题,大家都知道这些部门和岗位不可或缺,也发挥着积极的作用,但是很难制订出一套科学 客观、可操作的评价标准。从表面看来是方法问题,但再往深处看就会发现,在社会主义市 场经济条件下人力资源的管理与开发具有中国的特色,而要建立适应特色要求的管理与开发 的方法,则需要一个过程,这个过程不会因为我们主观的愿望而随意缩短。 、激流一前进的动力 我们尽管看到人力资源管理与开发还存在着坚硬的冰冻层,但是我们也通过碧波感 受到了春天的温暖,同时在冰冻层下已经涌动着湍湍激流,这就是随着社会主义市场经济的 发展,有越来越多的人认识到人力资源与开发的重要性和必然性,并按照市场经济发展规律 进行了大胆的引进和开发研究。上边有了春天的阳光,下边有了推动人力资源开发的激流, 从而形成了突破冰冻层的强大压力,进而形成推动人力资源开发管理的动力。在这个过程中 笔者以为需要注意以下几点 是要注意避免对人力资源与开发认识上的错位。人力资源管理与开发,与日常的 行政管理和业务管理是不同的,是基于战略进行的根本性的资源整合,它所体现的是组织发 展过程中宏观与微观的统一,理论与实践的统一,战略与战术的统一,目标与手段的统 管理与开发的统一。如果我们把人力资源管理与行政管理视为同物,甚至期望借助或冠以人 力资源管理来达到行政管理的目的,势必影响到人力资源管理与开发的健康推进。 二是搞人力资源管理与开发不能够脱离中国的经济发展水平和深厚的文化背景。我 们现在引用的人力资源管理理论和管理理念,许多都是从西方引进的,作为人类进步的成果 我们没有理由排斥,但是我们必须清醒的看到,我们国家目前的生产力水平还很低,经济基 础相对于13亿人口而言还很薄弱;几千年的封建文化根深蒂固,几十年的计划经济体制给 人们打下了深刻的烙印。等等这些问题短期内不可能解决。因此,需要我们坚持实事求是的 思想方法,正确认识和深刻了解国家的经济的发展水平和人们的思想观念,循序渐进地推动 人力资源的管理与开发。 是搞人力资源管理与开发不能脱离本单位的环境。每一个企业或事业单位,无论 是老字牌和小字辈,都有自身的发展轨迹、组织结构和文化环境,在观念、文化、管理模式等 方面存在着差异,因此在人力资源管理与开发的过程中,需要结合本单位的实际进行观念 文化、组织结构、战略规划、管理体制等深刻系统的访谈与剖析,找出影响本单位发展的关 键性问题,制定出切实可行的战略规划 四是搞人力资源管理与开发不能搞形式。工作中应避免东施效颦,更不能邯郸学步 盲目地照抄照搬。近几年,人力资源咨询如雨后春笋为推进人力资源管理与开发发挥了积极 的作用,产生了巨大的社会效益,但是,我们必须清醒的认识到,一个企业和单位的管理与 开发仅仅依靠咨询是不够的,这犹如一个病人,只是得到了名医开出的药方,要想真正把病 治好,除了照方抓药、按时服药外,还必须有战胜疾病的决心及刮骨疗毒的气魄和胆量。如 果只是停留在找名医开药方上,那么到头来只能是坐以待毙。 五是搞人力资源管理与开发不能忽视员工的承受力。人力资源是第一资源,以人为本是 人力资源管理与开发的核心。在实际工作中,作为决策层需要牢固树立以人为本的思想,科 学评估员工对现代管理理念、方法和手段的承受能力,并有针对性的进行培训,使大多数员 工能够了解人力资源管理与开发的基本内涵,清晰工作的目标,看到自身利益与组织利益的 密切联系,意识到人力资源管理与开发带来的机遇与挑战。 三、破冰一工作的重心 透视人力资源开发与管理的冰冻层,其目的是让我们正视现实,防止盲目,促使我 们脚踏实地做工作。碧波毕竟告诉我们这样一个现实一春天已经到来了!我们应该有十足的 信心去努力工作。我们也已看到,在冰冻层的下面是湍急的水流,涌动的旋涡,以强大的力 量冲击着冰冻层。但是,我们必须清醒的认识到,社会的发展要比一年四季长的多,情况复 杂的多,被动地等待炎热的夏季来融化冰冻可能要错过良好的机遇,我们总是小心翼翼地在 冰上行走一是难以有较快的速度,二是存在着陷入冰窟的危险。因此,我们必须加快破冰 疏通航道,实现人力资源管理与开发这艘巨轮的通航。 是加快建立和完善社会保障体系,为人力资源的流动提供社会保障 是完善劳动力市场,规范人力资源配置机制,为人力资源管理与开发提供良好的
