新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近,一位人力资源经理困惑地对我们说,“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的KPⅠ指标体系,同时还制订非常完善 的360°绩效考核制度,然而执行了一年多的时间,效果却很差。一开始的时候,我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心,因为它理念先进、体系完善、责任明确,而且指标清楚, 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题,可是慢慢地我就开始怀疑,如果我的方 案没有问题,那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通,并且效果良好, 而在我们企业就不灵呢?” 事实上,近一两年来,在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中,我们 经常听到这样一种抱怨:过去说我们的人力资源管理工作做得不好,是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术,而现在,在经过了很多的培训和学习之后 我们已经基本上弥补了这方面的不足,并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等—一运用到企业的经营管理 实践过程之中,但是实施的效果往往是让我们大失所望,问题到底出在哪儿呢? 在回答这个问题的时候,我们首先要提一提一个比较老套的比喻,这就是木桶理论。众 所周知,木桶理论告诉我们,如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板,而是高度最低的那块板儿,即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说,由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响,因此,我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而,仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时,我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业,也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下,这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业,也就说,绩优企业的木桶挡板更高,盛水的垂直高度也更高 于是,我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程,比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说,在这一过程中,问题企业以绩优企业为标杆,力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的,然而,问题在于,我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶,它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面,还是在人力资源开发、薪酬管理方面,水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下,我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板,根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板,总 之,最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是,这种过于刻板的一对一拷贝的做法 (尽管很多时候也加上自己的一点创新),却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子 首先,我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时,看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的,还有很多则是潜在的 本来就不是很容易就看到的),单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而,这些企业忽略了一点,尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多,并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好,但是对于本 企业来说,自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构,这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上,这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的,人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此,人家现在之所以大谈企业文化如何 重要,这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高,但是唯 独组织文化是人家的一块短板,因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候, 如果由于绩优企业是我们学习的榜样,我们就以为人家搞企业文化这么有效,我也要马上去 搞企业文化,那可能就要犯错误了。这是因为,你最短的那块板子可能并不是企业文化,而
新木桶原理与中国企业人力资源管理改善的误区 一、当前中国企业人力资源管理改善过程中的一个误区 最近，一位人力资源经理困惑地对我们说，“我根据从各种途径学习到的先进绩效 考核方法督促各部门经理对下属岗位制订了非常详细的 KPI 指标体系，同时还制订非常完善 的 360°绩效考核制度，然而执行了一年多的时间，效果却很差。一开始的时候，我对自己 制订的绩效考核方案非常有信心，因为它理念先进、体系完善、责任明确，而且指标清楚， 所以我认为实施效果不佳一定不是方案本身有问题，可是慢慢地我就开始怀疑，如果我的方 案没有问题，那么为什么绩效考核在国外企业或者国内的其他企业行得通，并且效果良好， 而在我们企业就不灵呢？” 事实上，近一两年来，在与中国企业尤其是人力资源管理人员接触的过程中，我们 经常听到这样一种抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有能够掌 握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后， 我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西—— 如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理 实践过程之中，但是实施的效果往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢？ 在回答这个问题的时候，我们首先要提一提一个比较老套的比喻，这就是木桶理论。