·第一部策划与决策 ·第一部策划与决策· 1、决策与管理 第一部 口厂长与水果王的对话 一位国家大二级企业的厂长,48岁,年富力强,成就卓越,曾 为国家创造过数倍于国家投资的利税,也曾创造出几十项管理经 验,获得过省、部级企业管理奖。 策划与决策 一位著名的水果王,靠一个水果摊起家,用不到三年的时间垄 断了一个中型农贸市场的水果类专柜,年利税数百万,人们都佩服 他有点子、有眼光。 揭开策划与决策的面纱 一天,厂长下海了,承包了一家乡镇小厂,一年后,曾名声显 赫的他,血本无归,失败了。 几乎同时,水果王卖掉了全部家产,兼并了一家相关行业的国 营大厂,一年后,精明的他欲进不能,欲退不可,前功尽弃。 是厂长没有管理能力吗?显然不是;是水果王没有策划决策能 力吗?显然不是。原因何在?因为他们都不会经营! 经营是决策与管理的统一。会策划决策但不懂管理,如同有路 没有车,寸步难行;懂管理但不会策划决策,如同有车没有路,也 寸步难行。 厂长昔日的辉煌,离不开厂长的管理水平,他定会把产、供、 销责任安排到位,会把人、财、物配备恰当,通过别人去完成国家 计划。而在市场方面,他用不着决策,一切由计划体制去安排。当 厂长下海了,离开了计划的轨道,他必须要在人、财、物、产、供、 销各环节全方位面对市场,他的管理才能在没有市场方向的情况下 派不上用场,他的失败在于策划决策能力欠缺上。 水果王昔日的辉煌,离不开他的策划决策能力,他能获得稳定 3 4
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 3 第一部 策划与决策 揭开策划与决策的面纱 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 4 1、决策与管理 厂长与水果王的对话 一位国家大二级企业的厂长，48 岁，年富力强，成就卓越，曾 为国家创造过数倍于国家投资的利税，也曾创造出几十项管理经 验，获得过省、部级企业管理奖。 一位著名的水果王，靠一个水果摊起家，用不到三年的时间垄 断了一个中型农贸市场的水果类专柜，年利税数百万，人们都佩服 他有点子、有眼光。 一天，厂长下海了，承包了一家乡镇小厂，一年后，曾名声显 赫的他，血本无归，失败了。 几乎同时，水果王卖掉了全部家产，兼并了一家相关行业的国 营大厂，一年后，精明的他欲进不能，欲退不可，前功尽弃。 是厂长没有管理能力吗？显然不是；是水果王没有策划决策能 力吗？显然不是。原因何在？因为他们都不会经营！ 经营是决策与管理的统一。会策划决策但不懂管理，如同有路 没有车，寸步难行；懂管理但不会策划决策，如同有车没有路，也 寸步难行。 厂长昔日的辉煌，离不开厂长的管理水平，他定会把产、供、 销责任安排到位，会把人、财、物配备恰当，通过别人去完成国家 计划。而在市场方面，他用不着决策，一切由计划体制去安排。当 厂长下海了，离开了计划的轨道，他必须要在人、财、物、产、供、 销各环节全方位面对市场，他的管理才能在没有市场方向的情况下 派不上用场，他的失败在于策划决策能力欠缺上。 水果王昔日的辉煌，离不开他的策划决策能力，他能获得稳定
第一部策划与决策 第一部策划与决策 的货源和客源,质优价廉的产品,关照到家的服务,成为他市场取 以人谋也。”曹操与袁绍论初始实力,曹既没名气,也没兵力,那 胜的法宝。然而,一旦他从事事必躬亲的小摊式经营模式转入集约 么他是凭什么打败袁绍的呢?曹操会笼络人心,他的下属士气高 式工业化大生产模式时,他要善设杈、会授权、懂法律、通技术 昂,拿今天的商道说就是企业文化好,他的部队令行禁止、秋毫不 用金融、堵漏洞、办社会。管理没小事,事事关大局,整天离不开 犯、纪律严明,说明曹操很懂管理,另一方面他通天文地理,精于 厂子,市场动态、客户状况则无精力顾及,昔日的策划决策才能被 排兵布阵,每每以少胜多,还挟天子以令诸候,会“品牌经营”, 管理的细节难度淹没了,没有管理能力的策划决策高手也免不了经 说明曹操更长于策划决策。