第十章组织变革与组织文化 名词解释 1.组织变革2.组织文化 、单项选择题 1.对企业而言,组织变革是() A.应该尽量避免,因为会造成组织震荡 B.可以避免的,只要高层管理者认为没有变革的必要性 C.无法避免,因为组织要根据内外环境的变化,及时调整以适应未来组织发展的要求 D.引起混乱的根源 2.根据组织变革的不同侧重,可以将组织变革的类型划分为( A.渐进式变革和激进式变革 B.以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革 C.主动性变革和被动性变革 D.战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革 3.下列哪项不是组织变革的外部动因()。 A.资源变化的影响B.快速决策的要求 C.竞争观念的改变D.整个宏观社会经济环境的变化 4.如果组织决定进行业务收缩,剥离非关联业务,这属于 A.结构性变革B.流程主导性变革 C.战略性变革D.以人为中心的变革 5.组织发展侧重于对人的变革,其原因是() A.使人员配置更加合理,因而提高销售量 B.使组织结构能适应环境的变化,因而提高组织的灵活性 C.使组织成员能适应产出的变化,因而提高劳动生产率 D.组织如若不能改变人的观念和态度,组织变革就无从谈起 6.下列关于组织冲突的表述错误的是() A.组织冲突是组织中的一种病态,是组织管理失败或组织崩溃的前兆 常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以 及信息沟通上的失真等 C.竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 D.组织冲突在变革中是不可避免的 7.管理哲学属于组织文化结构中的()。 A.潜层次的精神层B.表层的制度系统 C.显现层的组织文化载体D.以上都不对 8.降低变革阻力的强制性措施包括() 教育沟通B.参与C.帮助与支持D.进行人事调整 9.组织文化具有多种多样的表现形式,其中传统的表现形式是( A.物质象征B.文字和标识C.仪式D.语言 10.管理理论来自实践,来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟 壁虎能在天花板上爬行,因为它们脚趾上长有吸盘。吸盘是一排排极细的钩子,紧紧钩住天 花板上肉眼很难分辨的粗糙表面,起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚,壁虎爬 行时,每只脚掌(吸盘)都不是猛地一下提起,而是先从一侧开始,一点点逐渐挪动,最后整 只脚掌提起,就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大?()
第十章 组织变革与组织文化 一、名词解释 1．组织变革 2．组织文化 二、单项选择题 1．对企业而言，组织变革是( )。 A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性 C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源 2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为( )。 A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革 C．主动性变革和被动性变革 D．战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革 3．下列哪项不是组织变革的外部动因( )。 A．资源变化的影响 B．快速决策的要求 C．竞争观念的改变 D．整个宏观社会经济环境的变化 4．如果组织决定进行业务收缩，剥离非关联业务，这属于( )。 A．结构性变革 B．流程主导性变革 C．战略性变革 D．以人为中心的变革 5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是( )。 A．使人员配置更加合理，因而提高销售量 B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性 C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起 6．下列关于组织冲突的表述错误的是( )。 A．组织冲突是组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆 B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以 及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 D．组织冲突在变革中是不可避免的 7．管理哲学属于组织文化结构中的( )。 A．潜层次的精神层 B．表层的制度系统 C．显现层的组织文化载体 D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括( )。 A．教育沟通 B．参与 C．帮助与支持 D．进行人事调整 9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( )。 A．物质象征 B．文字和标识 C．仪式 D．语言 10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。 壁虎能在天花板上爬行，因为它们脚趾上长有吸盘。吸盘是一排排极细的钩子，紧紧钩住天 花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬 行时，每只脚掌(吸盘)都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整 只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大?( )
A.组织变革B.团队建设C.群体决策D.管理控制 11.某公司是IT行业的后来者,规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议 上,与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个() A.IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制,我们还实行现在的结构,早过时了, 我们也应改为事业部制 B.去年增长最快的IT企业W公司实行的是矩阵制,我们应该采用矩阵制才对 C.公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应,所以应该改革 D.既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同。所以必须改革 12.美国式组织文化,是以()为中心。 A.整体B.团体C.职守规则D.个人 13.组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新 构造属于() A.战略性变革B.以人为中心的变革 C.流程主导性变革D.结构性变革 14.下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是() A.非正式组织的存在只会对正式组织的活动产生负面影响 B.一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突。特别是在强调竞争的情况下,非正式组 织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合,从而抵制这种竞争 C.非正式组织要求成员行动保持一致,这往往会束缚成员的个人发展,使个人才智受 到压抑,从而影响组织的工作效率 D.由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性,这种组织极有可能 演化成为组织变革的一种反对势力 15.某国家级医药研究机构在国家科技体制改革过程中,从事业单位转化为企业化运营。 为了强化管理,提高竞争能力,院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中,哪一个措 施作为优先措施最为合适?() A.设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B.建立诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定 C.将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家 D.减少管理幅度,增加管理层次,强化组织控制 多项选择题 L,哈默和钱皮在《公司再造》中把()看成是影响市场竞争最重要的三种力量 A.政策B.技术C.顾客 D.竞争E.变革 2.推动组织变革的内部环境因素主要是( A.组织结构适时调整的要求B.提高组织整体管理水平的要求 C.保障信息畅通的要求D.克服组织低效率的要求 E.快速决策的要求 3.“X一非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的反映大企业内部效率及水平状况 的一个概念,其产生原因是(),从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实 现,导致企业内部资源配置效率降低。 A.外部市场竞争压力小,内部层次多,关系复杂,机构庞大 B.组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C.机构重叠,权责不明 D.组织无法适应外部动态环境的变化,缺乏柔性