众 所周知，木桶理论告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板存在高低不同的一只木 桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水 平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板儿，即所谓的 最短板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经 营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人 力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的 招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力 资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳问题时，我们需要再引入另外一个木桶。这 个新的木桶所代表的是绩效优异企业（既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理 水平优异的企业）的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以 及绩效水平都高于问题企业，也就说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。 于是，我们可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的 木桶来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力 图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，我们的很多问题 企业眼睛里所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、 流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在 迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，我们就开始根据人家的绩效管理那块 板来拔高我的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高我的薪酬管理这块板，总 之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法 （尽管很多时候也加上自己的一点创新），却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，我们的很多企业在改善和提升自己的人力资源管理水平时，看不到人力资 源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系（其中有些是显在的，还有很多则是潜在的， 本来就不是很容易就看到的），单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶 的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实 比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本 企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬 还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次就造好的，人家也是通过不断地交 替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。如果不是以一种 相对平衡的方式一点一点地交替加高所有的挡板。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何 重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子等已经很高，但是唯 独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候， 如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去 搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而
是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设,比如工作分析。因此,已经对于我们的企 业来说,不要盲目跟着人家跑,关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次,我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候,普遍存在拔苗助长的急躁 心理,认为拿个“最先进的壳子”一套,就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程,只 有到了某个阶段,你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言,粗线条的管理可能 反而是更有效的,很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法,其效率不仅不会提高,可能结果会恰恰相反,不仅效率没有 提高,成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说,人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核,然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核,再后来又发展到360°绩效反馈,近些年来,为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利,又从战略的高度出发,以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的,发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么,我们在学习人家的造桶技术的 时候,应当怎样下手呢?是直接把人家当前最好的东西拿过来吗?是直接去上来就在企业中 全面铺开360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢,还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好,然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢?非常遗憾的一点是,我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了,许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核,甚至连基本的岗位职责都不清楚,目标管理从来就没有到位过的企业,也 上来就引进所谓最新的技术,其后果自然是可想而知了 因此,如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话,那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线,这是人家的管理水平在每 个不同的历史阶段不断提升的结果。