而袁绍气量小,疑心过重,造成众叛亲 营失败 离,能人不肯为他卖命,在作战上也没有什么谋略,他在管理和决 某一天,厂长和水果王不期而遇。厂长听了水果王的悲壮史后, 策两方面水平上比曹操低得多,所以曹操取胜了。 说:“管理太简单了,把厂里原有的规章制度拿出来,配好人,定 如果刘备起事时,遇到的对手不是曹操,面是袁绍,说不 奖罚,你不在家也无所谓。”水果王听了厂长的命运交响曲后,说 定,刘备凭关张起家,也能统一天下。但遗憾的是,他遇到的对手 “跑市场是容易的事,产品好就容易销,产品不好变换一下角度, 是管理与决策均强的曹操,尽管刘备有关张之勇,偶尔在局部战场」 也能有销路。”最后,二人商量,两家公司合为一家,水果王抓市 上也能胜过曹兵一筹,但始终也没有摆脱被追杀的恶运。刘备意识 场决策,厂长抓内部管理,如果他俩合得来,估计又能分别找回昔 到,自己的品德虽好,但头脑赶不上曹操,所以必须请头脑人物来 日的辉煌感觉。 帮助自己策划决策,正是在这个背影下,诸葛亮才被招聘上岗,从 某种意义上说诸葛亮被重用,是曹操强力“推荐”的结果 口诸葛亮·司马薹·下岗职工 后来,面对孙、刘强大的联盟与之对抗,曹操也感到比克袁绍 20世纪末叶,推动再就业工程以解决下岗职工问题,成为中国 时更力不从心了,这时才有了司马懿出山的机会,如果曹操在管理 政府的一大政治目标。大量的职工下岗,既是国家人力资源的浪费, 与决策水平上略高一些,也许司马懿会一直失业在家,归根到底, 还是孙、刘强力“推荐“了他,所以至今有人怀疑司马懿故意不给 也是社会的负担,不妥善解决,社会难以有大的进步。我们己把注 孙、刘以致命的打击,让威胁延缓存在到曹死后,以免在没有竞争 意力放在了那些劳动技能不强的下岗者身上,靠给他们打气、培训 使他们恢复岗位。还有一类下岗人,更应引起政府和社会注意,他 时,自己再度失业 们是高复合型人才,经常没有用武之地,或被压制在抄抄写写之类 从这里,我们不难看出,策划决策是通过竞争体现出来的,策 的平凡岗位上,这种人力资源浪费更是惊人 划决策型人才是通过激烈的市场竞争突出出来的 想当年,诸葛亮与司马懿也有过下岗的经历,诸葛亮28岁才 自从中国市场经济机制运行以来,策划从贬意词到中性词,再 找到合适的工作,司马懿上岗更晚 到今天的褒意词,可见社会对策划决策的需要进程。从点子热满中 曹操比于袁绍,名微而众寡,然操遂能克绍,非为天时,亦 国开始,中国开始出现策划专家,这是一种体脑分离、分工的信号
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 5 的货源和客源，质优价廉的产品，关照到家的服务，成为他市场取 胜的法宝。然而，一旦他从事事必躬亲的小摊式经营模式转入集约 式工业化大生产模式时，他要善设权、会授权、懂法律、通技术、 用金融、堵漏洞、办社会。管理没小事，事事关大局，整天离不开 厂子，市场动态、客户状况则无精力顾及，昔日的策划决策才能被 管理的细节难度淹没了，没有管理能力的策划决策高手也免不了经 营失败。 某一天，厂长和水果王不期而遇。厂长听了水果王的悲壮史后， 说：“管理太简单了，把厂里原有的规章制度拿出来，配好人，定 奖罚，你不在家也无所谓。”水果王听了厂长的命运交响曲后，说： “跑市场是容易的事，产品好就容易销，产品不好变换一下角度， 也能有销路。”最后，二人商量，两家公司合为一家，水果王抓市 场决策，厂长抓内部管理，如果他俩合得来，估计又能分别找回昔 日的辉煌感觉。 诸葛亮 • 司马懿 •下岗职工 20 世纪末叶，推动再就业工程以解决下岗职工问题，成为中国 政府的一大政治目标。大量的职工下岗，既是国家人力资源的浪费， 也是社会的负担，不妥善解决，社会难以有大的进步。我们已把注 意力放在了那些劳动技能不强的下岗者身上，靠给他们打气、培训， 使他们恢复岗位。还有一类下岗人，更应引起政府和社会注意，他 们是高复合型人才，经常没有用武之地，或被压制在抄抄写写之类 的平凡岗位上，这种人力资源浪费更是惊人。 