·第三部0处方 第三部0处方 第三部 1、没有OK 很多时候不用OK模式一样能决策,而且决策得非常对自己有 利。 OK处方 口处方1:自杀是自愿的无错原则 我们发现有些企业经常开会,遇一件事论一件事,那个当家人 对什么事都没有主意,让大家议论,大家怎么定,当家人就怎么说, 透过OK审视 企业在会议中等待着死亡,死亡后,大家都成了下岗职工,可是人 人都说他们的经理民主,十分尊重职工。 我们的各种决策习惯 客观上对与错是分明的,主观上对与错是人定的。如果因企业 破产,我们有人去埋怨那个经理:当时有那么好的机会为什么不去 抓住它呢?经理说:大家伙都不愿意改变现状。你若再问:经理, 你是当家人,你不能听大家的!经理说:我这个经理是职代会选的, 我得服从大家… 策划与决策是创造性工作,它的真理一定要掌握在少数有策划 决策能力的人手里,大家伙共同的决策,往往是最简单的认识结果, 在管理范畴内的人,他的天职是执行好决策,而不是决策,这是企 业内分工的基本常识。 如果一项决策不被执行人接受,而执行人又有权取舍决策人, 那么决策人就没有决策积极性,因为与决策你去留的人们发生意见 相左,那么你必然是错误的,你的决策没有被客观检验对错的机会。 而众人的决策,具有不可导向性和思维退化性,许多思维方法 不能使用,这时信息、知识与思维方法就会绝对地服从他们共同的 97 98
⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 97 第三部 OK 处方 透过 OK 审视 我们的各种决策习惯 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 98 1、没有 OK 很多时候不用 OK 模式一样能决策，而且决策得非常对自己有 利。 处方 1：自杀是自愿的——无错原则 我们发现有些企业经常开会，遇一件事论一件事，那个当家人 对什么事都没有主意，让大家议论，大家怎么定，当家人就怎么说， 企业在会议中等待着死亡，死亡后，大家都成了下岗职工，可是人 人都说他们的经理民主，十分尊重职工。 客观上对与错是分明的，主观上对与错是人定的。如果因企业 破产，我们有人去埋怨那个经理：当时有那么好的机会为什么不去 抓住它呢？经理说：大家伙都不愿意改变现状。你若再问：经理， 你是当家人，你不能听大家的！经理说：我这个经理是职代会选的， 我得服从大家……。 策划与决策是创造性工作，它的真理一定要掌握在少数有策划 决策能力的人手里，大家伙共同的决策，往往是最简单的认识结果， 在管理范畴内的人，他的天职是执行好决策，而不是决策，这是企 业内分工的基本常识。 如果一项决策不被执行人接受，而执行人又有权取舍决策人， 那么决策人就没有决策积极性，因为与决策你去留的人们发生意见 相左，那么你必然是错误的，你的决策没有被客观检验对错的机会。 而众人的决策，具有不可导向性和思维退化性，许多思维方法 不能使用，这时信息、知识与思维方法就会绝对地服从他们共同的
第三部处方· 第三部 经验。如果参加决策的众人全部来源于生产线上,他们共同的经验 的,上头是厂长花言巧语游说 长有理:这是上边拍板 就是维持现状,依现状决策则心安理得,但在市场高度竞争的今天 的,你们有意见去上边反映。 维持现状几乎等于是集体自杀。 因而我们发现大多数政企不分状态下的厂长不象市场状态下 无论如何,企业被市场淘汰了,决策当初一定是错误的,企业 的老总们有活力,他们一般很少说话,或者不说,很少炫耀或使用 错了,而决策人对了,因为他只是众人意见的传声筒,他已被众人 法律和行政赋予给他们的权力,遇到矛盾和意见分岐,他们就在厂 认为对了。 中消失一段,过几天他们的意见以上峰的红头文件形式下来了,于 在职代会制的个别企业中,一些负责任的决策者,会把自认为 是其他人就无话可说了,若再不一致,等于是抗旨不尊,非免了你 正确的但预计不被职工们接受的决策,先变成一个纸上谈兵的教 不可。 材,做大量的个别思想工作,导向在先,决策在后,只要市场机会 政企不分会造成三个直接的恶果:首先市场机会来得快走得也 在时间上充分允许,也有可能让职工们站在自己的高度和角度上去 快,许多事需要决策人当场拍板定案,若凡是关键的事都去等活动 认识目前的方向性问题。