今天,在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西,都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此,即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子,你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰,妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来,一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去,睁开眼睛好好看看,在人家那块板子上最炫目的顶点之 下,是有坚实的基础在支撑着的。总之,即使是在找到自己的短板或者弱点的时候,也不能 指望一次到位式地把这块板子补上,正确的思路应当是,一方面知道自己最终要到哪里去, 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子;另一方面还要有耐心,很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做,有时甚至不得不停下来,必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识,我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议 第一,必须认清一个道理,这就是,人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作,它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程,同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程(事实上所有的管理都是如此)。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮,你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来,你必须有耐心地一点点用劲,一直到飞轮慢慢地转起来,一圈、两圈 三圈 最后,飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上,在国际上流行的任何 种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的,如果不 考虑它们在什么条件下有效,就盲目地引进所谓的新理念以及新技术,结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程,我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设,所以,国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用,甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术,绩优企业由于练武功很久,所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合,从而让人看不清套路的地步,那么,我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢?显然不行,因为你不经过扎马步、练套 路这一过程,那么你的武功最后只能是四不像,所谓欲速则不达就是这个道理
是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，已经对于我们的企 业来说，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁 心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只 有到了某个阶段，你才能去干那个阶段的事儿。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪 酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能 反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引 进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有 提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗 位工作规范等静态绩效的严格考核，然后后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考 核，再后来又发展到 360°绩效反馈，近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展 的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合 为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的 时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接去上来就在企业中 全面铺开 360°绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以 及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢 呢？非常遗憾的一点是，我们的大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360°绩效考核 和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过 规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位过的企业，也 上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。 因此，如果我们仔细观察绩优企业木桶上的每一块板子的话，那么我们可以清晰地 在人家的每一块板子上看到一条一条逐渐水平加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每 一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中 最耀眼的那些东西，都是位于每一块板子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管 理确实是你的木桶上最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高 峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到你的木桶上来，一下子把你们企业的绩效管理 提升到国内甚至国际先进水平上去，睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之 下，是有坚实的基础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能 指望一次到位式地把这块板子补上，正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去， 即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，很多时候一项 工作任务可能需要分步骤地一点一点地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的 弯路。 