第八部经营论 第八部经营论 我们从OK模式出发,研究了资本在决策环内外的位移规律,进 第八部 而描述了公司的生态类型,再进一步把资本位移与公司生态类型结 合起来,讨论了公司的发展战略问题。 公司无论在任何生态下,起主导作用的是公司硬体部分,我们 惯称之为公司总部、核心企业,它是公司资本的主要来源、人才基 OK经营论 地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢? 当公司的决策界与管理界完全重合时,使资本生长的力量源泉 透过OK模式看商务的枝叶 是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、 投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公 司产品价值在市场上实现,完成上述四个大步骤,公司的硬体部分 即告建成。 为此,我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销 四个问题列为公司经营的核心。现在,我们从OK模式出发来重新认 识这四个重要问题。 1、选项 OK模式认为公司选择项目应达到如下7个指标: 1)符合公司的发展战略规划 337 338
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 337 第八部 OK 经营论 透过 OK 模式看商务的枝叶 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 338 我们从 OK 模式出发，研究了资本在决策环内外的位移规律，进 而描述了公司的生态类型，再进一步把资本位移与公司生态类型结 合起来，讨论了公司的发展战略问题。 公司无论在任何生态下，起主导作用的是公司硬体部分，我们 惯称之为公司总部、核心企业，它是公司资本的主要来源、人才基 地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢？ 当公司的决策界与管理界完全重合时，使资本生长的力量源泉 是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、 投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公 司产品价值在市场上实现，完成上述四个大步骤，公司的硬体部分 即告建成。 为此，我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销 四个问题列为公司经营的核心。现在，我们从 OK 模式出发来重新认 识这四个重要问题。 1、 选 项 OK 模式认为公司选择项目应达到如下 7 个指标： 1) 符合公司的发展战略规划；
第八部0经营 ·第八部〖经营论 2)项目的决策环系明确 经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期,资金充足、暴利点多、 3)有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量 虚假信息不断,就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天,树木被欺騙 4)所需劳动者十分丰富,具有随时可替换性 了,会误以为春天到而过早地发芽,假的真不了,辛辛苦苦长出来 5)管理环节内接点可“制式”化 的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可 6)公司外接点可具体化 以利用不可预知的市场机遇,但我们必须把市场机遇局限在“利用” 7)公司产品有形化 的范围内,不然,就应修改战略规划,如果既不改变战略,又在实 公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营 际中深入操作不合战略规划的项目,公司就会患精神分裂症。当然, 是战术,选项是为实现公司战略服务的,战略高于战术既是兵家要 对于那些尚没有战略倾向的小公司,正处于盲目奔波状态,完全跟 领也是商家的原则。所以,公司不应计较个别经营、局部项目的得 市场走,到市场上去碰也未尝不可 失,在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多,如果选 如果称某桩事务为一个“项目”,那么它就必须对应一个完整的 项不符合公司战略的项目要求,那么项目的成功反而导致了公司战 决策环系。那些成功的企业在策划新项目时,从接触项目概念至实 略上的失败。 施项目的时间特别长,不象有些图快的企业,那么成功的企业在这 跟着市场走”,这话从大的方面讲没有错,因为公司是局部, 么长时间的策划期都做了些什么呢?大体上,它们的策划工作分成 市场是整体,局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看 两部分,一个是产品的市场调研,得出产品的市场定位和价格定位 这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略,比如要在化 另一个内容是项目决策环系的制订,更多的情况下,后一个内容耗 妆品业坚持走专业化发展道路,但当市场给了一个特别好的机会 时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致, 比如某银行要人对公司领导表示:“只要投资远洋捕捞项目就进入 项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物,项 了国家最新的鼓励政策范围,就可以在本银行贷到巨额资金”。这时, 目计划是投资内容的顺序排列,而项目的决策环系不仅包含着传统 公司领导人已被资金紧缺束缚了多年,资金的诱惑,使这些公司领 概念的项目计划,还包含着具体的决策与管理情节,我们看到项目 导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目,也许他因获得了大 的决策环系,就好象看到了项目的实体,所以,制订项目的决策环 额资金松快好一阵子,但当他发现在亳无关联度的多元化经营中晕 系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要 头转向,竟然到了必选其一、非此即彼的地步时,才知道那一时的 丧失市场机会呢?不会的,成功的企业一般都有长远的战略规划, 快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时,其决策会趋向冒险,人在 由于发展的方向性强,对项目选择起始时间比普通企业项目选择起 悲观时,其决策会显得保守。公司和人很相像,遇有外部利好刺激, 始时间早得多,提前量大。另一方面,成功的企业认为,宁可因按 就容易忘掉根本,种了别人的地荒了自己的田,有时出于好奇,本 部就班工作而失去项目的市场机会,也不能因对项目策划不周而错 想“搂草打兔子”,但打上了兔子就忘了搂草的本业,等醒悟过来已 误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来,一方面利