但这样负责任地做决策,一是很累,许多 文件,时机就错过了,为什么许多大项目上马时信心百倍,而下场 人怕麻烦,懒得去费口舌,二是有风险,万一在市场关门之前,说 却十分悲惨呢?因为在大量的推卸责任、等待上边来文的过程中, 服工作还没做完,决策时机已过,则落得个光说不做、虚张声势 市场机会走了:其次容易造成决策班子无谓地不团结,谁都可能上 有个人图谋、没事找事的不良评价。 边有人,只要能够把自己的观点变成上边的文件精神,就会让决策 质量服从决策方式,使决策失去了科学的原则性,没有科学原则支 口处方2:你还有不用权力的权力—无辜原则 配的集体,什么好决策也产生不了:第三,政府远离企业,听到与 看到的差别是巨大的,况且政府不只应付一两家企业决策,所以, 有错误没有人追究,这对决策者来说无疑是个福音,人在市场, 政府做出的企业决策十有八九要错,如果企业决策人怀有不可告人 尤在江湖,没有常胜将军,决策失败,没有被追究,屡败后还有屡 的个人目的,通过一个利己的企业决策方案实现的话,那么他会向 战的机会,这种情形也比比皆是。 级政府漏传、瞒报、伪装企业信息,让上级据此错判,个人目的 在国营企业中,请示、批复两类文件旗鼓相当,都很多。厂长 达到了,又不担责任,一举两得。如果上级主管领导是个腐败分子 本来可以决策的事,他非要把决策的想法写成请示,向主管部门报, 两人同谋勾结,则后果就不堪设想了 主管部门批复后,再去实施,成功了,则宣传主管部门英明,失败 不用权,经常被市俗称为领导艺术,这种庸俗的艺术背后,不 了,则主管部门承担责任。若主管部门也不想担责任,或再向上报 是有权不用,而是用别人权力中的责任部分,实现自己权力中的利 或找几个有头脸的专家走一下专家论论过场,失败了,也有托辞 益部分,这是不用权的实质。 职工们对厂长的失败决策有意见,大家心里透明白,决策是
⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 99 经验。如果参加决策的众人全部来源于生产线上，他们共同的经验 就是维持现状，依现状决策则心安理得，但在市场高度竞争的今天， 维持现状几乎等于是集体自杀。 无论如何，企业被市场淘汰了，决策当初一定是错误的，企业 错了，而决策人对了，因为他只是众人意见的传声筒，他已被众人 认为对了。 在职代会制的个别企业中，一些负责任的决策者，会把自认为 正确的但预计不被职工们接受的决策，先变成一个纸上谈兵的教 材，做大量的个别思想工作，导向在先，决策在后，只要市场机会 在时间上充分允许，也有可能让职工们站在自己的高度和角度上去 认识目前的方向性问题。但这样负责任地做决策，一是很累，许多 人怕麻烦，懒得去费口舌，二是有风险，万一在市场关门之前，说 服工作还没做完，决策时机已过，则落得个光说不做、虚张声势、 有个人图谋、没事找事的不良评价。 处方 2：你还有不用权力的权力——无辜原则 有错误没有人追究，这对决策者来说无疑是个福音，人在市场， 尤在江湖，没有常胜将军，决策失败，没有被追究，屡败后还有屡 战的机会，这种情形也比比皆是。 在国营企业中，请示、批复两类文件旗鼓相当，都很多。厂长 本来可以决策的事，他非要把决策的想法写成请示，向主管部门报， 主管部门批复后，再去实施，成功了，则宣传主管部门英明，失败 了，则主管部门承担责任。若主管部门也不想担责任，或再向上报， 或找几个有头脸的专家走一下专家论论过场，失败了，也有托辞。 职工们对厂长的失败决策有意见，大家心里透明白，决策是厂 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 100 长定的，上头是厂长花言巧语游说的。但厂长有理：这是上边拍板 的，你们有意见去上边反映。 因而我们发现大多数政企不分状态下的厂长不象市场状态下 的老总们有活力，他们一般很少说话，或者不说，很少炫耀或使用 法律和行政赋予给他们的权力，遇到矛盾和意见分岐，他们就在厂 中消失一段，过几天他们的意见以上峰的红头文件形式下来了，于 是其他人就无话可说了，若再不一致，等于是抗旨不尊，非免了你 不可。 政企不分会造成三个直接的恶果：首先市场机会来得快走得也 快，许多事需要决策人当场拍板定案，若凡是关键的事都去等活动 文件，时机就错过了，为什么许多大项目上马时信心百倍，而下场 却十分悲惨呢？