二、对改善中国企业人力资源管理水平的几点建议 基于对我国当前企业人力资源管理实践中存在的上述两个方面问题的认识，我们在 这里对中国企业提出以下两个方面的建议： 第一，必须认清一个道理，这就是，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、 工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、 业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不 断改善过程（事实上所有的管理都是如此）。这就像是著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓 越》一书中所提到过那块巨大的飞轮，你不要指望仅仅用一下力气就能将一块巨大而沉重的 飞轮推得飞速转起来，你必须有耐心地一点点用劲，一直到飞轮慢慢地转起来，一圈、两圈、 三圈……，最后，飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。事实上，在国际上流行的任何 一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不 考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能会导致 相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度 和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到 条件成熟之后才能使用。这种情况就像是练武术，绩优企业由于练武功很久，所以现在的武 功水平已经达到了可以随机变换组合，从而让人看不清套路的地步，那么，我们是否一开始 就应当通过模拟国外企业当前的武功水平来练功呢？显然不行，因为你不经过扎马步、练套 路这一过程，那么你的武功最后只能是四不像，所谓欲速则不达就是这个道理
第二,要想提升企业的总体人力资源管理水平,扩大人力资源管理人员及其部门所 企业中的影响力,是需要掌握一定的艺术的,这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国 企业中,是尤其需要注意的。当前,在我国的许多企业中,人力资源管理的重要性并未被企 业领导者和直线部门经理人员所认识,在这种情况下,人力资源管理者必须首先学会顺着老 板以及直接给企业创造价值的各级经营管理人员的思路走,了解什么事情让他们夜不成寐 什么事情困扰着他们很长时间得不到解决,简而言之,了解他们最关心什么,然后再通过自 己的人力资源管理专业知识和经验来帮助他们解决一个、两个、三个或者更多实实在在的问 题,让他们看到人力资源管理与他们最关心、最头痛的那些事情之间原来还存在如此重要的 关系,从而让事实说服他们,使他们感觉到人力资源管理确确实实是不可忽视的一项工作 到了这个时候,人力资源管理人员以及人力资源部门对企业经营管理的影响就可以逐渐从被 动变为主动了。这就像是打太极拳,首先顺其自然,然后在运动中非常自然地去引导和改变 对方,而不是为了推行自认为是科学、合理的人力资源管理模式去与业务部门的经理搞强硬 的对抗和冲突,或者是仅仅力图用自己所学到的新名词、新概念或者新理论去说服自己的老 板或同级经理人员。前一种做法会进一步加深非人力资源管理者对人力资源部门的误解,认 为人力资源部门是制造麻烦、妨碍业务发展的无聊部门,导致人力资源管理工作更没有办法 得到他们的协助和支撑:后一种做法则又会因为只有苍白的语言,没有令人印象深刻的行动 以及有效的成果而显得过于软弱无力,在这种时候,搞人力资源管理的人最容易觉得自己曲 高和寡、怀才不遇,进而变得满腹牢骚,无所作为。这正是我国的广大人力资源管理专业人 员需要引以为戒的。 最后,顺便提及一下,为了找出本企业人力资源管理系统中的短板,中国企业中的 人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能,另一方面 还必须懂得如何利用各种内部和外部的各种资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状 况进行诊断,然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行 猎狗与兔子一人力资源管理的目标是什么? 条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景,讥笑 地对猎狗说:"你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说:“"你不知道我们两个的跑 是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑,而他却为了性命而跑呀 、目标 兔子跑步的目标是救自己的性命,而猎狗的目标只是为了一餐饭,同样的跑步,他 们的积极性当然会不一样。是不是可以说,跑步只是实现目标的过程,而即使有相同的过程 其目标不一样,动力不一样,也会得到不同的结果,那么,人力资源的工作重点之一是否就 是设置合理的目标。 两个应聘者来到企业,一个说我要在你们这里扎扎实实地干,做出成绩,与企业 共同成长,另一个说,我要在三年要成为部门经理,五年我要做到副总的位置,待翅膀硬了, 我就要自己创业。老总选择了后者,有人不解,问,他以后要成为你的竞争对手,你准备培 养敌人吗?老总笑答,他有志气上进,能升上来就是为企业做了巨大贡献,到其准备自己干 时,我们企业已经在另一个层次上了,或者他会留在这大舞台上,在更广阔的空间里大施拳 脚,或者其自己创业,但他的企业与我们不是一个数量级,也不能成为我们的敌人。说这话 的老总的确有气魄,经营的企业一直在高速成长。 曾经有一个企业找到我们说,他投资的房地产项目,八千万资金压了两年,本年有 望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金,他觉得不妥,但又不知该怎么办。 顾问前去调査,项目经理说,业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析,别人是按正 常情况下经营计算的利润,而该项目当初是存在巨大风险的,老板应该获得其比别人付出的 更多风险的风险回报,然后才是项目的真正利润。通过计算,项目经理接受了顾问提出的激 励方案,并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功,项目经理也得 到了应有的报酬。在顾问回访中,项目经理说,要是我们只按一般的保本和利润目标经营, 肯定不会有现在这么成功,是你们帮助制定了更高的目标,我们严格要求,努力工作,才获 得了双赢 的确,只要你认为目标是合理的,你就会为之奋斗,达到这个目标。所以当经营者 接受股东要求的经济增加值(EVA)指标时,就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的