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 339 2) 项目的决策环系明确； 3) 有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量； 4) 所需劳动者十分丰富，具有随时可替换性； 5) 管理环节内接点可“制式”化； 6) 公司外接点可具体化； 7) 公司产品有形化。 公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营 是战术，选项是为实现公司战略服务的，战略高于战术既是兵家要 领也是商家的原则。所以，公司不应计较个别经营、局部项目的得 失，在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多，如果选 项不符合公司战略的项目要求，那么项目的成功反而导致了公司战 略上的失败。 “跟着市场走”，这话从大的方面讲没有错，因为公司是局部， 市场是整体，局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看， 这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略，比如要在化 妆品业坚持走专业化发展道路，但当市场给了一个特别好的机会， 比如某银行要人对公司领导表示：“只要投资远洋捕捞项目就进入 了国家最新的鼓励政策范围，就可以在本银行贷到巨额资金”。这时， 公司领导人已被资金紧缺束缚了多年，资金的诱惑，使这些公司领 导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目，也许他因获得了大 额资金松快好一阵子，但当他发现在毫无关联度的多元化经营中晕 头转向，竟然到了必选其一、非此即彼的地步时，才知道那一时的 快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时，其决策会趋向冒险，人在 悲观时，其决策会显得保守。公司和人很相像，遇有外部利好刺激， 就容易忘掉根本，种了别人的地荒了自己的田，有时出于好奇，本 想“搂草打兔子”，但打上了兔子就忘了搂草的本业，等醒悟过来已 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 340 经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期，资金充足、暴利点多、 虚假信息不断，就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天，树木被欺骗 了，会误以为春天到而过早地发芽，假的真不了，辛辛苦苦长出来 的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可 以利用不可预知的市场机遇，但我们必须把市场机遇局限在“利用” 的范围内，不然，就应修改战略规划，如果既不改变战略，又在实 际中深入操作不合战略规划的项目，公司就会患精神分裂症。当然， 对于那些尚没有战略倾向的小公司，正处于盲目奔波状态，完全跟 市场走，到市场上去碰也未尝不可。 如果称某桩事务为一个“项目”，那么它就必须对应一个完整的 决策环系。那些成功的企业在策划新项目时，从接触项目概念至实 施项目的时间特别长，不象有些图快的企业，那么成功的企业在这 么长时间的策划期都做了些什么呢？大体上，它们的策划工作分成 两部分，一个是产品的市场调研，得出产品的市场定位和价格定位， 另一个内容是项目决策环系的制订，更多的情况下，后一个内容耗 时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致， 项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物，项 目计划是投资内容的顺序排列，而项目的决策环系不仅包含着传统 概念的项目计划，还包含着具体的决策与管理情节，我们看到项目 的决策环系，就好象看到了项目的实体，所以，制订项目的决策环 系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要 丧失市场机会呢？不会的，成功的企业一般都有长远的战略规划， 由于发展的方向性强，对项目选择起始时间比普通企业项目选择起 始时间早得多，提前量大。另一方面，成功的企业认为，宁可因按 部就班工作而失去项目的市场机会，也不能因对项目策划不周而错 误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来，一方面利
第八部0经营论 第八部匪经营论 于研究者相互沟通,另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 争了,得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告,房子还算是 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马,损失惨重,也经 好销,再后来,得投资几百万元把房子的主体盖起来,才有客户肯 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目,而那些看似资 预交钱,最后,只好投资几千万把房建好,即使这样,也不一定把 本不足的资本家简单地进行项目起步,滚动发展,最终使项目大获 楼全部售出。那些在市场出现初期,轻松地赚了第一桶金的资本家, 如果坚持专业化发展,最终会滚动成大公司的。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时,他一般要准备好 任何项目的成功都离不开用人。选项时,一定要考虑是否能在 充足的资本,因为自从项目建设那一天起,就要面临市场竞争,只 定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 有把竞争对手打败,才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目,他们用资本金去弥 来操作,或许本城市有这样的人才,但你不一定找到他们,即使找 补事先计划好的主动亏损,实行对市场低价倾销,让竞争对手生存 到他们,又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业,如果把他们 不下去。