观念、人才社会所有观念等与新型 人事管理体制相适应的新思维新观念。 我国人力资源的“病态”现状 90年代初,借着经济改革的大潮,我国的人事管理也适时的改名为人力资源管理。似乎也 想借着改革之风创出一片新的天地。从此以后,战略性人力资源管理、绩效考核、KPⅠ、宽 带薪酬管理制度等人力资源新名词便如雨后舂笋般的出现在各大媒体的头条新闻中 人力资源管理也成了现阶段很流行的话题,在当下的各种认证中也独树一帜,影响巨大 尤其在大学扩招以后,毕业生逐年增加,使得就业压力如解放前的三座大山一样难以搬倒 所以人们也越来越感谢那些能让他们进入企业的人力资源工作者们。同时女大学生的增加 也为人力资源从业者增加了为数众多的后补梯队,造就了另人耳目一新女白领。人力资源办 公室也成了她们最钟爱的工作场所与安乐窝。但这些一切一切的出现,似乎到今天也未给我 国的人力资源管理带来多少真正有意义的改变,除了理论上的,和那些越来越让人搞不懂的 名词外。我们收获更多的,好像也只能是人力资源工作者无奈的尴尬
构改革后，仍有近 300 万。如果再加上其他公共部门(群众团体、事业单位、社会中介组织) 的就业人员，那么，这个数字将会翻一、二番。这是一个庞大的劳动力大军，能否加以有效 的开发，决定着我国 21 世纪改革开放和现代建设事业的成败。人力资源管理观念和模式的 引入将加快我国公共部门人力资源有效开发的步伐，提高公共部门工作人员特别是政府公务 员的整体素质，提高政府行政管理水平，促进我国改革开放和现代化建设事业的顺利发展。 人力资源管理的引入，将极大地促进我国传统人事管理体制及模式的变革。我国人事制度从 传统的人事管理到当代的公共部门人力资源管理的转变将呈现出以下几大发展趋势： （1）人事职位体系由大一统型转变为分类型。即对“干部”进行合理分解，实行分类管理。 目前我国正在建立和推行的国家公务员制度，就是把行使国家行政权力、执行国家公务的工 作人员，从“干部”中分离出来，进行现代化的科学管理，以确保国家行政工作人员的优化、 精干、廉洁、稳定以及行政指挥系统的优质和高效。公务员制度的建立和完善将带动党务、 企业、事业和社会团体干部人事体制改革的顺利进行，从而建立起各具本系统特色的全新的 人力资源管理体系。 （2）人事管理模式由单一型转变为多元型。当代人力资源管理必须冲破传统模式，立足于 人才、智力的开发利用，着眼当代，面向未来，以运用当代科学技术新成果、管理新理论、 新方法和新手段为主导，建立人力资源管理新系统，追求系统的整体功能和效益，并使建立 在职位体系分类基础上的新型人事管理体制实行多元化的分类管理。 （3）人事权力形态由集中型转变为分散型。随着经济体制和政治体制改革的深化，传统集 中型人事权力形态在外移和下放的调整中趋向于分散型均衡状态。在坚持和加强党的领导 下，各国家机关将依赖独立行使由宪法和组织法规定的政治权力；作为自治性社会组织的群 众团体，将在赋有人事自主权的基础上进行自我管理；作为具有独立法人地位的经济实体和 社会实体的国家企事业单位，将获得充分的人事自主权，依法自主管理。 （4）人事管理行为由封闭型转变为开放型，由经验型、依靠政策型转变为依靠法律管理的 科学型、现代化管理型。在开放的人事管理体制下，人力资源由原来事实上的单位和部门所 有转变为社会所有，实行跨部门、跨单位、跨地区的全方位有序流动。人力资源管理越来越 注重科学化、民主化、法制法、现代化以及管理体制的合理化，注重人才竞争机制运行的活 力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。人事管理各环节的处理行为将一律公开化。 （5）人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置 起基础作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种 人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优的原则，进行个人择业和单位用人的双向选 择，以实现社会人力资源的优化配置。 （6）政府管理行为由微观型转变为宏观型。随着政府职能的转变和管理方式的更新，政府 人事部门作为新型人事管理体制重要组成部分的宏观人事管理体系的神经中枢，其管理职能 和管理方法将发生变化。其一，人事部门将弱化微观管理职能，强化宏观管理职能，其管理 内容重在战略性、政策和服务性。其二，管理方法和手段，将从过去的依靠指令计划、行政 命令等行政手段转变为主要借助于法律和经济手段进行间接管理，科学管人，依法管人。 此外，人事管理还将在管理机制、管理规范、管理观念等方面实现转变。即人事管理机制将 由传统重资历型转变为重功绩型；人事管理规范形式将由文件转变为国家法律；传统的不合 时宜的观念将被抛弃，而建立法制观念、竞争观念、自主观念、人才社会所有观念等与新型 人事管理体制相适应的新思维新观念。 我国人力资源的“病态”现状 90 年代初，借着经济改革的大潮，我国的人事管理也适时的改名为人力资源管理。似乎也 想借着改革之风创出一片新的天地。从此以后，战略性人力资源管理、绩效考核、KPI、宽 带薪酬管理制度等人力资源新名词便如雨后春笋般的出现在各大媒体的头条新闻中。 人力资源管理也成了现阶段很流行的话题，在当下的各种认证中也独树一帜，影响巨大。 尤其在大学扩招以后，毕业生逐年增加，使得就业压力如解放前的三座大山一样难以搬倒， 所以人们也越来越感谢那些能让他们进入企业的人力资源工作者们。同时女大学生的增加， 也为人力资源从业者增加了为数众多的后补梯队，造就了另人耳目一新女白领。人力资源办 公室也成了她们最钟爱的工作场所与安乐窝。但这些一切一切的出现，似乎到今天也未给我 国的人力资源管理带来多少真正有意义的改变，除了理论上的，和那些越来越让人搞不懂的 名词外。我们收获更多的，好像也只能是人力资源工作者无奈的尴尬