第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所 企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国 企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企 业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须首先学会顺着老 板以及直接给企业创造价值的各级经营管理人员的思路走，了解什么事情让他们夜不成寐， 什么事情困扰着他们很长时间得不到解决，简而言之，了解他们最关心什么，然后再通过自 己的人力资源管理专业知识和经验来帮助他们解决一个、两个、三个或者更多实实在在的问 题，让他们看到人力资源管理与他们最关心、最头痛的那些事情之间原来还存在如此重要的 关系，从而让事实说服他们，使他们感觉到人力资源管理确确实实是不可忽视的一项工作， 到了这个时候，人力资源管理人员以及人力资源部门对企业经营管理的影响就可以逐渐从被 动变为主动了。这就像是打太极拳，首先顺其自然，然后在运动中非常自然地去引导和改变 对方，而不是为了推行自认为是科学、合理的人力资源管理模式去与业务部门的经理搞强硬 的对抗和冲突，或者是仅仅力图用自己所学到的新名词、新概念或者新理论去说服自己的老 板或同级经理人员。前一种做法会进一步加深非人力资源管理者对人力资源部门的误解，认 为人力资源部门是制造麻烦、妨碍业务发展的无聊部门，导致人力资源管理工作更没有办法 得到他们的协助和支撑；后一种做法则又会因为只有苍白的语言，没有令人印象深刻的行动 以及有效的成果而显得过于软弱无力，在这种时候，搞人力资源管理的人最容易觉得自己曲 高和寡、怀才不遇，进而变得满腹牢骚，无所作为。这正是我国的广大人力资源管理专业人 员需要引以为戒的。 最后，顺便提及一下，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的 人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，另一方面 还必须懂得如何利用各种内部和外部的各种资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状 况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。 猎狗与兔子---人力资源管理的目标是什么？ 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑 地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑 是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。" 一、 目标 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他 们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程， 其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就 是设置合理的目标。 两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业 共同成长，另一个说，我要在三年要成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了， 我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培 养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干 时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳 脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话 的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。 曾经有一个企业找到我们说，他投资的房地产项目，八千万资金压了两年，本年有 望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金，他觉得不妥，但又不知该怎么办。 顾问前去调查，项目经理说，业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析，别人是按正 常情况下经营计算的利润，而该项目当初是存在巨大风险的，老板应该获得其比别人付出的 更多风险的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，项目经理接受了顾问提出的激 励方案，并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功，项目经理也得 到了应有的报酬。在顾问回访中，项目经理说，要是我们只按一般的保本和利润目标经营， 肯定不会有现在这么成功，是你们帮助制定了更高的目标，我们严格要求，努力工作，才获 得了双赢。 的确，只要你认为目标是合理的，你就会为之奋斗，达到这个目标。所以当经营者 接受股东要求的经济增加值（EVA）指标时，就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的
经营本领,实现这个目标。人力资源的工作之一,就是帮助不同的组织和个人设计更高一点 的目标及其评价指标,促使其发挥出最大的潜力 、动力 猎人想,猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物,就的想个好办法。于是,猎人有 买来几条猎狗,凡是能够在打猎中抓到兔子的,就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有 饭吃。这一着果然奏效,猎狗们纷纷努力去追兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头,自己 没有的吃。过了一段时间,问题又出现了,大兔子非常难抓,而小兔子好抓,抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多,猎狗中善于观察的发现了这个窍门,专门去抓 小兔子,慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说,最近你们抓的兔子越来越小了, 为什么?猎狗说,反正不会有太大区别,为什么要去抓大的呢? 猎人在猎狗中引进了竞争机制,一定时间内收到了效果,但是随着时间的推移,骨 头对于猎狗们来说,诱惑力会越来越小 深圳某企业推行绩效考核,考核成绩与工资挂钩,一定时间内,大家都都非常紧张 害怕自己的成绩不好,一是影响收入,二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升 但是,经过了半年左右的运作,却出现了这样的现象:其一,员工都找着自己的主管争考核 分,相互攀比,最后每个班组成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有 工作失误,员工说,"不就是扣分扣几块钱吗,爱扣就扣去!"一员工的神经已经麻木了,根 本起不到考核改进工作和激励的作用 公司认识到问题的严重性,重新设计了绩效考核方案,每月的工资与考核不直接挂 钩,将绩效工资固定,每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来,效果比以前好很 为什么同样的考核评分,效果却不同呢?前者员工每月关注的是工资,不让自己吃 亏别人占便宜,结果考核失去了原有的意义;后者,每月关注的是真实的工作评价,能够帮 助工作改进和提高。考核结果,通过一定的时间跨度与工资挂钓,减弱员工将绩效换算成工 资的想法,使绩效考核真正做到评价工作的目的:同时绩效结果又绩效工资的级别上,就促 使员工改善工作,提髙或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键 人力资源就是要找到正确的激励方法,使工作者在保持良好工作氛围的基础上,发 挥出最大能力。 