所以我们发现,一些大公司对新的市场项目不急于投资, 招聘来,但用不住、留不住,再去更换他们,会等待较长的时间 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况,让小公司去做实验, 这时,项目会产生大的损失。有时,项目的建设需要的人才与项目 大公司看准了项目的决策环系之后,再进行大力度投资,把市场抢 经营期需要的人才有结构上的不同,在项目建成之后,原班人马要 回来 离开,新的管理队伍要进来,如果按项目建设期选人,忽视了项目 资本家去抢先占领一个新行业项目时,他就可以不用充分 经营期选人的难度,则会招致项目开业不顺。所以,选项目时一定 资本量。许多项目有资本最小生长基,你若看好粤菜饭店将要大获 要判定此地人才是否适宜,适宜的人才量是否充足 成功,如果你准备买50m2的门头房,加上装修等,没有700万元 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 下不来,你手头的300万元远远不够,如果你准备租用500m2的门 标准,什么是“制式”呢?所谓的“制式”,就是一个管理者的工作 头房,则可以在半年内建成项目,对外营业,如果你看好了某家现 成果导致另一个管理者工作的有形凭证 有的待租饭店,你用100万元的租金等支出就可以在一个月内开业 以管理环节中的发工资为例,公司规定“当劳资员制好当月工 只要有了资本生长基,资本就会生长,如果在资本生长的初期,项 资表之后,交分管人事的副总审查,通过后,交由财务部门兑现职 目处于无竞争状兄,资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 工工资。”在这个规定中,发工资一事的程序是:劳资员→人事副总 现时,口服液项目的启动十分容易,它不需要多少投入,可以简单 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确,是一张“当月工 到药材、水、瓶子和广告,而当口服液市场激烈竞争的时期,仅广 资表”,也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍:在房地产市场最 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确,什么是人事副总已 先开放时,也许倒批文就可产生暴利,那用不上几万元,后来有竞 通过审查的标志凭证呢?如果人事副总在“当月工资表”上签字标
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 341 于研究者相互沟通，另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马，损失惨重，也经 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目，而那些看似资 本不足的资本家简单地进行项目起步，滚动发展，最终使项目大获 成功。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时，他一般要准备好 充足的资本，因为自从项目建设那一天起，就要面临市场竞争，只 有把竞争对手打败，才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要， 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目，他们用资本金去弥 补事先计划好的主动亏损，实行对市场低价倾销，让竞争对手生存 不下去。所以我们发现，一些大公司对新的市场项目不急于投资， 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况，让小公司去做实验，待 大公司看准了项目的决策环系之后，再进行大力度投资，把市场抢 回来。 但当资本家去抢先占领一个新行业项目时，他就可以不用充分 资本量。许多项目有资本最小生长基，你若看好粤菜饭店将要大获 成功，如果你准备买 500ｍ2的门头房，加上装修等，没有 700 万元 下不来，你手头的 300 万元远远不够，如果你准备租用 500ｍ2 的门 头房，则可以在半年内建成项目，对外营业，如果你看好了某家现 有的待租饭店，你用 100 万元的租金等支出就可以在一个月内开业， 只要有了资本生长基，资本就会生长，如果在资本生长的初期，项 目处于无竞争状兄，资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 现时，口服液项目的启动十分容易，它不需要多少投入，可以简单 到药材、水、瓶子和广告，而当口服液市场激烈竞争的时期，仅广 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍；在房地产市场最 先开放时，也许倒批文就可产生暴利，那用不上几万元，后来有竞 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 342 争了，得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告，房子还算是 好销，再后来，得投资几百万元把房子的主体盖起来，才有客户肯 预交钱，最后，只好投资几千万把房建好，即使这样，也不一定把 楼全部售出。那些在市场出现初期，轻松地赚了第一桶金的资本家， 如果坚持专业化发展，最终会滚动成大公司的。 任何项目的成功都离不开用人。选项时，一定要考虑是否能在 一定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 来操作，或许本城市有这样的人才，但你不一定找到他们，即使找 到他们，又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业，如果把他们 招聘来，但用不住、留不住，再去更换他们，会等待较长的时间， 这时，项目会产生大的损失。有时，项目的建设需要的人才与项目 经营期需要的人才有结构上的不同，在项目建成之后，原班人马要 离开，新的管理队伍要进来，如果按项目建设期选人，忽视了项目 经营期选人的难度，则会招致项目开业不顺。所以，选项目时一定 要判定此地人才是否适宜，适宜的人才量是否充足。 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 标准，什么是“制式”呢？所谓的“制式”，就是一个管理者的工作 成果导致另一个管理者工作的有形凭证。 以管理环节中的发工资为例，公司规定“当劳资员制好当月工 资表之后，交分管人事的副总审查，通过后，交由财务部门兑现职 工工资。”在这个规定中，发工资一事的程序是：劳资员→人事副总 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确，是一张“当月工 资表”，也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确，什么是人事副总已 通过审查的标志凭证呢？如果人事副总在“当月工资表”上签字标