说句老实话,中国的企业并不怎么重视人力资源工作者,这到不是说我国的人力资源工 作者素质低下,吸引不到企业老板关注的目光。还记得在几十年前,到企业一提到人事部, 那可是权高位重的部门,它关系到每个人在企业的命运和仕途。至今政府机关的人事局也依 然保留着先前的权重。可再看今天的企业呢,人事部改为人力资源部以后,基本上都辉煌不 在了。现如今人力资源部在企业来讲,似乎已经彻头彻尾的变成了服务型部门 在中小型企业更是可有可无,拥有的也不外乎只剩下招聘的职能,没有的就由其他领导 代,也难怪现在有些企业干脆就把人力资源部改为招聘部。在大企业的现状同样让人忧虑 首先谈招聘的问题,通常企业的招聘工作都是由人力资源部门独立完成的。但引出的问题就 是各个部门不停的抱怨,一旦职员出现问题、犯了错误,便到处大嚷,人力资源部的人是干 什么吃的,招聘的都是什么人,难道没有长眼睛么?后来问题严重了,就逐渐发展到人力资 源和有人力需求部门联合招聘。这下看起来好像很公平,也很符合用人规律。但在整个 招聘过程中,人力资源职员却成了地道的辅助工作者,就这样人力资源的招聘工作开始由 外行”把持了。把面试工作变成了相面,完全凭着个人的喜好来决定。也许有些片面,但 其他部门经理,对人力资源管理又有哪几个是精通的呢?实际上来讲,这和让财务总监去管 理销售部门一样的不合理,只不过所产生的危机是隐性的,不会马上爆发而已。所以老板门 也差异的觉得,怎么现在社会上的人素质越来越差。直到今天,大家开始使用面试工具来进 行考察,但谁知道在这个过程中是谁考了谁?谁又欺骗了谁?难道不知道中国是全世界最会 考试的国家之一么。这仅从每次是世界奥林匹克数学竞赛的结果就可以证实了。更何况,又 有几个应聘者手中没有《世界500强面试大全》呢?你的考题,对于他来讲又何只是胸有成 竹啊。 绩效考核是现在企业和人力资源都搞不明白的问题。企业不明白的是为什么总是搞不 好,人力资源则总在怀疑这事是否该我们来做。让我们一起来看看现状,大企业通常用的是 平衡计分卡或者360度全面考核系统。当然它是否行之有效,在这里我们并不做研究。但有 几个问题我们还是要分析一下的。首先,这个绩效考核是否该由人力资源做。当然它在人力 资源课程里是存在的,我们就姑且是认为它该由人力资源来做。但只由人力资源来做么?要 想做好,做出成效来,我想答案是否定的。在绩效考核这个工作上也不难看出我国传统文化 的分量,只一句各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜就造就了我国绩效管理的丑态 公司老板在主持会议时也常讲,在绩效考核的时候,要求各部门一定要全力配合人力资 源部门,这样人力资源部的绩效考核工作才能完成么,但这又怎能配合了事。我国绩效考核 的最大特点就是有很强的独立性,各部门都完成了绩效,但公司却没有完成整体的绩效。我 想解决之道也只能祈望着大学教材改版了,凡是涉及到管理类的就都加上绩效管理这门课 程,同时还要讲个体与整体的关系以及如何配合,才能彻底解决这个方向上的问题。第二个 问题就是我们的绩效考核的大部分标准都是抄出来的,这当然是人力资源部门的责任,但也 不乏高层领导的对名企的盲目崇拜。采用拿来主义的后果就是衣不避体,房不避寒。各种管 理专家推崇的高效管理工具也变成了垃圾,更猜不透是应用之错,还是工具之错。 最后,绩效管理失去了原有的本质,变成单纯为了绩效而绩效了,成了一场数字游戏。 尤其在办公室就能编造出绩效考核规章制度,甚至其目的完全是为了罚款,怪不得有很多企 业的老总这样说过,这个月不错,又罚了几万块。绩效考核变成了罚款工具,这样的绩效考 核又怎能推行下去呢。但这实际上对人力资源工作者来说也已经是幸运的事了,中国能有绩 效考核的企业还并不多。 资关系,一个对人力资源工作者来说,是个熟悉又陌生的话题。熟悉,是因为它 是一种法律,陌生的是我们大多数人力资源工作者并未实际接触过。甚至可以准确的说,我 国大多数人力资源工作者实际上是《劳动法》的法盲。这也是为何关于人力资的源著作都很 少提到劳动法的原因。因为它对一般的城市的人力资源工作者来说,就是毫无用处。这也是 我国人力资源工作发展中的一个大问题,但却不是人力资源部能解决的问题。这也是造成人 力资源工作者在很多问题上无能为了的原因所在 选拔和培养,可以说是一个属于人力资源,又不属于人力资源的工作。企业大学 和员工职业生涯规划,这对普通的人力资源工作者来说,相当属于另一个世界的问题。这里 我们暂不做论述。就从普通的人员考察和培养来看,人力资源的作用起到的作用是很微弱的 工作人员本身工作不够努力是一个方面,另外我国的人际关系法则,很严重的阻碍了人才在 企业的发展。可以说,中国并不是主要以能力、素质来衡量人才的国度。一个要想在企业得
说句老实话，中国的企业并不怎么重视人力资源工作者，这到不是说我国的人力资源工 作者素质低下，吸引不到企业老板关注的目光。还记得在几十年前，到企业一提到人事部， 那可是权高位重的部门，它关系到每个人在企业的命运和仕途。至今政府机关的人事局也依 然保留着先前的权重。可再看今天的企业呢，人事部改为人力资源部以后，基本上都辉煌不 在了。现如今人力资源部在企业来讲，似乎已经彻头彻尾的变成了服务型部门。 在中小型企业更是可有可无，拥有的也不外乎只剩下招聘的职能，没有的就由其他领导 代，也难怪现在有些企业干脆就把人力资源部改为招聘部。在大企业的现状同样让人忧虑。 首先谈招聘的问题，通常企业的招聘工作都是由人力资源部门独立完成的。但引出的问题就 是各个部门不停的抱怨，一旦职员出现问题、犯了错误，便到处大嚷，人力资源部的人是干 什么吃的，招聘的都是什么人，难道没有长眼睛么？后来问题严重了，就逐渐发展到人力资 源和有人力需求部门联合招聘。这下看起来好像很公平，也很符合用人规律。 