长期的”骨头 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间, 就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎 狗们抓到兔子的数量和重量都增加了,猎人很开心。但是,过了一段时间,猎人发现猎狗们 抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗,抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人 又去问猎狗。猎狗说:″我们把最好的时间都奉贤给了您,主人,但是我们随着时间的推移 会老,当我们抓不到兔子的时候,你还会给我们骨头吃吗? A是一家化妆一个化妆品企业的老板,公司不大,最近效益下滑,老板对我说: 兄弟,你说我这些手下怎么回事?以前做的好好的,现在不如以前努力了,公司现在效益不 好,他们怎么还是和以前一样不努力?真是没有办法,你能不能给我介绍几个认真负责的人 来工作?"没过多久,跟随他创业的几个老弟兄都走了,有的也自己创业,变成了他的竞争 对手 B是一家医药企业的老总,公司出现了高层震荡,营销老总带着很多人集体调槽到 家竞争对手。B气鼓鼓的说,我已经为他们做了很多,奖金该兑现的就兑现了,工资该 长的也长了,他们为什么还要走呢? A和B都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来,他们没有想明白为什么员工 会走,老功臣会走,有能力的人会走。公司的政策导向是这样,员工自然而然会作出这样的 反映。那么,要想解决这样的问题,必须不但将员工、公司的短期利益结合起来,而且要将 员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员 工的短期利益与长期利益结合起来,因此,才出现了股票期权、员工持股。 猎人是精明的,他懂得如何让猎狗发挥最大的能量,不断的调节猎狗的士气。故事
经营本领，实现这个目标。人力资源的工作之一，就是帮助不同的组织和个人设计更高一点 的目标及其评价指标，促使其发挥出最大的潜力。 二、 动力 猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人有 买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有 饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己 没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓 小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了， 为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？ 猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨 头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。 深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都都非常紧张， 害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。 但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核 分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有 工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根 本起不到考核改进工作和激励的作用。 公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂 钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很 多。 为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃 亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮 助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钓，减弱员工将绩效换算成工 资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别上，就促 使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。 人力资源就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发 挥出最大能力。 三、 长期的"骨头" 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间， 就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎 狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们 抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人 又去问猎狗。猎狗说："我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？ A 是一家化妆一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说：" 兄弟，你说我这些手下怎么回事？以前做的好好的，现在不如以前努力了，公司现在效益不 好，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人 来工作？"没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走了，有的也自己创业，变成了他的竞争 对手。 B 是一家医药企业的老总，公司出现了高层震荡，营销老总带着很多人集体调槽到 一家竞争对手。 B 气鼓鼓的说，我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该 长的也长了，他们为什么还要走呢？ A 和 B 都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来，他们没有想明白为什么员工 会走，老功臣会走，有能力的人会走。公司的政策导向是这样，员工自然而然会作出这样的 反映。那么，要想解决这样的问题，必须不但将员工、公司的短期利益结合起来，而且要将 员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员 工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。 猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。故事