想当年，诸葛亮与司马懿也有过下岗的经历，诸葛亮 28 岁才 找到合适的工作，司马懿上岗更晚。 “曹操比于袁绍，名微而众寡，然操遂能克绍，非为天时，亦 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 6 以人谋也。”曹操与袁绍论初始实力，曹既没名气，也没兵力，那 么他是凭什么打败袁绍的呢？曹操会笼络人心，他的下属士气高 昂，拿今天的商道说就是企业文化好，他的部队令行禁止、秋毫不 犯、纪律严明，说明曹操很懂管理，另一方面他通天文地理，精于 排兵布阵，每每以少胜多，还挟天子以令诸候，会“品牌经营”， 说明曹操更长于策划决策。而袁绍气量小，疑心过重，造成众叛亲 离，能人不肯为他卖命，在作战上也没有什么谋略，他在管理和决 策两方面水平上比曹操低得多，所以曹操取胜了。 如果刘备起事时，遇到的对手不是曹操，面是袁绍，说不 定，刘备凭关张起家，也能统一天下。但遗憾的是，他遇到的对手 是管理与决策均强的曹操，尽管刘备有关张之勇，偶尔在局部战场 上也能胜过曹兵一筹，但始终也没有摆脱被追杀的恶运。刘备意识 到，自己的品德虽好，但头脑赶不上曹操，所以必须请头脑人物来 帮助自己策划决策，正是在这个背影下，诸葛亮才被招聘上岗，从 某种意义上说诸葛亮被重用，是曹操强力“推荐”的结果。 后来，面对孙、刘强大的联盟与之对抗，曹操也感到比克袁绍 时更力不从心了，这时才有了司马懿出山的机会，如果曹操在管理 与决策水平上略高一些，也许司马懿会一直失业在家，归根到底， 还是孙、刘强力“推荐“了他，所以至今有人怀疑司马懿故意不给 孙、刘以致命的打击，让威胁延缓存在到曹死后，以免在没有竞争 时，自己再度失业。 从这里，我们不难看出，策划决策是通过竞争体现出来的，策 划决策型人才是通过激烈的市场竞争突出出来的。 自从中国市场经济机制运行以来，策划从贬意词到中性词，再 到今天的褒意词，可见社会对策划决策的需要进程。从点子热满中 国开始，中国开始出现策划专家，这是一种体脑分离、分工的信号
第一部策划与决策 第一部策划与决策 尽管至今策划专家还仅处于明星制阶段,但市场能造就第一个就能 粹的管理者或决策者。 造就第一万个,只要有了人,什么人间事业都能创造出来,策划业 管理者与决策者相互尊重,才能把经营搞好。管理者把更多的 做为一个行业存在是大势所趋 时间用在生产线上和办事程序上,决策者把更多的时间用在信息流 中和思维程序上。所以管理者有时把“实干”窃为己有,认为自己 口经营·决策·管理一一母两 是实干家,而决策者高高在上不深入实际:决策者有时把“智慧 经营是决策与管理的统一体。决策指明方向,管理是沿指定方 窃为己有,认为自己是高人,而管理者就是群工具,效益与事业是 向前进的工具:决策是目标,管理是手段;决策是思维过程,管理 决策出来的。其实,劳动方式不同,“劳模”的标准也不同,农民 是行动过程:决策是通过资源组合来体现价值,管理则通过别人来 以脚来劳动,扩大耕种面积,工人用手来劳动,提高生产线效率, 完成任务 知识分子用脑来劳动,提高技术水平;在企业内部,管理者就必须 把经营与管理并列等同起来,称企业过程是“经营管理”,这 身体厉行,推动下属工作,决策者则必须绞尽脑汁,使企业方向保 是对经营的误解。一般地认为管理是生产过程,经营是营销过程, 持正确。要把管理与决策的辩证关系落实到企业实际中,管理者应 对决策部门予以高度重视,在部门设置、人才选拔、物质条件、工 称营销部门是“经营部”,这是把市场判断的权力放任给销售人员 的潜意识造成的。企业是“企图的事情”,称商务为“生意”,可 作条件等方面配备好,而决策者应对管理部门予以尊重,在决策的 见企业以希望和方向为先导,商务以创意为灵魂,决策占有突出的 正确性、创造性、可操作性、稳定性等方面做得合乎企业自身状况。 地位 把管理与决策混淆、等同起来,称“管理就是决策”,这是对 管理的误解。