但在整个 招聘过程中，人力资源职员却成了地道的辅助工作者，就这样人力资源的招聘工作开始由 “外行”把持了。把面试工作变成了相面，完全凭着个人的喜好来决定。也许有些片面，但 其他部门经理，对人力资源管理又有哪几个是精通的呢？实际上来讲，这和让财务总监去管 理销售部门一样的不合理，只不过所产生的危机是隐性的，不会马上爆发而已。所以老板门 也差异的觉得，怎么现在社会上的人素质越来越差。直到今天，大家开始使用面试工具来进 行考察，但谁知道在这个过程中是谁考了谁？谁又欺骗了谁？难道不知道中国是全世界最会 考试的国家之一么。这仅从每次是世界奥林匹克数学竞赛的结果就可以证实了。更何况，又 有几个应聘者手中没有《世界 500 强面试大全》呢？你的考题，对于他来讲又何只是胸有成 竹啊。 绩效考核是现在企业和人力资源都搞不明白的问题。企业不明白的是为什么总是搞不 好，人力资源则总在怀疑这事是否该我们来做。让我们一起来看看现状，大企业通常用的是 平衡计分卡或者 360 度全面考核系统。当然它是否行之有效，在这里我们并不做研究。但有 几个问题我们还是要分析一下的。首先，这个绩效考核是否该由人力资源做。当然它在人力 资源课程里是存在的，我们就姑且是认为它该由人力资源来做。但只由人力资源来做么？要 想做好，做出成效来，我想答案是否定的。在绩效考核这个工作上也不难看出我国传统文化 的分量，只一句各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜就造就了我国绩效管理的丑态。 公司老板在主持会议时也常讲，在绩效考核的时候，要求各部门一定要全力配合人力资 源部门，这样人力资源部的绩效考核工作才能完成么，但这又怎能配合了事。我国绩效考核 的最大特点就是有很强的独立性，各部门都完成了绩效，但公司却没有完成整体的绩效。我 想解决之道也只能祈望着大学教材改版了，凡是涉及到管理类的就都加上绩效管理这门课 程，同时还要讲个体与整体的关系以及如何配合，才能彻底解决这个方向上的问题。第二个 问题就是我们的绩效考核的大部分标准都是抄出来的，这当然是人力资源部门的责任，但也 不乏高层领导的对名企的盲目崇拜。采用拿来主义的后果就是衣不避体，房不避寒。各种管 理专家推崇的高效管理工具也变成了垃圾，更猜不透是应用之错，还是工具之错。 最后，绩效管理失去了原有的本质，变成单纯为了绩效而绩效了，成了一场数字游戏。 尤其在办公室就能编造出绩效考核规章制度，甚至其目的完全是为了罚款，怪不得有很多企 业的老总这样说过，这个月不错，又罚了几万块。绩效考核变成了罚款工具，这样的绩效考 核又怎能推行下去呢。但这实际上对人力资源工作者来说也已经是幸运的事了，中国能有绩 效考核的企业还并不多。 劳资关系，一个对人力资源工作者来说，是个熟悉又陌生的话题。熟悉，是因为它 是一种法律，陌生的是我们大多数人力资源工作者并未实际接触过。甚至可以准确的说，我 国大多数人力资源工作者实际上是《劳动法》的法盲。这也是为何关于人力资的源著作都很 少提到劳动法的原因。因为它对一般的城市的人力资源工作者来说，就是毫无用处。这也是 我国人力资源工作发展中的一个大问题，但却不是人力资源部能解决的问题。这也是造成人 力资源工作者在很多问题上无能为了的原因所在。 选拔和培养，可以说是一个属于人力资源，又不属于人力资源的工作。企业大学 和员工职业生涯规划，这对普通的人力资源工作者来说，相当属于另一个世界的问题。这里 我们暂不做论述。就从普通的人员考察和培养来看，人力资源的作用起到的作用是很微弱的。 工作人员本身工作不够努力是一个方面，另外我国的人际关系法则，很严重的阻碍了人才在 企业的发展。可以说，中国并不是主要以能力、素质来衡量人才的国度。一个要想在企业得
到长足的发展,没有人脉是完全做不到的。而人力资源工具里面也好象只教会我们如何去应 用素质模型去考核人才,所以笔者认为,人力资源研究者也应该考虑来创造人际关系模型去 混入素质模型中来培养人才了,否则素质模型可能会变的毫无用处, 另外,我国一直都被称为诚信的民族,企业选人也通常拿诚信作为重要的考核指标。但 从选拔培养人才的任务主要划分给人力资源部后,我们的诚信似乎就不那么灵验了。当你从 工作的角度来找职员谈工作、聊天的时候,这种谈话有时候会变成一种政治,甚至会有人因 此“牺牲”。当然牺牲者也可能是人力资源工作者本身。就拿现在风靡企业的内部竟聘来说 做不好,就不知道会害死多少人。甚至有很多企业采取公开报名,公开竟聘的方法。当然这 保证了公正性,也保证了竟聘的透明性。但多少在某些层面上,却让这样的机制走向了失败 试问,有几个人敢在上司面前公然要选择其他部门,甚至管理职位。虽然合情合理,但这也 是对原管理者管理威严与威信的一种公然挑战,一旦选拔落选,其结果不言而誉。所以,在 我国人力资源资源管理的选拔和培养人才中,还是要注意帮派之分的。单独依靠各种管理模 型和素质模型很难撑起选拔培养人才的重担。 这些也只能算是我国人力资源管理中的管中窥豹,也是我国人力资源发展不健全的 必然体现。虽然现在有些病态,但我国的人力资源才刚刚是个青壮年的小伙子,对于未来, 我们还是信心坚定的。 人力资源管理的角色与定位 2002年《计算机世界》作了关于《中国高科技企业管理现状与问题》的总裁问卷调査,调 查显示:91%的总裁认为他们正面临"人力资源管理″的巨大挑战 随着知识经济时段的 到来,企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化,例如50-60年代所侧重的资金 70年代中的技术开发,80年代中的业务战略,90年代中信息技术,到2000年以来的人力 资源管理。正如华为基本法中所言,"资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业 产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿……″企业必须拥有核心竞争能力,不同时期需要与之相适应的核心能 力,企业才能持续不断的发展,才能基业常青。