A．组织变革 B．团队建设 C．群体决策 D．管理控制 11．某公司是 IT 行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议 上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个( )。 A． IT 行业领先者 Z 公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了， 我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的 IT 企业 w 公司实行的是矩阵制，我们应该采用矩阵制才对 C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同。所以必须改革 12．美国式组织文化，是以( )为中心。 A．整体 B．团体 C．职守规则 D．个人 13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新 构造属于( )。 A．战略性变革 B．以人为中心的变革 C．流程主导性变革 D．结构性变革 14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是( )。 A．非正式组织的存在只会对正式组织的活动产生负面影响 B．一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突。特别是在强调竞争的情况下，非正式组 织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争 C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受 到压抑，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能 演化成为组织变革的一种反对势力 15．某国家级医药研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。 为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措 施作为优先措施最为合适?( ) A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家 D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制 三、多项选择题 L，哈默和钱皮在《公司再造》中把( )看成是影响市场竞争最重要的三种力量。 A．政策 B．技术 C．顾客 D．竞争 E．变革 2．推动组织变革的内部环境因素主要是( )。 A．组织结构适时调整的要求 B．提高组织整体管理水平的要求 C．保障信息畅通的要求 D．克服组织低效率的要求 E．快速决策的要求 3．“X 一非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的反映大企业内部效率及水平状况 的一个概念，其产生原因是( )，从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实 现，导致企业内部资源配置效率降低。 A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性
E.人浮于事,目标分歧 4.组织变革的基本目标是使()更具环境适应性 A.组织 流程C.员工D.管理者E.组织基本活动 5.组织变革的过程包括()。 A.冻结B.解冻C.变革D.强化E.再冻结 6.组织中A.型人格的主要特征是() A.总感觉时间紧迫B.轻松、悠闲C.富有竞争性 D.比较没有耐心E.性格比较开朗,与世无争 7.下列说法正确的是() A.组织中只有当目标结果具有确定性和重要性时,潜在的压力才会变为真实的压力 B.所有的压力都是不良的 C.变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D.随着外部不确定性因素的加大,变革中的压力成本有下降的趋势 E.压力会有生理、心理和行为上的反应 8.消除组织变革阻力的管理对策包括()。 A.在组织内部进行人事调整,撤换阻碍变革的管理人员 B.从外部聘请咨询机构,发现问题,提出对策 C.客观分析变革的推力和阻力的强弱 D.创新组织文化 E.创新策略方法和手段 9.组织文化的主要特征是()。 A.超个体的独特性B.融合继承性C.发展性D.相对稳定性E.动态性 10.下列属于结构变革范畴的是() A.管理幅度变革 战略调整C.协作方式变革 D.控制系统变革E.人员重新培训 四、论述题 有人说企业文化是“老板文化”,试加以简要评述。 五、案例分析题 案例一往日的“明星”为何消失? 当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前,成功的管理者都看重稳定 性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。 90年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说,它们与60 年代的“明星”组织相比,一般人员更少;相对扁平而不是高耸,以团队结构取代层次结构 依据过程或顾客而不是职能进行组织部门划分。 大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔 玛公司、惠普公司、利米蒂德公司( The limited)和微软公司己经在设法将大规模和灵活性 协调起来。但它们的做法通常是,将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。 很少有管理者今天还认为大组织因为具有规模经济,所以能自动地进行低成本的生产 以钢铁行业为例,纳科( Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司( US Steel)和伯利恒 ( Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60% 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如,丰田汽车公司在首席执 行官与工人之间只有7个层次,而通用汽车公司却有21个层次,福特汽车公司也有17个层 次。纳科公司总部的职员,包括董事会主席和秘书在内,只有21个人,他们控制着遍布全 美的22家钢铁厂
E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使( )更具环境适应性。 A．组织 B．流程 C．员工 D．管理者 E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括( )。 A．冻结 B．解冻 C．变革 D．强化 E．再冻结 6．组织中 A．型人格的主要特征是( )。 A．总感觉时间紧迫 B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心 E．性格比较开朗，与世无争 7．下列说法正确的是( )。 A．组织中只有当目标结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力 B．所有的压力都是不良的 C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有下降的趋势 E．压力会有生理、心理和行为上的反应 8．消除组织变革阻力的管理对策包括( )。 A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员 B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化 E．创新策略方法和手段 9．组织文化的主要特征是( )。 A．超个体的独特性 B．融合继承性 C．发展性 D．相对稳定性 E．动态性 10．下列属于结构变革范畴的是( )。 A．管理幅度变革 B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革 E．人员重新培训 四、论述题 有人说企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。 五、案例分析题 案例一 往日的“明星”为何消失? 当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约 30 年前，成功的管理者都看重稳定 性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。 90 年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与 60 年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构； 依据过程或顾客而不是职能进行组织部门划分。 大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔 玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(The limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性 协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。 很少有管理者今天还认为大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。 以钢铁行业为例,纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(US Steel)和伯利恒 (Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出 20％～60％。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执 行官与工人之间只有 7 个层次，而通用汽车公司却有 21 个层次，福特汽车公司也有 17 个层 次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有 21 个人，他们控制着遍布全 美的 22 家钢铁厂