一般地,最高层管理者往往又兼负决策责任,在具体 工作中,管理与决策行为分不清,似乎“管理就是决策”,其实当 最高管理层在确定方向时,他们是在决策,而为了实现目标而调动 下属时,他们是在管理,所以“管理就是实现决策的过程”:管理 与决策是相对的,它们是经营中的两条线,贯穿于企业的各个层次 中和企业的各个阶段上,在分解上级任务,确定本部门工作方向时 这是在从事决策工作,当把决策向下贯彻,要求下级分解任务,层 层落实指标时,这是在从事管理工作,所以“决策是为管理明确方 向的过程”。管理与决策是经营的两个轮子,在观念上是一母两ˉ 者有分工,在实践中又是一家人,相互紧密联系,几乎不存在纯
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 7 尽管至今策划专家还仅处于明星制阶段，但市场能造就第一个就能 造就第一万个，只要有了人，什么人间事业都能创造出来，策划业 做为一个行业存在是大势所趋。 经营 • 决策 • 管理 —— 一母两子 经营是决策与管理的统一体。决策指明方向，管理是沿指定方 向前进的工具；决策是目标，管理是手段；决策是思维过程，管理 是行动过程；决策是通过资源组合来体现价值，管理则通过别人来 完成任务。 把经营与管理并列等同起来，称企业过程是“经营管理”，这 是对经营的误解。一般地认为管理是生产过程，经营是营销过程， 称营销部门是“经营部”，这是把市场判断的权力放任给销售人员 的潜意识造成的。企业是“企图的事情”，称商务为“生意”，可 见企业以希望和方向为先导，商务以创意为灵魂，决策占有突出的 地位。 把管理与决策混淆、等同起来，称“管理就是决策”，这是对 管理的误解。一般地，最高层管理者往往又兼负决策责任，在具体 工作中，管理与决策行为分不清，似乎“管理就是决策”，其实当 最高管理层在确定方向时，他们是在决策，而为了实现目标而调动 下属时，他们是在管理，所以“管理就是实现决策的过程”；管理 与决策是相对的，它们是经营中的两条线，贯穿于企业的各个层次 中和企业的各个阶段上，在分解上级任务，确定本部门工作方向时， 这是在从事决策工作，当把决策向下贯彻，要求下级分解任务，层 层落实指标时，这是在从事管理工作，所以“决策是为管理明确方 向的过程”。管理与决策是经营的两个轮子，在观念上是一母两子， 二者有分工，在实践中又是一家人，相互紧密联系，几乎不存在纯 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 8 粹的管理者或决策者。 管理者与决策者相互尊重，才能把经营搞好。管理者把更多的 时间用在生产线上和办事程序上，决策者把更多的时间用在信息流 中和思维程序上。所以管理者有时把“实干”窃为己有，认为自己 是实干家，而决策者高高在上不深入实际；决策者有时把“智慧” 窃为己有，认为自己是高人，而管理者就是群工具，效益与事业是 决策出来的。其实，劳动方式不同，“劳模”的标准也不同，农民 以脚来劳动，扩大耕种面积，工人用手来劳动，提高生产线效率， 知识分子用脑来劳动，提高技术水平；在企业内部，管理者就必须 身体厉行，推动下属工作，决策者则必须绞尽脑汁，使企业方向保 持正确。要把管理与决策的辩证关系落实到企业实际中，管理者应 对决策部门予以高度重视，在部门设置、人才选拔、物质条件、工 作条件等方面配备好，而决策者应对管理部门予以尊重，在决策的 正确性、创造性、可操作性、稳定性等方面做得合乎企业自身状况