我们知道核心能力是企业自主拥有的 稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的 独特性成为企业重要的核心能力:员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值:企业特殊 的人力资源是稀缺的、是不可替代的:认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能 是竞争对手在短时间内难以模仿的。在21世纪人力资源已经成为企业核心竞争力的源 泉。GE公司首席执行官 Jack Welch所言:"GE是一家学习型的企业,我们当今真正的 核心竞争力并不在制造业或者服务业方面,而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人 才,并进一步激发他们努力地去学习,争创出色的业绩和把事情做得更好。 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么? 企业经营者不了解或不重视人力资源管理:直线经理没有人力资源管理的内在需 求,缺乏人力资源管理的基本技能,没有成为人力资源管理的责任主体 人力资源管 理队伍受传统干部管理的影响较深,专业化、职业化程度低,侧重于传统人事管理,以”事′ 为中心 人力资源管理属于静态的、后台式、控制型,滞后于实践、被动反应,没 有与企业的战略结合,企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。 这种缺乏有效人 力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作;缺乏有效的绩效管理,员工 工作效率低下;缺乏激励机制,优秀人才流失:部门职责、员工职责不清,管理混乱,企业 运作的整体的效率低下;对员工没有持续的培训、不良雇主品牌形象 人力资源管理的目的和定位是什么? 解决上述面临的问题,我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定 位。我们认为人力资源管理的目的主要是:企业获得人力成本的最优化和员工获得人力 资本的持续增值,最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡,使人力资源成为企业核心竞 争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性,取得最大的使用价值,达成人力成本最优化, 同时通过提高员工能力,激发活力,培养全面发展的职业化员工,来保持人力资本持续增值, 最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。需要达到人力资源管理的目标,人力资源管理 的角色和定位至关重要 人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应,从事事 务性工作,是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事
到长足的发展，没有人脉是完全做不到的。而人力资源工具里面也好象只教会我们如何去应 用素质模型去考核人才，所以笔者认为，人力资源研究者也应该考虑来创造人际关系模型去 混入素质模型中来培养人才了，否则素质模型可能会变的毫无用处。 另外，我国一直都被称为诚信的民族，企业选人也通常拿诚信作为重要的考核指标。但 从选拔培养人才的任务主要划分给人力资源部后，我们的诚信似乎就不那么灵验了。当你从 工作的角度来找职员谈工作、聊天的时候，这种谈话有时候会变成一种政治，甚至会有人因 此“牺牲”。当然牺牲者也可能是人力资源工作者本身。就拿现在风靡企业的内部竟聘来说， 做不好，就不知道会害死多少人。甚至有很多企业采取公开报名，公开竟聘的方法。当然这 保证了公正性，也保证了竟聘的透明性。但多少在某些层面上，却让这样的机制走向了失败。 试问，有几个人敢在上司面前公然要选择其他部门，甚至管理职位。虽然合情合理，但这也 是对原管理者管理威严与威信的一种公然挑战，一旦选拔落选，其结果不言而誉。所以，在 我国人力资源资源管理的选拔和培养人才中，还是要注意帮派之分的。单独依靠各种管理模 型和素质模型很难撑起选拔培养人才的重担。 这些也只能算是我国人力资源管理中的管中窥豹，也是我国人力资源发展不健全的 必然体现。虽然现在有些病态，但我国的人力资源才刚刚是个青壮年的小伙子，对于未来， 我们还是信心坚定的。 人力资源管理的角色与定位 2002 年《计算机世界》作了关于《中国高科技企业管理现状与问题》的总裁问卷调查，调 查显示：91%的总裁认为他们正面临"人力资源管理"的巨大挑战。 随着知识经济时段的 到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化，例如 50-60 年代所侧重的资金， 70 年代中的技术开发，80 年代中的业务战略，90 年代中信息技术，到 2000 年以来的人力 资源管理。正如华为基本法中所言，"资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业 产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿……" 企业必须拥有核心竞争能力，不同时期需要与之相适应的核心能 力，企业才能持续不断的发展，才能基业常青。 