第八部0经营论 ·第八部〖经营论 志着已通过了人事副总的审查,那么,就可以明确地说“人事副总 其前景一般会不错。如196年,农业与休闲业均被看好,则搞农业 将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样, 与休闲业交叉,产生了观光农业,其前景一般都会较好。我们可以 人事副总与财务部间的联系接点也制式化了 把所有的优势行业找出来,让他们排列组合起来,有可能发现新的 正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位,而是最具有标志性 项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来,如果能 的文件来做接点,这个接点应是唯一的,使管理呈刚性,这样才能 产生一个项目,这个项目就基本上是个好项目。 提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了,但在执行 2)抽筋法 中,工作空白点或业务重叠时有发生,工作质量上也经常存在达不 在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来, 到标准或工作过量的现象,这两类管理失误多发生在岗位间内接点 寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒 不清的情况下,有一个制式化的标志,就可以避免这类问题发生, 令,酒业将大发展,然而他没有去直接生产酒,而是开设了一个简 即使有了问题,也可以马上找到责任人 单的酒桶项目,上马快,销面广;某地要上马一个大型的劳动密集 有些项目的某些环节联系不能“制式”化,这就需要最高决策 型项目,在未来的项目区,可以建一座酒店或商店 者随时予以裁定 3)转移法 公司要对外联系,采购或推销,都要有人去负责,那些大型的 在某一地区已十分成功的项目,搬到另一个地区,项目成功的 热体公司,其外接点十分繁多。对于一个具体项目,在设计时, 把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区,只 定要仔细分析这个项目的外接点状况,要使外接点十分具体。 要在一个国家内,经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天 最后,项目所产生的产品(或服务)要有形化,使经营人不仅 经济热潮按一定的梯度转移,项目的发展条件也按一定的梯度先后 知道自己的产品,而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种 具备。那些经常走南闯北的人,到处观察、咨询“此地近期干什么 无形的服务产品,但能设计一套精美的证书,则这种无形的产品就 最赚钱?”一旦发现目标,就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目 有形化了。 就是从意大利转移来的 以上,我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样 4)延伸法 的商品世界做项目选择时,用什么方法才能够容易获得好项目线索 每种产品,只要能够在本地有市场,就一定在外地有市场,只 要人类中的万分之一的人需要它,就是一个大项目的存在依据。用 下面,我们总结了五种常用的选项方法 小产品去开发大市场,也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛 l)优势交叉法 公司、尼西奇公司的尿垫、M公司的便胶贴等等都是延仲法的杰作 所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优 5)点击法 势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目, 有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的,一项旧专
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 343 志着已通过了人事副总的审查，那么，就可以明确地说“人事副总 将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样， 人事副总与财务部间的联系接点也制式化了。 正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位，而是最具有标志性 的文件来做接点，这个接点应是唯一的，使管理呈刚性，这样才能 提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了，但在执行 中，工作空白点或业务重叠时有发生，工作质量上也经常存在达不 到标准或工作过量的现象，这两类管理失误多发生在岗位间内接点 不清的情况下，有一个制式化的标志，就可以避免这类问题发生， 即使有了问题，也可以马上找到责任人。 有些项目的某些环节联系不能“制式”化，这就需要最高决策 者随时予以裁定。 公司要对外联系，采购或推销，都要有人去负责，那些大型的 热体公司，其外接点十分繁多。对于一个具体项目，在设计时，一 定要仔细分析这个项目的外接点状况，要使外接点十分具体。 最后，项目所产生的产品（或服务）要有形化，使经营人不仅 知道自己的产品，而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种 无形的服务产品，但能设计一套精美的证书，则这种无形的产品就 有形化了。 以上，我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样 的商品世界做项目选择时，用什么方法才能够容易获得好项目线索 呢？ 