题，大家都知道这些部门和岗位不可或缺，也发挥着积极的作用，但是很难制订出一套科学、 客观、可操作的评价标准。从表面看来是方法问题，但再往深处看就会发现，在社会主义市 场经济条件下人力资源的管理与开发具有中国的特色，而要建立适应特色要求的管理与开发 的方法，则需要一个过程，这个过程不会因为我们主观的愿望而随意缩短。 二、激流—前进的动力 我们尽管看到人力资源管理与开发还存在着坚硬的冰冻层，但是我们也通过碧波感 受到了春天的温暖，同时在冰冻层下已经涌动着湍湍激流，这就是随着社会主义市场经济的 发展，有越来越多的人认识到人力资源与开发的重要性和必然性，并按照市场经济发展规律 进行了大胆的引进和开发研究。上边有了春天的阳光，下边有了推动人力资源开发的激流， 从而形成了突破冰冻层的强大压力，进而形成推动人力资源开发管理的动力。在这个过程中 笔者以为需要注意以下几点： 一是要注意避免对人力资源与开发认识上的错位。人力资源管理与开发，与日常的 行政管理和业务管理是不同的，是基于战略进行的根本性的资源整合，它所体现的是组织发 展过程中宏观与微观的统一，理论与实践的统一，战略与战术的统一，目标与手段的统一， 管理与开发的统一。如果我们把人力资源管理与行政管理视为同物，甚至期望借助或冠以人 力资源管理来达到行政管理的目的，势必影响到人力资源管理与开发的健康推进。 二是搞人力资源管理与开发不能够脱离中国的经济发展水平和深厚的文化背景。我 们现在引用的人力资源管理理论和管理理念，许多都是从西方引进的，作为人类进步的成果 我们没有理由排斥，但是我们必须清醒的看到，我们国家目前的生产力水平还很低，经济基 础相对于 13 亿人口而言还很薄弱；几千年的封建文化根深蒂固，几十年的计划经济体制给 人们打下了深刻的烙印。等等这些问题短期内不可能解决。因此，需要我们坚持实事求是的 思想方法，正确认识和深刻了解国家的经济的发展水平和人们的思想观念，循序渐进地推动 人力资源的管理与开发。 三是搞人力资源管理与开发不能脱离本单位的环境。每一个企业或事业单位,无论 是老字牌和小字辈,都有自身的发展轨迹、组织结构和文化环境,在观念、文化、管理模式等 方面存在着差异，因此在人力资源管理与开发的过程中，需要结合本单位的实际进行观念、 文化、组织结构、战略规划、管理体制等深刻系统的访谈与剖析，找出影响本单位发展的关 键性问题，制定出切实可行的战略规划。 四是搞人力资源管理与开发不能搞形式。工作中应避免东施效颦，更不能邯郸学步， 盲目地照抄照搬。近几年，人力资源咨询如雨后春笋为推进人力资源管理与开发发挥了积极 的作用，产生了巨大的社会效益，但是，我们必须清醒的认识到，一个企业和单位的管理与 开发仅仅依靠咨询是不够的，这犹如一个病人，只是得到了名医开出的药方，要想真正把病 治好，除了照方抓药、按时服药外，还必须有战胜疾病的决心及刮骨疗毒的气魄和胆量。如 果只是停留在找名医开药方上，那么到头来只能是坐以待毙。 五是搞人力资源管理与开发不能忽视员工的承受力。人力资源是第一资源，以人为本是 人力资源管理与开发的核心。在实际工作中，作为决策层需要牢固树立以人为本的思想，科 学评估员工对现代管理理念、方法和手段的承受能力，并有针对性的进行培训，使大多数员 工能够了解人力资源管理与开发的基本内涵，清晰工作的目标，看到自身利益与组织利益的 密切联系，意识到人力资源管理与开发带来的机遇与挑战。 