我们知道核心能力是企业自主拥有的、 稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的 独特性成为企业重要的核心能力：员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值；企业特殊 的人力资源是稀缺的、是不可替代的；认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能 是竞争对手在短时间内难以模仿的。 在 21 世纪人力资源已经成为企业核心竞争力的源 泉。GE 公司首席执行官 Jack Welch 所言："GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的 核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人 才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。" 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？ 企业经营者不了解或不重视人力资源管理； 直线经理没有人力资源管理的内在需 求，缺乏人力资源管理的基本技能，没有成为人力资源管理的责任主体； 人力资源管 理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度低，侧重于传统人事管理，以"事" 为中心； 人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没 有与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。 这种缺乏有效人 力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工 工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业 运作的整体的效率低下；对员工没有持续的培训、不良雇主品牌形象。 人力资源管理的目的和定位是什么？ 解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定 位。我们认为人力资源管理的目的主要是： 企业获得人力成本的最优化和员工获得人力 资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞 争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化， 同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值， 最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。需要达到人力资源管理的目标，人力资源管理 的角色和定位至关重要。 人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事 务性工作，是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事
相宜,对业务需求主动开发,从事策略性工作,是决策层。 美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色: 战略伙伴,企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,使 人力资源与战略结合 行政专家,运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务,解决企业人力资源问题; 员工关系管理者,了解员工的需求,为员工及时提供支持,处理员工利益与商业利益的 平衡; 变革的推动者,主动参与变革与创新,处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动 组织变革进程 人力资源的角色必须是战略性的角色,从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者 的合作者,与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。 企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任? 高层领导:人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者 直线经理:人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人力资源管理氛围的 营造者 人力资源部门:HR开发与管理方案的制订者、HR服务的提供者、H政策和制度执行 的监督者、人力资源管理氛围的推动者 员工:主动参与瞅R服务、自我开发与管理、职业生涯管理 人力资源管理已经从后台走向前台,人力资源管理水平同时也是一个企业的文化和 人才吸引力的主要指标。在人才竞争已经非常激烈的情况下,直线部门的管理者没有担当人 力资源管理责任和具备必要的能力,不明确各职位的职责和工作内容,不知道员工在忙什么, 不培训员工的工作技能和自我管理能力,没有部门的工作计划,这样的管理者不是胜任的管 理者。因此,在日常管理活动中直线部门的管理人员必须与专门的人力资源部一起落实对本 部门的人力资源的管理工作,人力资源管理己经成为每个管理者的责任 人力资源管理的科学性探究 对于人力资源,不同的人有不同的理解。有人认为,劳动者是人力资源:有人认为,人口就 是人力资源;还有人认为,人的劳动能力才是人力资源。