下面，我们总结了五种常用的选项方法： 1) 优势交叉法 所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优 势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目， ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 344 其前景一般会不错。如 1996 年，农业与休闲业均被看好，则搞农业 与休闲业交叉，产生了观光农业，其前景一般都会较好。我们可以 把所有的优势行业找出来，让他们排列组合起来，有可能发现新的 项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来，如果能 产生一个项目，这个项目就基本上是个好项目。 2) 抽筋法 在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来， 寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒 令，酒业将大发展，然而他没有去直接生产酒，而是开设了一个简 单的酒桶项目，上马快，销面广；某地要上马一个大型的劳动密集 型项目，在未来的项目区，可以建一座酒店或商店。 3) 转移法 在某一地区已十分成功的项目，搬到另一个地区，项目成功的 把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区，只 要在一个国家内，经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天， 经济热潮按一定的梯度转移，项目的发展条件也按一定的梯度先后 具备。那些经常走南闯北的人，到处观察、咨询“此地近期干什么 最赚钱？”一旦发现目标，就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目 就是从意大利转移来的。 4) 延伸法 每种产品，只要能够在本地有市场，就一定在外地有市场，只 要人类中的万分之一的人需要它，就是一个大项目的存在依据。用 小产品去开发大市场，也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛 公司、尼西奇公司的尿垫、3M 公司的便胶贴等等都是延伸法的杰作。 5) 点击法 有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的，一项旧专
第八部0〖经营论 第八部经营论 利、一个停产的工厂,也许只要稍加投入就可能变成聚财神,而投 资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。 2、融资 资本和资金是企业创立、生存与发展之必需,一切为了企业项 目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为,这种行为的方 案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中,较大I 例的白手打天下者是从融资策划中发迹的,当他们的经营方案被有 产者认可时,外来的投资就可能一下子超过投资本钱,超出部分就 成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划,这些融资策 划全部是针对中国20世纪末经济环境的。 口股权融资 一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑 足其余的资本,决定约几位好朋友一起出资,设立新企业,按有 责任公司的模式去共担风险共享利润,这是一种股权融资行为。 中国法律规定:2人以上,50人以下,共同出资可成立有限责 任公司,并规定了最低注册资金,咨询服务业为10万元人民币,零 售企业为30万元人民币,生产与批发商业企业为50万元人民币。 有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定,如房地产业规 定最低注册资金一般为500万元人民币。 用股权来融资的最大特点是主权分散,由此而带来了许多优点 与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的,同时对 其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点,必 须处理好两个问题,一是要测算好初始投资额,多算了,资本金太 多,造成资金浪费,出资人是按投入额来期望股利率的,所以不能
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 345 利、一个停产的工厂，也许只要稍加投入就可能变成聚财神，而投 资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 346 2、 融 资 资本和资金是企业创立、生存与发展之必需，一切为了企业项 目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为，这种行为的方 案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中，较大比 例的白手打天下者是从融资策划中发迹的，当他们的经营方案被有 产者认可时，外来的投资就可能一下子超过投资本钱，超出部分就 成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划，这些融资策 划全部是针对中国 20 世纪末经济环境的。 股权融资 一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑 足其余的资本，决定约几位好朋友一起出资，设立新企业，按有限 责任公司的模式去共担风险共享利润，这是一种股权融资行为。 中国法律规定：2 人以上，50 人以下，共同出资可成立有限责 任公司，并规定了最低注册资金，咨询服务业为 10 万元人民币，零 售企业为 30 万元人民币，生产与批发商业企业为 50 万元人民币。 有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定，如房地产业规 定最低注册资金一般为 500 万元人民币。 用股权来融资的最大特点是主权分散，由此而带来了许多优点 与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的，同时对 其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点，必 须处理好两个问题，一是要测算好初始投资额，多算了，资本金太 多，造成资金浪费，出资人是按投入额来期望股利率的，所以不能