因为在大量的推卸责任、等待上边来文的过程中， 市场机会走了；其次容易造成决策班子无谓地不团结，谁都可能上 边有人，只要能够把自己的观点变成上边的文件精神，就会让决策 质量服从决策方式，使决策失去了科学的原则性，没有科学原则支 配的集体，什么好决策也产生不了；第三，政府远离企业，听到与 看到的差别是巨大的，况且政府不只应付一两家企业决策，所以， 政府做出的企业决策十有八九要错，如果企业决策人怀有不可告人 的个人目的，通过一个利己的企业决策方案实现的话，那么他会向 上级政府漏传、瞒报、伪装企业信息，让上级据此错判，个人目的 达到了，又不担责任，一举两得。如果上级主管领导是个腐败分子， 两人同谋勾结，则后果就不堪设想了。 不用权，经常被市俗称为领导艺术，这种庸俗的艺术背后，不 是有权不用，而是用别人权力中的责任部分，实现自己权力中的利 益部分，这是不用权的实质
第三部〖处方· 第三部〖处方 口处方3:让今天的危机去找明天跳舞去吧 已经高升了,反而居高临下地评说他的继任者无能。 有时,命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者, 无患原则 正当走投无路时,赶上了经济危机,各行各业危机频传,“市场不 好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞:赶上了合资潮, 还有一种现象是决策者决策有错误,但没有受到错误决策带来 自己企业中一部分资源被外商看中,则把负债让原厂背着,用部分 的恶果的逞罚。 资源与外商合资,改头换面,又够折腾一阵子;眼看建材厂的产品 我们经常看到但不理解这种现象:一个越来越声势浩大的企 卖不出去,不去另开新路,而靠贷款维持,天天等死,突然到了92 业,怎么会突然间轰然倒下了呢?这种情形真的好象人之将死时的 年建筑市场大开,不费吹灰之力,积压的库存一下子盘盈,厂子赚 “回光返照 了大钱,这本来不是决策的作用,但决策人会说:当初我就判断 正常的企业是用尽过去的资源,保持现有的资源,适度启用未 市场将马上启动,所以当初没有转向,若产品转向,我们今天就会 来的资源,从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现 彻底失败。他得意的样子,好象他在1991年春就知道了1992年 有危机来临的时候,首先要优化自己的决策环系,提高抵御风险的 位老人会讲一个春天的故事!更缺乏辩证观点的新闻,总以成败论 能力,并留有后手。 英雄,强调决策者的伟大,而不充分地评价市场给予的客观条件。 而不负责任的决策者,为了克服危机,则懒得去收拾过去的沉 淀资源,也不愿费力地优化现有资源,而是把本属未来的资源现在 就用上,美其名曰:先生存后发展,保命为先。最典型的现象是总 经理不是花大气力去清理三角债,不去催款,不去改造不良资产, 而是天天去忙着贷款,因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天,不 顾明天的企业,就算把今天的危机消失了,那么危机并没有被克服 而是成倍增长,推迟到了明天,明天怎么办? 这种决策者很可能会干脆地回答你:明天怎么办,那是下任领 导的事 所以,一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中,领导人不 是集中精力去策划企业的明天,而是借势去争名争功,经常出没在 上级领导或组织部门那里,那么,十有八九他不想管明天了,而且 这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责
⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 101 处方 3：让今天的危机去找明天跳舞去吧！ ——无患原则 还有一种现象是决策者决策有错误，但没有受到错误决策带来 的恶果的逞罚。 我们经常看到但不理解这种现象：一个越来越声势浩大的企 业，怎么会突然间轰然倒下了呢？这种情形真的好象人之将死时的 “回光返照”。 正常的企业是用尽过去的资源，保持现有的资源，适度启用未 来的资源，从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现 有危机来临的时候，首先要优化自己的决策环系，提高抵御风险的 能力，并留有后手。 而不负责任的决策者，为了克服危机，则懒得去收拾过去的沉 淀资源，也不愿费力地优化现有资源，而是把本属未来的资源现在 就用上，美其名曰：先生存后发展，保命为先。最典型的现象是总 经理不是花大气力去清理三角债，不去催款，不去改造不良资产， 而是天天去忙着贷款，因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天，不 顾明天的企业，就算把今天的危机消失了，那么危机并没有被克服， 而是成倍增长，推迟到了明天，明天怎么办？ 这种决策者很可能会干脆地回答你：明天怎么办，那是下任领 导的事！ 所以，一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中，领导人不 是集中精力去策划企业的明天，而是借势去争名争功，经常出没在 上级领导或组织部门那里，那么，十有八九他不想管明天了，而且 这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 102 的领导人可能已经高升了，反而居高临下地评说他的继任者无能。 有时，命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者， 正当走投无路时，赶上了经济危机，各行各业危机频传，“市场不 好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞；赶上了合资潮， 自己企业中一部分资源被外商看中，则把负债让原厂背着，用部分 资源与外商合资，改头换面，又够折腾一阵子；眼看建材厂的产品 卖不出去，不去另开新路，而靠贷款维持，天天等死，突然到了 92 年建筑市场大开，不费吹灰之力，积压的库存一下子盘盈，厂子赚 了大钱，这本来不是决策的作用，但决策人会说：当初我就判断， 市场将马上启动，所以当初没有转向，若产品转向，我们今天就会 彻底失败。他得意的样子，好象他在 1991 年春就知道了 1992 年一 位老人会讲一个春天的故事！更缺乏辩证观点的新闻，总以成败论 英雄，强调决策者的伟大，而不充分地评价市场给予的客观条件
·第三部呱处方· 第三部〖处方 本的土地资源,把国有大工业复制出来,发展之快,一日千里。第 三阶段是高科技,我们搞不了发明,就把国外的科技产品配件拿到 2、没有K的0K 国内组装,保健品与中医传统相结合也在中国大行其道,暴发者不 在少数。到80年代末期和90年初,房地产与股市业者的发家速度 OK模式强调决策是正确性判断与优势性创新的统一。但没有 又让先富起来的那三波人望尘莫及。到了90年代末,信息产业又 创新,也能决策,在某些情况下,这种没有创新的决策还非常管用。 热起来,总算是在产业浪潮上与西方扯平了 跟着政策走。“党叫干啥就干啥”,一些国营大企业的决策者 口处方4:用凤尾做鸡头—跟随原则 就靠跟着国家政策走过前半生的,以至于国家没有政策时,就不会 了。 跟随潮流走,会获得较大的成功机会,既便是顺潮流而混也比 跟着强者走。不是每个企业都能成为索尼之类的大公司的,大 逆潮流而争有成效。市场经济的发展史是由一个个潮流组成的,可 公司的生存与发展也要建立在中小企业的基础之上,所以索性就瞄 以由各潮流来分阶段。在西方,贸易、实业、高科技、房地业与金 着本行的龙头老大,给老大做嫁衣,“他吃菜,我喝汤”也能满足 融、信息产业相继成为经济潮流,许多后来居上的世界级大企业都 不做第一,只求第二,反而没有风险,台湾电脑业就是跟着美国的 第一们在“第二主义”的支配下发展起来的,你在世界第一,我在 是在这几次的大潮中冲刷出来的。中国改革开放政策促使中国快速 地中国式地重复了西方的经济浪潮史,密度大,机遇多,带有很浓 地区第一,跟着走,活得也不错 的中国色彩:中国市场经济起源于70年代末80年代初,第一个浪 潮是贸易,但这种中国式的贸易阶段是以利用双轨价格制来寻求价 口处方5:用祖宗的秘方没错继承原 差体现的,一个典型的例子是一位商人要从东北的一家钢厂批发 些钢材,那时批发指标是被控制的,这位商人没能如愿,但他获息 虽然从常理上说,企业不创新就没有生命力,但在企业经历过 钢厂往广东方面发的钢材但对方有不要钢材的迹象,于是他到了广 次大的创新之后达到了技术垄断的情况下,则可以不用再创新就 东,按计划价格付给了广东方面的钢材款,自己得到了钢材,然后 可以迅速稳定地发展。 