笔者认为,人力资源其实就是指推 动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。 人力资源同时也包含人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实劳动能力,是指人能 够直接迅速投入劳动过程,并对社会经济的发展产生贡献的劳动能力。也有一部分人,由于 某些原因,暂时不能直接参加特定的劳动,必须经过对人力资源的开发等过程才能形成劳动 能力,这就是潜在的劳动能力。对儿童进行培养,使之逐步体力上和智力上形成劳动能力 旨在将来作用于社会经济发展过程,这就是潜在人力资源的开发过程。对文化素质较低的人 进行培训,使其具备现代生产技术所需要的劳动能力,从而能够上岗操作,这也是潜在的人 力资源的开发过程。由于人的劳动能力和人始终融为一体,不可分开,因此人力资源又可泛 指具有劳动能力的人。进入高科技时代后,人们对技术的强调在一定程度上模糊了对人力资 源管理重要性的认识。但在“知识经济”时代,人力资源管理因其与人的因素内在的密切联 系而使得其重要性日显突出 人力资源的科学管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组 织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整,人与事的融合 以充分开发人力资源,挖掘人的潜力,调动人的生产劳动的积极性,提高工作效率,实现组 织目标的理论、方法、工具和技术的总称。由于它的管理对象是工作或劳动过程中的人与事, 因此也称其为劳动人事管理。在新的形势下,管理的角度和方法发生了变化,将它更名为人 力资源管理。在事业单位或科研单位的领导者,实际上是通过科技人员和专业人员的劳动来 实现自己的工作目标的,这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得更为重要。现实中 经常有一些科研单位在规划、组织和控制等方面做得都很好,但由于用人失当或无法激励职 工和科研人员,最终没有获得理想的成绩和相应的科研成果:;相反,虽然有些单位的领导人 在规划、组织和控制等方面做的一般,但因为用人得当,并且经常激励、评估和培养这些人 才,最终获得工作的成功。这说明一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此, 强调现代化管理的科学性,就是“以人为本”的管理。从这个意义上来说,实现人力资源的 科学管理意义,即通过不断地获取人力资源整合到单位组织中,融为一体,保持和激励他们
相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，是决策层。 美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色： 战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使 人力资源与战略结合； 行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题； 员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的 平衡； 变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动 组织变革进程。 人力资源的角色必须是战略性的角色，从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者 的合作者，与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。 企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任？ 高层领导：人力资源的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者 直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政策制订的参与者、人力资源管理氛围的 营造者 人力资源部门: HR 开发与管理方案的制订者、HR 服务的提供者、HR 政策和制度执行 的监督者、人力资源管理氛围的推动者 员工：主动参与 HR 服务、自我开发与管理、职业生涯管理 人力资源管理已经从后台走向前台，人力资源管理水平同时也是一个企业的文化和 人才吸引力的主要指标。在人才竞争已经非常激烈的情况下，直线部门的管理者没有担当人 力资源管理责任和具备必要的能力，不明确各职位的职责和工作内容，不知道员工在忙什么， 不培训员工的工作技能和自我管理能力，没有部门的工作计划，这样的管理者不是胜任的管 理者。因此，在日常管理活动中直线部门的管理人员必须与专门的人力资源部一起落实对本 部门的人力资源的管理工作，人力资源管理已经成为每个管理者的责任。 人力资源管理的科学性探究 对于人力资源，不同的人有不同的理解。有人认为，劳动者是人力资源；有人认为，人口就 是人力资源；还有人认为，人的劳动能力才是人力资源。笔者认为，人力资源其实就是指推 动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。 人力资源同时也包含人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实劳动能力，是指人能 够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发展产生贡献的劳动能力。也有一部分人，由于 某些原因，暂时不能直接参加特定的劳动，必须经过对人力资源的开发等过程才能形成劳动 能力，这就是潜在的劳动能力。