第一部策划与决策· 第一部策划与决策 最简单的事情,只要有了权力,谁都能干。 2、决策与判断 口有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知,领导给他经常补的 一课就是企业史,多是一些“想当年……”之类的话,无形中在宣 口有权力说出大家都知道的逻辑 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法,要求领导改进时,这 决策是企业经营活动中经常发生的行为,职工们对决策司空见 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况· 惯。人们认识决策往往是从上级(如厂长、处长等)那里得来的, 个有较长历史的大型企业,必然经历过许多风风雨雨,经验 职工们经常听厂领导做报告,有些报告是与企业下一步怎么做有关 教训多如麻,如果不是亲自经历者,很难了解全面、深刻。领导人 的,会后免不了有这样的评论:“他说的谁不知道?!这是秃头的 的决策当然要尊重企业的经验教训,使各项决策既要符合外部环境 虱子—一明摆着的,还用他说?……这样的厂长谁都能当!”显然 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人,他看 在这个报告中,厂长的决策没什么新内容,他只是说出了大家都知 企业大事记,是由一个一个故事和面孔连接起来的,对企业的人人 道的逻辑,可以想象,他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 事事如数家珍,所以他的决策不仅有权力支持,也有资格支持。 据这些计划汇总出来的。 资格有时甚至比权力还好用,公司新来个总经理,若企业中原 既然谁都能做出那个厂长所做的报告,那么为什么非得由厂长 有一位20年工龄的副总经理,说不定这个副总经理决策更有权威 来做报告呢?答案是只有他是厂长。所以,决策与权力有关,厂长 性,总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到, 有决策的权力。某一天,一位看不起厂长的处长,遇到下属提出的 把手格外尊重“老人”。据此,人们习惯于向企业“老人”请教问 问题,他有可能去请教厂长,这个问题怎么处理,既然他看不起厂 题,有时认为在一个地方混熟了就会有决策权,就能决策。越是计 长,为什么还要去请教厂长呢?因为他唯恐自己越权决策,担不起 划性强的地方,越是如此,过去政治上老人化,企业决策上“老人” 决策的责任。私下里瞧不起上级,见到领导又言听计从,一派顺从, 化。 这是权力在支持着决策的权威。 口有渠道仿效别人的成功轨迹 说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则,连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以,“总统谁都能当”、“厂长 在计划经济体制内,不仅企业内有若干的级别,企业的一把手 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 也有许许多多上级,决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 话,大家经常讲。由此,会形成一种认识:决策没什么神秘的,是 的信息,文件与会议是两种最典型的信息渠道
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 9 2、决策与判断 有权力说出大家都知道的逻辑 决策是企业经营活动中经常发生的行为，职工们对决策司空见 惯。人们认识决策往往是从上级（如厂长、处长等）那里得来的， 职工们经常听厂领导做报告，有些报告是与企业下一步怎么做有关 的，会后免不了有这样的评论：“他说的谁不知道？！这是秃头的 虱子——明摆着的，还用他说？……这样的厂长谁都能当！”显然 在这个报告中，厂长的决策没什么新内容，他只是说出了大家都知 道的逻辑，可以想象，他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 据这些计划汇总出来的。 既然谁都能做出那个厂长所做的报告，那么为什么非得由厂长 来做报告呢？答案是只有他是厂长。所以，决策与权力有关，厂长 有决策的权力。某一天，一位看不起厂长的处长，遇到下属提出的 问题，他有可能去请教厂长，这个问题怎么处理，既然他看不起厂 长，为什么还要去请教厂长呢？