又运往东北,以市场价出手,获得了大笔利润。那时,为了鼓励个 可口可乐就是个例子,一个秘方,一套品牌操作模式,不必再 体贸易,银行也支持,贷款多少完全取决于这些个体户敢不敢贷款 更新,永远的口味,永远的形象,永远红红火火,以至于决策人口 贷得多还要给配戴红花,所以有胆量的、无路可走的人发了家,许 出妄言,就是一把大火把母厂全都烧掉,也无妨,用不上几个月, 多人是误入富途的。第二个阶段是实业阶段,在中国则是以80年 还可以造出个可口可乐,一点也不会比原来逊色。 中期的乡镇企业发展为标志的,乡镇企业凭借着低价劳动力和无成 个成功的专利演化成一项事业,在法律的保护下,也可以不
⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 103 2、没有 K 的 OK OK 模式强调决策是正确性判断与优势性创新的统一。但没有 创新，也能决策，在某些情况下，这种没有创新的决策还非常管用。 处方 4：用凤尾做鸡头——跟随原则 跟随潮流走，会获得较大的成功机会，既便是顺潮流而混也比 逆潮流而争有成效。市场经济的发展史是由一个个潮流组成的，可 以由各潮流来分阶段。在西方，贸易、实业、高科技、房地业与金 融、信息产业相继成为经济潮流，许多后来居上的世界级大企业都 是在这几次的大潮中冲刷出来的。中国改革开放政策促使中国快速 地中国式地重复了西方的经济浪潮史，密度大，机遇多，带有很浓 的中国色彩：中国市场经济起源于 70 年代末 80 年代初，第一个浪 潮是贸易，但这种中国式的贸易阶段是以利用双轨价格制来寻求价 差体现的，一个典型的例子是一位商人要从东北的一家钢厂批发一 些钢材，那时批发指标是被控制的，这位商人没能如愿，但他获息 钢厂往广东方面发的钢材但对方有不要钢材的迹象，于是他到了广 东，按计划价格付给了广东方面的钢材款，自己得到了钢材，然后 又运往东北，以市场价出手，获得了大笔利润。那时，为了鼓励个 体贸易，银行也支持，贷款多少完全取决于这些个体户敢不敢贷款， 贷得多还要给配戴红花，所以有胆量的、无路可走的人发了家，许 多人是误入富途的。第二个阶段是实业阶段，在中国则是以 80 年 中期的乡镇企业发展为标志的，乡镇企业凭借着低价劳动力和无成 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 104 本的土地资源，把国有大工业复制出来，发展之快，一日千里。第 三阶段是高科技，我们搞不了发明，就把国外的科技产品配件拿到 国内组装，保健品与中医传统相结合也在中国大行其道，暴发者不 在少数。到 80 年代末期和 90 年初，房地产与股市业者的发家速度 又让先富起来的那三波人望尘莫及。到了 90 年代末，信息产业又 热起来，总算是在产业浪潮上与西方扯平了。 跟着政策走。“党叫干啥就干啥”，一些国营大企业的决策者 就靠跟着国家政策走过前半生的，以至于国家没有政策时，就不会 走了。 跟着强者走。不是每个企业都能成为索尼之类的大公司的，大 公司的生存与发展也要建立在中小企业的基础之上，所以索性就瞄 着本行的龙头老大，给老大做嫁衣，“他吃菜，我喝汤”也能满足， 不做第一，只求第二，反而没有风险，台湾电脑业就是跟着美国的 第一们在“第二主义”的支配下发展起来的，你在世界第一，我在 地区第一，跟着走，活得也不错。 处方 5：用祖宗的秘方没错——继承原则 虽然从常理上说，企业不创新就没有生命力，但在企业经历过 一次大的创新之后达到了技术垄断的情况下，则可以不用再创新就 可以迅速稳定地发展。 可口可乐就是个例子，一个秘方，一套品牌操作模式，不必再 更新，永远的口味，永远的形象，永远红红火火，以至于决策人口 出妄言，就是一把大火把母厂全都烧掉，也无妨，用不上几个月， 还可以造出个可口可乐，一点也不会比原来逊色。 一个成功的专利演化成一项事业，在法律的保护下，也可以不