对儿童进行培养，使之逐步体力上和智力上形成劳动能力， 旨在将来作用于社会经济发展过程，这就是潜在人力资源的开发过程。对文化素质较低的人 进行培训，使其具备现代生产技术所需要的劳动能力，从而能够上岗操作，这也是潜在的人 力资源的开发过程。由于人的劳动能力和人始终融为一体，不可分开，因此人力资源又可泛 指具有劳动能力的人。进入高科技时代后，人们对技术的强调在一定程度上模糊了对人力资 源管理重要性的认识。但在“知识经济”时代，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联 系而使得其重要性日显突出。 人力资源的科学管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组 织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整，人与事的融合， 以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现组 织目标的理论、方法、工具和技术的总称。由于它的管理对象是工作或劳动过程中的人与事， 因此也称其为劳动人事管理。在新的形势下，管理的角度和方法发生了变化，将它更名为人 力资源管理。在事业单位或科研单位的领导者，实际上是通过科技人员和专业人员的劳动来 实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得更为重要。现实中 经常有一些科研单位在规划、组织和控制等方面做得都很好，但由于用人失当或无法激励职 工和科研人员，最终没有获得理想的成绩和相应的科研成果；相反，虽然有些单位的领导人 在规划、组织和控制等方面做的一般，但因为用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人 才，最终获得工作的成功。这说明一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此， 强调现代化管理的科学性，就是“以人为本”的管理。从这个意义上来说，实现人力资源的 科学管理意义，即通过不断地获取人力资源整合到单位组织中，融为一体，保持和激励他们
对本组织的忠诚与科研生产经营开发,多种产业并重的积极性,控制他们的工作绩效并进行 相应调整,尽量开发他们的创造潜能和创新意识,以保证本单位组织目标实现和协调发展。 人力资源的科学管理是现代社会的迫切需要。当今职工的文化水平越来越高,我国的科 研事业单位里,大学毕业生比例相当高。所以越来越多的职工感到自己被大材小用。在这种 情况下,如何激励这些自感屈才的职工就变得特别重要。由于人的价值观念取向已发生了明 显变化,传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高, 越来越多的人们要求把职业质量和生活质量进一步统一起来。职工需要的不仅是工作本身以 及工作带来的收入,还有各种心理满足。随着经济的发展,这种非货币的需求会越来越强烈 因此,单位必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励职工的新途径。这也从另一个方 面对单位领导的决策约束越来越严格,这就需要单位和组织的管理者重视人力资源的科学管 理 美国联邦政府人力资源管理改革追踪与评析 新公共管理在一般意义上被认为是纠正传统公共行政在效率、收益、回应性等问题上所遭遇 失败的一种选择,但作为其理念支持的管理主义在弥补这些缺陷的过程中却并非发挥着如 《圣经》一样的作用。美国小布什政府联邦人力资源管理改革的特征表明,不能与公共性有 效协调的管理主义存在着自身的限度和矛盾。 兴起于20世纪80年代的“新公共管理运动”在西方公共行政改革实践的过程,大 体上可以划分为两个阶段,即“威斯特敏斯特”阶段和“重塑政府”阶段[1]。前者指第 个十年中,以英国、新西兰为代表的,主要围绕经济自由化和公营部门私有化而进行的改革 后者指第二个十年中,以美国为代表的,主要围绕政府核心服务职能及其有效性而进行的改 革。尽管在新的历史结点上,这两方面的改革仍然交织互动并在不同的维度和层次上影响着 具有不同政治制度、处于不同发展阶段、拥有不同历史文化传统的国家,但其基线,或者说 其向前推进的主轴一一管理主义的理念—一却已清晰可辨。作为可能引起公共行政学范式转 换的新公共管理运动的主要推动者,美国的改革路径对于世界的引领作用无疑是巨大的。因 此,将视野转向美国并对其官僚体制的核心—一人力资源管理—一进行追踪与评析也许能更 深刻地理解这场远未结束的运动,进而透视管理主义的全景。一、美国联邦政府人力资源 管理改革的基本内容 人力资源管理是公共管理中最重要也是最传统的组成部分。在过去二十多年的新公 共管理改革浪潮中,几乎每一届美国联邦政府的每一次改革都或多或少地涉及人力资源管理 的改革。正如经合组织2002年5月在一次有关“人才一一未来政府的核心”的论坛中所指 出的:“构建现代化的人力资源模式是新公共管理改革的基石,是建立效能政府的根本所 在。”[2]而小布什政府更是将“人力资源的战略管理( Strategic Management of Human Capital)”放在了其总统“管理议程”的首要位置。 小布什政府认为,要改革政府,就必须重思( rethink)政府,而目前已被联邦审计 总署列入“危险名单”的人力资源管理问题,是政府面临的最严峻的挑战,具体表现在五个 方面:第一,长期的、与工作量不成比例的、无明确目标指向的人员缩减及雇佣冻结影响了 联邦政府的工作绩效。许多拥有新知识、新技术、新观念的人才不能被及时吸纳、补充到政 府体系之内,联邦政府雇员的平均年龄已从1990年的42岁上升到了现在的46岁。