三、破冰—工作的重心 透视人力资源开发与管理的冰冻层，其目的是让我们正视现实，防止盲目，促使我 们脚踏实地做工作。碧波毕竟告诉我们这样一个现实--春天已经到来了！我们应该有十足的 信心去努力工作。我们也已看到，在冰冻层的下面是湍急的水流，涌动的旋涡，以强大的力 量冲击着冰冻层。但是，我们必须清醒的认识到，社会的发展要比一年四季长的多，情况复 杂的多，被动地等待炎热的夏季来融化冰冻可能要错过良好的机遇，我们总是小心翼翼地在 冰上行走一是难以有较快的速度，二是存在着陷入冰窟的危险。因此，我们必须加快破冰， 疏通航道，实现人力资源管理与开发这艘巨轮的通航。 一是加快建立和完善社会保障体系，为人力资源的流动提供社会保障。 二是完善劳动力市场，规范人力资源配置机制，为人力资源管理与开发提供良好的
市场环境 是建立健全适应现代人力资源管理与开发需要的法规体系,废除和摒弃一切制约 和影响人力资源管理与开发进程的陈规陋习,为人力资源管理与开发提供良好的制度保障。 四是提高人力资源管理管理部门和社会咨询机构等业内人员的整体素质,紧密结合我国经济 发展的现状开展工作,克服浮躁心理和短期行为,在人力资源管理与开发的实践中发挥作用 为我国的社会主义市场经济的发展作出积极的贡献。 人力资本定价 管理贡献的会计计量模型 拥有国际知名电机品牌的“ABB”公司1996年在全世界销售达348亿美元,全球排行第74 位。1998年“ABB”中国投资公司将人力资本和货币资本一起注入严重亏损8300万元、面 临倒闭的上海“AB”(阿布勃)跃进电机有限公司。总经理以及黄远耀等高级管人员接替 了原来的7名外国专家 “人力资本”作为一种特殊的主动性的资本,在两年中,发挥了改天换地般的作 用:2000年“ABB”上海合资公司全面扭亏,2001年创下了2.8亿销售额的新高,售出 各类电机19.9万台,占上海电机市场销售总额的2/3,其中出口量占51%。与此同时,企业 管理获得了全行业第一个IS09000国际质量认证和第一个IS014000国际环保认证。于是人 们惊呼:“人力资本”是制胜之本 1979年诺贝尔经济学奖得主西奥多.舒尔茨的人力资本理论揭示了美国二战后经 济增长的奥秘。人力资本指的是人的知识、技巧和才能,它能促进人的生产能力的提高。人 力资本的神奇作用正在被人们逐步认识。杰克.韦尔奇算得上是美国所有著名大公司中最成 功的首席执行官(CEO),在过去20年里,通用电气在他的领导下,公司资产市值从130亿 上升到4910亿美元,成绩卓著,难怪《福布斯》杂志将韦尔奇评为“世界管理者”。美国 电话电报公司(AT&T)100多年来常盛不衰,其原因在于它仰仗贝尔实验室的近5万名科学 据世界银行估计,1950~1970年,科技进步在发达国家对经济增长的贡献率为40% 进入80年代,这一贡献率比例高达60%,进入90年代,这个比例超过80%。事实证明,经 营管理、科学技术是人力资本的两张翅膀,在价值创造过程中大显神威 马克思在分析资本有机构成时,把资本分为不变资本(C)和可变资本(V)两部分: 用于购买生产资料的那一部分称为不变资本,它只能实现价值转移(进入成本),不能创造 新的价值:而用于购买劳动力的那一部分称为可变资本,它能创造比它自身价值还要高的价 值即剩余价值。因此,可变资本才是剩余价值的真正源泉。如果我们把不变资本理解为物质 资本,而把可变资本理解为人力资本,即不仅从资本的功能上而且从资本的实体上加以考虑, 那么不难发现,真正创造新价值的是人力资本而不是物质资本,换句话说,能够形成“蛋糕” 的是人力资本而不是物质资本。