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重 顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼柯达公司,1500员工现在都按 水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作,而是工作在他们称作“流程”的地方。监 视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位) 在活动过程单位内,大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。 问题 1.你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”,主要是什么原因 2.你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业? 案例二美国银行企业的组织结构调整 从20世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国 各银行企业的经营环境都发生了很大的变化,银行和全融服务中不断增强的竞争以及迅猛发 展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标 由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加 笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质 的贷款正变成坏账,使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到:为赢利而展开竞争, 避免破产。它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地;它们必须着眼于总利润 而不能简单地看贷款额的增长幅度 这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要更少的集权,更多地关注 顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域。 并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果,从80 年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事 业部体制。这些银行中很大一部分都由一般经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导 各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现 在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收人上得到反映。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如 何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又要获得各类群体员工的大 力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利 益上的受损害。所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业 的员工了解自己应该为变革做些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施 银行业的许多领导者认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投人尽可能多的时间 问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促使高层管理人员和一 般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功 的可能,而这种教育和认识,自然地会引导企业采取参与的变革策略,有些银行还聘请了外 部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时,常会问及高层管理人 员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身分,使得他们能脱身于对企业持续 运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员 可以从高层领导者的合法权力中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推 动变革的进程。 在许多银行企业中。高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商 计诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、 尽可能有效地推进所需要的组织变革等问题 两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的 关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重 顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼-柯达公司，1500 员工现在都按 水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监 视流程的是一个 25 人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。 在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。 问题： 1.你认为 90 年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因， 2.你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业? 案例二 美国银行企业的组织结构调整 从 20 世纪 80 年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国 各银行企业的经营环境都发生了很大的变化，银行和全融服务中不断增强的竞争以及迅猛发 展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。 由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一 笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质 的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到：为赢利而展开竞争， 避免破产。它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地；它们必须着眼于总利润， 而不能简单地看贷款额的增长幅度。 这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要更少的集权，更多地关注 顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域。 并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果，从 80 年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事 业部体制。这些银行中很大一部分都由一般经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导 各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现 在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收人上得到反映。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如 何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度，同时又要获得各类群体员工的大 力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利 益上的受损害。所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业 的员工了解自己应该为变革做些什么，并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。 银行业的许多领导者认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投人尽可能多的时间。 问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促使高层管理人员和一 般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功 的可能，而这种教育和认识，自然地会引导企业采取参与的变革策略，有些银行还聘请了外 部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人 员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身分，使得他们能脱身于对企业持续 运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员 可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推 动变革的进程。 在许多银行企业中。高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商 计诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、 尽可能有效地推进所需要的组织变革等问题。 两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的 关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了