第二 人员的削减与层级数目,尤其是上层层级数目的增加产生了一种矛盾的结果,即监督者越来 越多,承担责任者却越来越少;工作量越来越大,技能却越来越不能满足公众的需要。第三 重塑政府”的改革忽略了对联邦政府人力资源管理的革新。美国联邦政府的人力资源政策 仍然是1945年的“一个号码适合所有人(one-size-fits-all)”的统一模式,赏罚不均 责任不清。政府的薪酬体制不能真实反映当前市场上的人才价值,绝大多数州的薪酬体制都 亟待调整。第四,到2010年,将会有71%的正式雇员按时或提前退休,没有适当的计划 联邦政府的雇员将无法应对未来政府的繁重事务。第五,功绩制保护委员会对2000名新雇 员的调查表明,新雇员在找工作期间遇到了很多问题。例如,40%的人不知道联邦政府的招 聘启事被公布在网上,14%的人认为联邦政府的人才招聘启事没有给出充分的信息以让他们 做出决定是否应聘,25%的人认为等待联邦政府的雇佣决定需要花很长时间。 鉴于以上问题,小布什政府制定了新的改革方案。第一,以公民为中心,减少政府 层级数目,缩短公民与决策者之间的距离。在这一原则的基础上,每一个机构必须根据自身
对本组织的忠诚与科研生产经营开发，多种产业并重的积极性，控制他们的工作绩效并进行 相应调整，尽量开发他们的创造潜能和创新意识，以保证本单位组织目标实现和协调发展。 人力资源的科学管理是现代社会的迫切需要。当今职工的文化水平越来越高，我国的科 研事业单位里，大学毕业生比例相当高。所以越来越多的职工感到自己被大材小用。在这种 情况下，如何激励这些自感屈才的职工就变得特别重要。由于人的价值观念取向已发生了明 显变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高， 越来越多的人们要求把职业质量和生活质量进一步统一起来。职工需要的不仅是工作本身以 及工作带来的收入，还有各种心理满足。随着经济的发展，这种非货币的需求会越来越强烈。 因此，单位必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励职工的新途径。这也从另一个方 面对单位领导的决策约束越来越严格，这就需要单位和组织的管理者重视人力资源的科学管 理。 美国联邦政府人力资源管理改革追踪与评析 新公共管理在一般意义上被认为是纠正传统公共行政在效率、收益、回应性等问题上所遭遇 失败的一种选择，但作为其理念支持的管理主义在弥补这些缺陷的过程中却并非发挥着如 《圣经》一样的作用。美国小布什政府联邦人力资源管理改革的特征表明，不能与公共性有 效协调的管理主义存在着自身的限度和矛盾。 兴起于 20 世纪 80 年代的“新公共管理运动”在西方公共行政改革实践的过程，大 体上可以划分为两个阶段，即“威斯特敏斯特”阶段和“重塑政府”阶段[1]。前者指第一 个十年中，以英国、新西兰为代表的，主要围绕经济自由化和公营部门私有化而进行的改革； 后者指第二个十年中，以美国为代表的，主要围绕政府核心服务职能及其有效性而进行的改 革。尽管在新的历史结点上，这两方面的改革仍然交织互动并在不同的维度和层次上影响着 具有不同政治制度、处于不同发展阶段、拥有不同历史文化传统的国家，但其基线，或者说 其向前推进的主轴——管理主义的理念——却已清晰可辨。作为可能引起公共行政学范式转 换的新公共管理运动的主要推动者，美国的改革路径对于世界的引领作用无疑是巨大的。因 此，将视野转向美国并对其官僚体制的核心——人力资源管理——进行追踪与评析也许能更 深刻地理解这场远未结束的运动，进而透视管理主义的全景。 一、美国联邦政府人力资源 管理改革的基本内容 人力资源管理是公共管理中最重要也是最传统的组成部分。在过去二十多年的新公 共管理改革浪潮中，几乎每一届美国联邦政府的每一次改革都或多或少地涉及人力资源管理 的改革。正如经合组织 2002 年 5 月在一次有关“人才——未来政府的核心”的论坛中所指 出的：“构建现代化的人力资源模式是新公共管理改革的基石，是建立效能政府的根本所 在。”[2]而小布什政府更是将“人力资源的战略管理（Strategic Management of Human Capital）”放在了其总统“管理议程”的首要位置。 小布什政府认为，要改革政府，就必须重思（rethink）政府，而目前已被联邦审计 总署列入“危险名单”的人力资源管理问题，是政府面临的最严峻的挑战，具体表现在五个 方面：第一，长期的、与工作量不成比例的、无明确目标指向的人员缩减及雇佣冻结影响了 联邦政府的工作绩效。许多拥有新知识、新技术、新观念的人才不能被及时吸纳、补充到政 府体系之内，联邦政府雇员的平均年龄已从 1990 年的 42 岁上升到了现在的 46 岁。第二， 人员的削减与层级数目，尤其是上层层级数目的增加产生了一种矛盾的结果，即监督者越来 越多，承担责任者却越来越少；工作量越来越大，技能却越来越不能满足公众的需要。第三， “重塑政府”的改革忽略了对联邦政府人力资源管理的革新。美国联邦政府的人力资源政策 仍然是 1945 年的“一个号码适合所有人（one-size-fits-all）”的统一模式，赏罚不均、 责任不清。政府的薪酬体制不能真实反映当前市场上的人才价值，绝大多数州的薪酬体制都 亟待调整。第四，到 2010 年，将会有 71％的正式雇员按时或提前退休，没有适当的计划， 联邦政府的雇员将无法应对未来政府的繁重事务。第五，功绩制保护委员会对 2000 名新雇 员的调查表明，新雇员在找工作期间遇到了很多问题。例如，40％的人不知道联邦政府的招 聘启事被公布在网上，14％的人认为联邦政府的人才招聘启事没有给出充分的信息以让他们 做出决定是否应聘，25％的人认为等待联邦政府的雇佣决定需要花很长时间。 鉴于以上问题，小布什政府制定了新的改革方案。第一，以公民为中心，减少政府 层级数目，缩短公民与决策者之间的距离。在这一原则的基础上，每一个机构必须根据自身