但是,迄今为止的收益分配制度,恰恰是不变资本即物质资 本的所有者在参与收益分配,而创造新价值、制作“蛋糕”的可变资本即人力资本的所有者 却无权参与收益分配,这种历史的传统难道不应该打破? 货币资本或物质资本在价值创造过程中有着不可磨灭的作用,如同蛋糕制作过程中 不仅需要面粉而且需要加点水一样。但是,如果我们考察价值的增值过程,就会发现,人力 资本的作用一直没有引起足够的重视,甚至被完全忽略或否定了。尽管人们在口头上承认人 力资本的作用,然而在制度安排上并没有人力资本的合法地位。首先,资本的构成只承认货 币资本或物质资本,并不承认人力资本是最重要的资本,是创造价值的可变资本。 如果有人以经营管理的经验和技巧作为资本进行投资,有关部门会认为没有先例或 很可笑而婉言拒绝。倒是现实生活经常会冲破藩篱,创造出技术入股、管理入股等新鲜事 上海天娜药物研究所一项科研成果以2550万元的无形资产入股项目公司,打破了技术参股 最高不超过35%的比例,以高新技术成果控股51%。在没有确认人力资本为资本的情况 下,以为货币能生“金蛋”,投入10万元注册资本会自然变成10亿净资产,这个产权应该 如何清晰?其次,人力资本的所有者从来也没有名正言顺地参与收益分配。也许有人会问, 我们历来实行的是按劳分配,工资不就是人力资本在参与分配吗?其实这是一种误解 马克思说,工资“不过是劳动者为维持和再生产自己所必需的生活资料基金或劳动 基金的一种特殊的历史表现形式:这种基金在一切社会生产制度下都始终必须由劳动者本身 来生产和再生产。”或者说,工资是劳动消耗的补偿,根本不是参与收益分配。通常说的分
市场环境。 三是建立健全适应现代人力资源管理与开发需要的法规体系，废除和摒弃一切制约 和影响人力资源管理与开发进程的陈规陋习，为人力资源管理与开发提供良好的制度保障。 四是提高人力资源管理管理部门和社会咨询机构等业内人员的整体素质，紧密结合我国经济 发展的现状开展工作，克服浮躁心理和短期行为，在人力资源管理与开发的实践中发挥作用， 为我国的社会主义市场经济的发展作出积极的贡献。 人力资本定价 ——管理贡献的会计计量模型 拥有国际知名电机品牌的“ABB”公司 1996 年在全世界销售达 348 亿美元，全球排行第 74 位。1998 年“ABB”中国投资公司将人力资本和货币资本一起注入严重亏损 8300 万元、面 临倒闭的上海“ABB”（阿布勃）跃进电机有限公司。总经理以及黄远耀等高级管人员接替 了原来的 7 名外国专家。 “人力资本”作为一种特殊的主动性的资本，在两年中，发挥了改天换地般的作 用 ：2000 年“ABB”上海合资公司全面扭亏，2001 年创下了 2.8 亿销售额的新高，售出 各类电机 19.9 万台，占上海电机市场销售总额的 2/3，其中出口量占 51%。与此同时，企业 管理获得了全行业第一个 ISO9000 国际质量认证和第一个 ISO14000 国际环保认证。于是人 们惊呼：“人力资本”是制胜之本。 1979 年诺贝尔经济学奖得主西奥多.舒尔茨的人力资本理论揭示了美国二战后经 济增长的奥秘。人力资本指的是人的知识、技巧和才能，它能促进人的生产能力的提高。人 力资本的神奇作用正在被人们逐步认识。杰克.韦尔奇算得上是美国所有著名大公司中最成 功的首席执行官（CEO），在过去 20 年里，通用电气在他的领导下，公司资产市值从 130 亿 上升到 4910 亿美元，成绩卓著，难怪《福布斯》杂志将韦尔奇评为“世界管理者”。美国 电话电报公司（AT&T）100 多年来常盛不衰，其原因在于它仰仗贝尔实验室的近 5 万名科学 家。 据世界银行估计，1950～1970 年，科技进步在发达国家对经济增长的贡献率为 40%， 进入 80 年代，这一贡献率比例高达 60%，进入 90 年代，这个比例超过 80%。