变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革 采取教育和鼓励参与策略的银行领导们发现,这些交单发动方式不仅有利于产生更好的 决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客 银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦做出了变革的决策,实际负责执行 变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去 做所需要做的事情 尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的 许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变 革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,就变得 日益重要了 文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为,他们工 作的目的是为了更好地生活,他们工作的时问只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对 他们未说是件新鲜而不受欢迎的事。 负责贷款业务的经理们。历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务,但现在却被要求做 出调整,要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。 银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬,或者实行直接薪金制。而现在,许 多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬 银行业的领导者们深深地感到,组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选 定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。组织变革是一件极为 重要,但又不那么轻而易举的事情。 问题: 1.80年年代后,银行业遇到了什么问题? 2.你认为银行业应该进行怎样的组织变革来适应新的形势? 3.银行业的组织变革会有哪些阻力?如何消除? 案例三海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上 发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体 小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔 产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年816%的速度高速、持续、稳 定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定 为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企 业文化的建设。对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现 A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事 本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么 认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖 于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来 B.金昌顺现在工作为何这么“顺”? 金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光 想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次 焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后,便开导他说: 任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%
变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。 采取教育和鼓励参与策略的银行领导们发现，这些交单发动方式不仅有利于产生更好的 决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、 银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦做出了变革的决策，实际负责执行 变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去 做所需要做的事情。 尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的 许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变 革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，就变得 日益重要了。 文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为,他们工 作的目的是为了更好地生活，他们工作的时问只能严格地从早上 9 点到下午 5 点。辞退,对 他们未说是件新鲜而不受欢迎的事。 负责贷款业务的经理们。历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务，但现在却被要求做 出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。 银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许 多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬。 银行业的领导者们深深地感到，组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选 定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。组织变革是一件极为 重要，但又不那么轻而易举的事情。 问题： 1．80 年年代后，银行业遇到了什么问题？ 2．你认为银行业应该进行怎样的组织变革来适应新的形势？ 3．银行业的组织变革会有哪些阻力?如何消除? 案例三 海尔的崛起 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上 发展起来的国家特大型企业。经过短短 15 年的时间，海尔集团从一个亏空 147 万元的集体 小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到 1999 年海尔 产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 816％的速度高速、持续、稳 定增长，1999 年，集团工业销售收入实现 215 亿元。1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定 为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。而海尔长期的成功的企 业文化的建设。对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现： A．美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事 本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么 认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢? 于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。 B．金昌顺现在工作为何这么“顺”? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光 想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次 焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说： 任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1％