第18页 所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来 考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错 综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命 感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如 烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流 程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系 上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情 绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心 主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实 右。表面上做得很正确，其实效率是很低的。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有 效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方 法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引 导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小 差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督， 就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以 快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛 子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全 流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的 干部，铲除沉淀层
第 18 页 所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来 考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错 综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命 感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如 烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流 程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系 上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情 绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心 主义 。在管理进步中一定要实事求是 ，特别要反对形左实 右。表面上做得很正确，其实效率是很低的。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有 效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方 法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引 导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小 差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督， 就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以 快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛 子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全 流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的 干部，铲除沉淀层
第19页 以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行 区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做 准备（财务T,将实行全国、全球统一管理）。 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革 的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益 的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须 有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革 才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向 新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心 竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡 的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方 丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有 个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改 革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着T体系 的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平 化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门 要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏 导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM CISCO、IUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流 来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我
第 19 页 以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行 区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做 准 备 （ 财 务 ，将实行全国、全球统一管理）。 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革 的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益 的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须 有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革 才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向 新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心 竞争力提升与效益增长的必须 。但利益分配永远是不平衡 的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方 丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一 个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改 革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着 体系 的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平 化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门 要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去 ，及时地疏 导 ，才 会避 免以 后 的过 度裁 员 。我 在美 国时 ，在 和 等几个大公司领导讨论问题时谈到， 是什么？他们说， 就是裁员 、裁员 、再裁员 。以电子流 来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我
第20页 们也将面临这个问题。伴随着IPD、SC、财务四统一、支 撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我 们大量裁掉千部的时间大约在2003年或2004年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新 岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是 对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有 承诺过，象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始 就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必 要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是 需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短 木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导 员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很 重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提 升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因 此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他， 而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员 工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择 的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实 现机会。 我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干 部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职 务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也 要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入
第 20 页 们 也 将 面 临 这 个 问 题 。 伴 随 着 、财务四 统一 、支 撑 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我 们大量裁掉干部的时间大约在 年或 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新 岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是 对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有 承诺过，象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始 就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必 要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是 需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短 木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导 员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很 重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提 升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因 此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他， 而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员 工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择 的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实 现机会。 我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干 部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职 务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也 要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入
第21页 正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接 受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿 意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基 层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职 工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到 严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能， 专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要 转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位己 由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己 的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效 率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开 的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员 数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间 召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上 班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规 范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模 板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国 际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个 模板是前人摸索几十年才摸索出米的，你不必再去摸索。各
第 21 页 正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接 受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿 意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基 层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职 工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到 严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能， 专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要 转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已 由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己 的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效 率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开 的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员 数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间 召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上 班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规 范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模 板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国 际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个 模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各
第22页 流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化 的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行 的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用 工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主 要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使 IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来 的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天 要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎 接危机。T业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对 华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些，我 们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折， 不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔则 富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全 没有适应不发展的心理准备，与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想 一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干 部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精 神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是 永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从 任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够
第 22 页 流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化 的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行 的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用 工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主 要的模板建设 ，又使相关的模板的流程连结起来 ，才会使 成为现实。在这个问题，我们要加强建设。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来 的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天 要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎 接危机。 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天 ，而对 华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些，我 们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折， 不经过挫折 ，就不知道如何走向正确道路 。磨难是一笔则 富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全 没有适应不发展的心理准备，与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想 一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干 部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精 神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是 永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从 任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够