事实证明，经 营管理、科学技术是人力资本的两张翅膀，在价值创造过程中大显神威。 马克思在分析资本有机构成时，把资本分为不变资本（C）和可变资本（V）两部分： 用于购买生产资料的那一部分称为不变资本，它只能实现价值转移（进入成本），不能创造 新的价值；而用于购买劳动力的那一部分称为可变资本，它能创造比它自身价值还要高的价 值即剩余价值。因此，可变资本才是剩余价值的真正源泉。如果我们把不变资本理解为物质 资本，而把可变资本理解为人力资本，即不仅从资本的功能上而且从资本的实体上加以考虑， 那么不难发现，真正创造新价值的是人力资本而不是物质资本，换句话说，能够形成“蛋糕” 的是人力资本而不是物质资本。但是，迄今为止的收益分配制度，恰恰是不变资本即物质资 本的所有者在参与收益分配，而创造新价值、制作“蛋糕”的可变资本即人力资本的所有者 却无权参与收益分配，这种历史的传统难道不应该打破？ 货币资本或物质资本在价值创造过程中有着不可磨灭的作用，如同蛋糕制作过程中 不仅需要面粉而且需要加点水一样。但是，如果我们考察价值的增值过程，就会发现，人力 资本的作用一直没有引起足够的重视，甚至被完全忽略或否定了。尽管人们在口头上承认人 力资本的作用，然而在制度安排上并没有人力资本的合法地位。首先，资本的构成只承认货 币资本或物质资本，并不承认人力资本是最重要的资本，是创造价值的可变资本。 如果有人以经营管理的经验和技巧作为资本进行投资，有关部门会认为没有先例或 很可笑而婉言拒绝。倒是现实生活经常会冲破藩篱，创造出技术入股、管理入股等新鲜事。 上海天娜药物研究所一项科研成果以 2550 万元的无形资产入股项目公司，打破了技术参股 最高不超过 35%的比例，以高新技术成果控股 51% 。在没有确认人力资本为资本的情况 下，以为货币能生“金蛋”，投入 10 万元注册资本会自然变成 10 亿净资产，这个产权应该 如何清晰？其次，人力资本的所有者从来也没有名正言顺地参与收益分配。也许有人会问， 我们历来实行的是按劳分配，工资不就是人力资本在参与分配吗？其实这是一种误解。 马克思说，工资“不过是劳动者为维持和再生产自己所必需的生活资料基金或劳动 基金的一种特殊的历史表现形式：这种基金在一切社会生产制度下都始终必须由劳动者本身 来生产和再生产。”或者说，工资是劳动消耗的补偿，根本不是参与收益分配。通常说的分
配,是指社会在一定时期内新创造出来的产品或价值(即国民收入)的分配。资产负债表上 的“所有者权益”从来就是指货币资本或物质资本的所有者有权参与收益分配 人力资本参与收益分配,是企业家合法收入制度保障的理论前提,又是员工持股、 经营者持股的现实基础 把人力资源变成人力资本 对于“资源”,人们多考虑寻求与拥有:而提到“资本”,人们会更多地考虑如何使其增值 生利。资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源 在当今社会,人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词,原来的人事部已纷纷改称人力 资源部,如果你去应聘,人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你,他们非常谦和, 非常尊重你,甚至还会倒杯水给你,如果你的求职被拒绝,你也许还会收到一封告知信,信 上会先感谢你对公司的信任,然后例行公事地夸你两句,最后做一些“由于名额有限”之类 的解释,并说如果以后有机会希望能与你合作等等,虽然你几乎不能指望对方真会再来找你 合作,但这种态度还是让我们感到非常舒服,因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才 了,不再是任人挑来选去的砖头,而成为了企业重要且急需的“资源”。 