虽然简单,给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工 的积极性而达到企业的目的,通过什么样的过程,营造什么样的氛围,让有能力人的发挥最 大能力。这实际上就是人力资源的工作目标—创造一种发挥"人力资源ˆ最大能力、获得最大 价值的工作管理机制 四、未完的故事 猎人决定,论功行赏,分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量,规定如果 抓到的兔子超过了一定的数量后,即使抓不到兔子,每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴,大家都努力达到猎人规定的数量。终于,一些猎狗达到了猎人规定的数量 这其中,有一只聪明的猎狗对猎狗们说:"我们这么努力,只是得到了几根骨头,而我们抓 的猎物却远远超过了这几根骨头,我们为什么不能给自己抓兔子呢?"于是,有些猎狗离开 了猎人,自己抓兔子去了。 透视人力资源管理与开发的“冰冻层” 二十世纪九十年代以来,人力资源管理与开发作为一种新的理念在我国人事制度改革中得到 广泛的重视,甚至作为一种时尚成为各行各业各级决策者必谈的话题。然而在当前进行的人 力资源管理与开发的过程中,潜在着坚硬的冰冻层,严重影响着人力资源管理与开发的进程, 本文就此谈点浅见 碧波一温柔的陷阱 随社我国会主义市场经济体制建立,对人力资源管理与开发的认识和研究逐步从业 内向全社会拓展,到今天已被越来越多的组织和个人所了解,甚至成为一种时尚,就象北方 初春刚暖化的河面,在阳光的照耀下泛起了碧波。然而,正是这迷人的碧波制造了一种冬天 已去春潮涌动的假象,掩盖了碧波下面那数九寒天形成的冰冻层,成了一个温柔的陷阱。 从建国到我党提出建立社会主义市场经济体制,经历了几十年的计划经济体制,建 立了一整套与此相适应的人事管理制度,而这些传统的管理理念、体制和方法成为阻碍现代 人力资源管理与开发的冰冻层,并产生了激烈的冲撞。 是观念的冲撞。长期的计划经济下建立起来的人事制度和分配制度,形成了特定的利 益既得方式,也形成特定的思维模式。过于强调人的社会属性,忽视了人的自然属性,把个 人的基本需求与极端个人主义相联系。大家习惯于在这种按部就班、四平八稳的体制下做事, 习惯于行政命令,习惯于平均主义。官本位思想根深蒂固,把职务看作是地位、权力、能力、 待遇的象征,淡化了责任和义务。人们对人事制度改革或人力资源管理与开发的背景支持认 识不足,往往把它看做是人事部门的业务工作,而没有把它上升到战略高度去认识。在表面 上,虽然对搞人力资源管理与开发不反对,甚至表现出了积极的态度,但在实施人力资源管 理的过程中,当职位、待遇等自身利益面临冲击时,有些人则以种种理由设置障碍,阻碍人 力资源管理与开发。 是体制的冲撞。从理论上讲,体制应从属于战略,并为实现战略任务服务。改革 开放初期,我国进行了以经济建设为中心的着重点的转移,建立社会主义市场经济体制的构 想,这既是我们国家的发展战略。按照新形势的要求,人事制度改革必须以促进战略目标的 实现为宗旨。从用人机制看,传统的行政任命制与新型的选拔任用、聘用制,传统的国家用 人与新型的单位用人,传统的官本位与新型的岗位管理等,他们之间的矛盾反映在我们的现 实生活中还十分激烈:从分配机制看,我们“按劳分配”讲了多少年,也仅仅是停留在口头 上,在劳动力市场不成熟规范的情况下,按劳分配可能就是一句空话.“效率优先,兼顾公 平”的分配原则,是以建立社会主义市场经济体制为前提的,在市场发育特别是人才市场处 于低水平的情况下,难以真正贯彻效率优先,相同专业的同等职位其工资水平相差很大,这 不仅反映在某一地区或一个城市,而且存在于一个单位内部。这些问题的存在严重制约着人 力资源的管理与开发。 三是方法上的冲撞。方法问题源于观念和体制,以上两个问题不解决,单从方法上寻求 解决问题的途径是不可能的。在现代人力资源管理与开发的实践中,不同企业和组织引进和 创造了许多的方法,也产生了积极效果,但从笔者了解的情况看,实际效果与方法设定的目标 还存在着相当大的差距.譬如在绩效考核中,虽然进行了岗位描述,制订了各个岗位的职责 但在实际操作时就存在着许多实际困难,最典型的是党务、行政管理人员工作绩效的考量问
虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工 的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最 大能力。这实际上就是人力资源的工作目标--创造一种发挥"人力资源"最大能力、获得最大 价值的工作管理机制。 四、 未完的故事 猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果 抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说："我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓 的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？"于是，有些猎狗离开 了猎人，自己抓兔子去了。 透视人力资源管理与开发的“冰冻层” 二十世纪九十年代以来，人力资源管理与开发作为一种新的理念在我国人事制度改革中得到 广泛的重视，甚至作为一种时尚成为各行各业各级决策者必谈的话题。然而在当前进行的人 力资源管理与开发的过程中，潜在着坚硬的冰冻层，严重影响着人力资源管理与开发的进程， 本文就此谈点浅见。 一、碧波—温柔的陷阱 随社我国会主义市场经济体制建立，对人力资源管理与开发的认识和研究逐步从业 内向全社会拓展，到今天已被越来越多的组织和个人所了解，甚至成为一种时尚，就象北方 初春刚暖化的河面，在阳光的照耀下泛起了碧波。然而，正是这迷人的碧波制造了一种冬天 已去春潮涌动的假象，掩盖了碧波下面那数九寒天形成的冰冻层，成了一个温柔的陷阱。 从建国到我党提出建立社会主义市场经济体制，经历了几十年的计划经济体制，建 立了一整套与此相适应的人事管理制度，而这些传统的管理理念、体制和方法成为阻碍现代 人力资源管理与开发的冰冻层，并产生了激烈的冲撞。 一是观念的冲撞。长期的计划经济下建立起来的人事制度和分配制度，形成了特定的利 益既得方式，也形成特定的思维模式。过于强调人的社会属性，忽视了人的自然属性，把个 人的基本需求与极端个人主义相联系。大家习惯于在这种按部就班、四平八稳的体制下做事， 习惯于行政命令，习惯于平均主义。官本位思想根深蒂固，把职务看作是地位、权力、能力、 待遇的象征，淡化了责任和义务。人们对人事制度改革或人力资源管理与开发的背景支持认 识不足，往往把它看做是人事部门的业务工作，而没有把它上升到战略高度去认识。在表面 上，虽然对搞人力资源管理与开发不反对，甚至表现出了积极的态度，但在实施人力资源管 理的过程中，当职位、待遇等自身利益面临冲击时，有些人则以种种理由设置障碍，阻碍人 力资源管理与开发。 二是体制的冲撞。从理论上讲，体制应从属于战略，并为实现战略任务服务。改革 开放初期，我国进行了以经济建设为中心的着重点的转移，建立社会主义市场经济体制的构 想，这既是我们国家的发展战略。按照新形势的要求，人事制度改革必须以促进战略目标的 实现为宗旨。从用人机制看，传统的行政任命制与新型的选拔任用、聘用制，传统的国家用 人与新型的单位用人，传统的官本位与新型的岗位管理等，他们之间的矛盾反映在我们的现 实生活中还十分激烈；从分配机制看，我们“按劳分配”讲了多少年，也仅仅是停留在口头 上，在劳动力市场不成熟规范的情况下，按劳分配可能就是一句空话.“效率优先，兼顾公 平”的分配原则，是以建立社会主义市场经济体制为前提的，在市场发育特别是人才市场处 于低水平的情况下，难以真正贯彻效率优先，相同专业的同等职位其工资水平相差很大，这 不仅反映在某一地区或一个城市，而且存在于一个单位内部。这些问题的存在严重制约着人 力资源的管理与开发。 三是方法上的冲撞。方法问题源于观念和体制，以上两个问题不解决，单从方法上寻求 解决问题的途径是不可能的。在现代人力资源管理与开发的实践中，不同企业和组织引进和 创造了许多的方法,也产生了积极效果,但从笔者了解的情况看,实际效果与方法设定的目标 还存在着相当大的差距.譬如在绩效考核中,虽然进行了岗位描述，制订了各个岗位的职责， 但在实际操作时就存在着许多实际困难，最典型的是党务、行政管理人员工作绩效的考量问