第三部〖处方· 第三部处方 必再创新,而长期享受其成果,中国的频谱治疗仪,美国Yaho公 而牺牲的企业不在少数 司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级,长期 企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑 处于独一无二的市场地位,把原始创新能量又转化成了品牌,品牌 下发生的,典型的例子是1997年至1998年中国商界发生过兼并风 与产品成了一个概念,社会消费习惯了,如果再有新的发明,也很 潮,由于引入了一系列优惠政策,对一些国有企业兼并可以达到不 难在市场上脱颖而出,所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投 支付现金的“零”状态,许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还 降了。 大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀,便捷地步入了理 许多老板起家于自己的手艺,而且一干就是半辈子、一辈子, 想的产业规模形态,把原来计划靠不断积累发展的规模化战略,提 有些还后授给了下一代,兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量 前了许多年实现了。然而,更多的企业因兼并背上了大负担,反而 极限,那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用,张果喜改 大不如从前,债权变成了死帐,债务拥到了门坎,工人无序,产品 革开放前就练就了精湛的木匠工艺,他经营木雕则是行家里手,从 无销路,每日死费一点儿不少地刚性增长,把兼并企业一天天地拖 市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了,外行人怎么和他竞争?而 向死亡线 内行人在工艺上可以比一比,但市场已由他先占满了,而且市场空 企业每调整一次产业方向,尽管比兼并发生的方向变化小得 间就那么大小,你能竞争吗?想干则只好给他打工,或寻求合作。 多,但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发,从单体 没有竞争就用不着创新,象张连兴那样,从大的工业体系中(汽 到小区,做得比较顺。但到1998年,他们发现,市场竞争日益加 车)拆出一个小产品零部件(天线),市场范围很大,但市场份额 剧,地块越来越少,生长空间大幅度缩小,发展速度会突然减慢 有限,实施专业化生产,成本特别低,干得越熟练成本就越低,生 大量的生产设施将派不上用场。于是,企业领导人微调了企业发展 产效率就越高,谁去和他竞争?竞争不过他,也没有竞争意义 方向,借政府发展高科技创办软件园之机,承办了5平方公里的软 靠垄断力量也可以无创新之忧,所以在政企不分时,总想挂靠 件园开发,把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分,原 在政府那里,得到行业保护,争为定点厂家、指定产品,专挣行政 有的设施可以派上用场,企业地产市场空间一下子扩充了5平方公 系统内部的钱,无论产品好坏,都得买,这是命令。所以,市场经 里,可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实 济国家都反对垄断,因为垄断会消灭创新,没有创新动力,社会就 现了软件园扩张权后,才发现,过去的产品是卖给个人,市场操作 不能进步 十分有把握,现在则是要把产品卖给企业,用于生产,如何市场操 作?市场操作跟不上来,盲目开发就是风险跟进,不开发,地价费 口处方6:近路不如熟路——勤奋原则 已交,资金被压住,生产设施又派不上用场。熟悉市场操作,需要 较长时间,因为软件园的产业市场在 企业求快、求近、求新、求优,没有错,但事与愿违,因发展 80年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候,引进了先进设
⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 105 必再创新，而长期享受其成果，中国的频谱治疗仪，美国 Yahho 公 司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级，长期 处于独一无二的市场地位，把原始创新能量又转化成了品牌，品牌 与产品成了一个概念，社会消费习惯了，如果再有新的发明，也很 难在市场上脱颖而出，所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投 降了。 许多老板起家于自己的手艺，而且一干就是半辈子、一辈子， 有些还后授给了下一代，兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量 极限，那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用，张果喜改 革开放前就练就了精湛的木匠工艺，他经营木雕则是行家里手，从 市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了，外行人怎么和他竞争？而 内行人在工艺上可以比一比，但市场已由他先占满了，而且市场空 间就那么大小，你能竞争吗？想干则只好给他打工，或寻求合作。 没有竞争就用不着创新，象张连兴那样，从大的工业体系中（汽 车）拆出一个小产品零部件（天线），市场范围很大，但市场份额 有限，实施专业化生产，成本特别低，干得越熟练成本就越低，生 产效率就越高，谁去和他竞争？竞争不过他，也没有竞争意义。 靠垄断力量也可以无创新之忧，所以在政企不分时，总想挂靠 在政府那里，得到行业保护，争为定点厂家、指定产品，专挣行政 系统内部的钱，无论产品好坏，都得买，这是命令。所以，市场经 济国家都反对垄断，因为垄断会消灭创新，没有创新动力，社会就 不能进步。 处方 6：近路不如熟路——勤奋原则 企业求快、求近、求新、求优，没有错，但事与愿违，因发展 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 106 而牺牲的企业不在少数。 企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑 下发生的，典型的例子是 1997 年至 1998 年中国商界发生过兼并风 潮，由于引入了一系列优惠政策，对一些国有企业兼并可以达到不 支付现金的“零”状态，许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还 大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀，便捷地步入了理 想的产业规模形态，把原来计划靠不断积累发展的规模化战略，提 前了许多年实现了。然而，更多的企业因兼并背上了大负担，反而 大不如从前，债权变成了死帐，债务拥到了门坎，工人无序，产品 无销路，每日死费一点儿不少地刚性增长，把兼并企业一天天地拖 向死亡线。 企业每调整一次产业方向，尽管比兼并发生的方向变化小得 多，但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发，从单体 到小区，做得比较顺。但到 1998 年，他们发现，市场竞争日益加 剧，地块越来越少，生长空间大幅度缩小，发展速度会突然减慢， 大量的生产设施将派不上用场。于是，企业领导人微调了企业发展 方向，借政府发展高科技创办软件园之机，承办了 5 平方公里的软 件园开发，把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分，原 有的设施可以派上用场，企业地产市场空间一下子扩充了 5 平方公 里，可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实 现了软件园扩张权后，才发现，过去的产品是卖给个人，市场操作 十分有把握，现在则是要把产品卖给企业，用于生产，如何市场操 作？市场操作跟不上来，盲目开发就是风险跟进，不开发，地价费 已交，资金被压住，生产设施又派不上用场。熟悉市场操作，需要 较长时间，因为软件园的产业市场在中国尚属新领域。 80 年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候，引进了先进设