然而,仅将人力作为资源还不够,还应将人力变成资本,使其成为企业的财富,让其为 企业所用,并不断增值,给企业创造更多的价值。 资源和资本虽然只有一字之差,但却有着本质的区别,首先,资源是自然形成未经开 发的,而资本却经过精心的开发和筹划,成为企业产生利润的基础。其次,资源和资本在使 用上考虑的角度完全不同,如果要资源,人人都想要最好的,钱越多越好,技术越先进越好 人越能干越好,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑 利润。第三,提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值 生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源 由于上述区别,将人力视为资源和视为资本有很大的差别 1.在人才招募上: 如果我们正在找工作,我们读十份招聘广告,会发现可能有五份内容十分雷同:35岁 以下,本科以上学历,三年以上相关工作经历,能流利地使用英语等等,难道有这么多公司 对人才的需求是一样的吗? 我曾听一个朋友抱怨过,他工作的公司在招聘时要求 能流利地用英语交流,那时,这个要求很普遍,为了找工作,他在应聘前还真在口语上下了 不少功夫,应聘面试时与考官侃侃而谈,顺利过关,结果工作快半年了,除了“ Hello beybey”之类的就没说过什么英文。 上述的招聘就是将人作为资源,只片面地追 求好,不论是否需要,都要求本科以上学历,流利的英语等,只要别人要求,我就要求。这 种招聘方式,或者会为企业增加不必要的人力成本,或者成为员工队伍不稳定的根源 我们可以分析一下,一个人的能力不同,其对薪金和发展前景的要求就会不同,一个不 太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别,同样 个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同,一个人具备了更多的知 识和技能,社会就为他提供了更多的工作机会,使其容易不稳定,同时,由于他成为了较为 稀缺的人才,社会提供给他的报酬水平也会较高,一个企业如果想招募并留住这样的人才, 只能按社会标准付给他较高的薪酬,这就意味着我们增加了成本。如果,我们将人力看作资 本,这时我们会很自然地考虑一个问题:我们多付的成本能否给我们带来收益? 假设一个企业只做国内贸易,估计在一年之内都不会与国外公司打交道,如果招聘时非 要求良好的英语水平,这对企业来说只会带来两种结果: (1)增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月,由于要满足高素质员 工的薪金要求,使工资成本增加至30000元/月,而增加的15000元成本并不给企业带来任 何价值。 (2)造成流动,增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬,招来的员工在 了解到他们的收入状况后会产生不满,然后另谋高就,这样,不仅使公司已支出的招聘培训 费打了水漂,还得不断再去“浪费”招聘培训费用,以维持公司在人才上的高要求,而这些 增加的成本也不能给企业带来价值 2.在人才的使用上: 个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该 员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工?
配，是指社会在一定时期内新创造出来的产品或价值（即国民收入）的分配。资产负债表上 的“所有者权益”从来就是指货币资本或物质资本的所有者有权参与收益分配。 人力资本参与收益分配，是企业家合法收入制度保障的理论前提，又是员工持股、 经营者持股的现实基础。 把人力资源变成人力资本 对于“资源”，人们多考虑寻求与拥有；而提到“资本”，人们会更多地考虑如何使其增值 生利。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力 资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和， 非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信 上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类 的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你 合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才” 了，不再是任人挑来选去的砖头，而成为了企业重要且急需的“资源”。 然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为 企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。 资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开 发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使 用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好， 人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑 利润。第三，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值 生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。 由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。 1.在人才招募上： 如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁 以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司 对人才的需求是一样的吗？ 我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求 能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了 不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、 beybey ”之类的就没说过什么英文。 上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追 求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这 种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。 我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不 太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样， 一个营销专业毕业的大专生和一个 MBA 对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知 识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为 稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才， 只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资 本，这时我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？ 假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非 要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果： （1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是 15000 元/月，由于要满足高素质员 工的薪金要求，使工资成本增加至 30000 元/月，而增加的 15000 元成本并不给企业带来任 何价值。 （2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在 了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训 费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些 增加的成本也不能给企业带来价值。 2.在人才的使用上： 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该 员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资 本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事 孙先生大 学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司 销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的 表现?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么 孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。 销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介 绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生 没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生 对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成 销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于 公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到 了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观 摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断 组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻, 在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐 渐成为销售员中的佼佼者。 X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观 X公司将人才仅视为资源,只要招进来,就算完成任务,而Y公司将人才视为资本,根据企 业的需要不断对其进行经营开发,使其升值,成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可 想而知:X公司在感叹“人才难求”,一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”,Y公司却人才 济济,经济效益不断提高,而实际上他们拥有同样的资源 现在,我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果我们知道只 有将人力视为资本,才能最经济地拥有人才,并使人才不断成长,为企业带来源源不断的利 润,那么,我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”? 在人才招聘方面 1.招聘前进行规划:现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划,但起码在招聘前应 有一个针对本次招聘的规划,这个规划应包括如下内容 招聘的目的:为什么要招这个人? 应聘者的工作任务:招进来的人将完成哪些工作? 对应聘者要求:为完成上述工作,应聘人需要具备哪些知识和技能? 2.追求“门当户对”: 农夫娶到公主当然是美事一桩,但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃,那还不如 开始就娶个村姑,白头偕老,和和美美过一生。招聘人才也是这样,不要一味追求水平高, 而要追求经济适用 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过,过高的要求将造成人力成本增 加或人员流动频繁 增加透明度,充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才,但吸引人才应 靠有竞争力的人力资源政策,而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门,留不住,不如当初就不让 进门,因此,在招聘时应与招聘者充分沟通,首先,应让应聘者了解他到公司后将要完成什 么工作任务,需要具备哪些技能,以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作,其次, 应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会,这样,虽然损失一些人才,但愿意 进入公司的人会相对稳定地为公司工作,从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损 、在人才使用方面 1.人才开发 (1)人才开发的目的 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审 核,但要想使应聘者的能力能充分为我所用,还需要我们对其进行进一步的培训。例如:当 我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力,但如果我们不对他进行有
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资 本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。 孙先生大 学毕业后应聘到 X 公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到 Y 公司， 销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的 表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y 公司都做了些什么。 孙先生来到 X 公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。 销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介 绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生 没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生 对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成 销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于 公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到 了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观 摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断 组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻， 在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐 渐成为销售员中的佼佼者。 X、Y 公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观， X 公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而 Y 公司将人才视为资本，根据企 业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可 想而知：X 公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y 公司却人才 济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源。 现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只 有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利 润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？ 一、在人才招聘方面 1.招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应 有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容： 招聘的目的：为什么要招这个人？ 应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作? 对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能? 2.追求“门当户对”： 农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如 开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高， 而要追求经济适用。 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增 加或人员流动频繁。 增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应 靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让 进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什 么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次， 应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意 进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损 失。 二、在人才使用方面： 1.人才开发： （1）人才开发的目的： 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审 核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当 我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有
关公司和产品知识的培训,他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品,只有提供相应 的支持,员工的才能才会被开发利用,从而给企业带来经济效益 使人才适应企 业的变化和发展。随着市场的变化,企业也会不断发展和变化,因此,对人才的要求也会不 断变化和提高,而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化,唯一可行的方法是根据企业的 需求不断为员工提供学习提升的机会,使员工的能力不断增长,以适应企业的发展 (2)人才开发的主要方法:人才开发的主要方法是培训,培训可以采用多种方式,既可 以是参加培训课程,也可以是在工作岗位上的辅导和训练,还可以用鼓励员工自学的方式使 员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训,因为是以为企业开发人才为目的 因此,无论采用哪种方式,都应从企业对人才知识技能的需求出发,鼓励员工按企业的要求 去不断提高自己 2.人才使用: 恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为企业创造更多价值,并能引导员工向正确 的方向发展,从而对企业发展产生积极影响 人力资本与其他资本相比有其独特 性,即其创造利润的能力有很大的弹性,一个工人可以每天生产20件产品,也可以每天生 产50件产品,一个销售员可以每年带来10万元利润,也可以每年带来40万元利润,这关 键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲,员工的合理使用主要包括两个方面: (1)提供良好的工作条件:要想使人才创造最大价值,就要为员工提供工作所需的各种 支持,包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等,这样,员工的工作才能得 心应手,保持较高的工作效率,从而为企业带来更大效益。 (2)激励 激励的作用:激励一方面可以调动员工的工作积极性,使其能为企业做更多的工作,另 一方面可以对员工进行引导,鼓励员工去做正确的事,使员工素质有所提高,从而使人才增 激励的方法:激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现,满足 物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现,满足精神需求可以通过提供晋升或发 展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现 国外人力资源管理方法六种 摘要:国外经济学家认为,西方工业化是″三分靠技术,七分靠管理",尤其是人力资源管理, 更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所 借鉴和创新 ″抽屉式″管理 在现代管理中,它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视 抽屉式”管理和职位分类,并且都在″抽屉式″管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制 度。据调查统计:泰国在1981年采用″抽屉式"管理的企业为50%。在1985年为75%,而 在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行″抽屉式″管理。 ″抽屉式″管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有 个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无 责,必须职、责、权、利相互结合。企业进行”抽屉式”管理有如下五个步骤:第一步,建立 一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系:第 三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写″职务说明 职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则:第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度 相结合 危机式″管理 在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯 达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企 业较为重视推行"危机式"生产管理,掀起了一股”末日管理”的浪潮。美国企业界认为,如果 位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会 失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成 个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管 理人员为副董事长,兔去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些 企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公
关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应 的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。 使人才适应企 业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不 断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的 需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。 （2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，既可 以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使 员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的， 因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求 去不断提高自己。 2.人才使用： 恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确 的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。 人力资本与其他资本相比有其独特 性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产 20 件产品，也可以每天生 产 50 件产品，一个销售员可以每年带来 10 万元利润，也可以每年带来 40 万元利润，这关 键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面： （1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种 支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得 心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。 （2）激励： 激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另 一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增 值。 激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足 物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发 展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。 国外人力资源管理方法六种 摘要：国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理， 更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所 借鉴和创新。 一、"抽屉式"管理 在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视" 抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制 度。据调查统计：泰国在 1981 年采用"抽屉式"管理的企业为 50％。在 1985 年为 75％，而 在 1999 年为 95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。 "抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一 个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无 责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：第一步，建立 一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第 三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、 "职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度 相结合。 二、"危机式"管理 在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯 达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企 业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美国企业界认为，如果 一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会 失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉•伟思看到，全世界已变成一 个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管 理人员为副董事长，免去 5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些 企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公