因为他唯恐自己越权决策，担不起 决策的责任。私下里瞧不起上级，见到领导又言听计从，一派顺从， 这是权力在支持着决策的权威。 “说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则，连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以，“总统谁都能当”、“厂长 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 话，大家经常讲。由此，会形成一种认识：决策没什么神秘的，是 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 10 最简单的事情，只要有了权力，谁都能干。 有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知，领导给他经常补的 一课就是企业史，多是一些“想当年……”之类的话，无形中在宣 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法，要求领导改进时，这 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况……”。 一个有较长历史的大型企业，必然经历过许多风风雨雨，经验 教训多如麻，如果不是亲自经历者，很难了解全面、深刻。领导人 的决策当然要尊重企业的经验教训，使各项决策既要符合外部环境 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人，他看 企业大事记，是由一个一个故事和面孔连接起来的，对企业的人人 事事如数家珍，所以他的决策不仅有权力支持，也有资格支持。 资格有时甚至比权力还好用，公司新来个总经理，若企业中原 有一位 20 年工龄的副总经理，说不定这个副总经理决策更有权威 性，总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到，一 把手格外尊重“老人”。据此，人们习惯于向企业“老人”请教问 题，有时认为在一个地方混熟了就会有决策权，就能决策。越是计 划性强的地方，越是如此，过去政治上老人化，企业决策上“老人” 化。 有渠道仿效别人的成功轨迹 在计划经济体制内，不仅企业内有若干的级别，企业的一把手 也有许许多多上级，决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 的信息，文件与会议是两种最典型的信息渠道
策划与决策 第一部策划与决策 在市场经济体制内,企业的一把手在形式上是至高无上的,没 队守门员扑点球似的,蒙一下,有时居然蒙对了。人们常把 有上级,但在实质上,他的上级是无形的市场,为了求得市场这个 把手称为“老板”,是因为一把手往往是最终决策者,最终决策 上级支持,领导人比他的下属更有物质条件去走向市场,商务会议、 者经常在两可之间拍板定案。 洽谈、市场考察等,领导人用钱来向市场这个上级卖信息 决策进攻,要“两利相权取其重”,决策退却,要“两害相权 信息是又一个权威的来源,企业决策人掌握了独家信息后就有 取其轻”,这种利与害的轻重权衡,需要知识与经验给予回答,在 发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时,他格外自信,有 知识与经验都不能回答的时候,则只能靠直觉,有时直觉还十分管 十足的精神头对下属传达,以树立决策权威,有时也露出一丝神秘 用,如果连续几次靠直觉决策产生了好的效果,有人会总结出“瞎 感,让下属对自己的决策权威优势不要企及 干瞎有理,乱干有秩序”的结论,这在小企业中经常能见到。 政府在行业上推广的某企业经验,企业主从市场上了解到的异 靠直觉决策,需要决策者有一定的胆量,因为直觉毕竟不是明 地同类企业的惊人业绩,这两种信息是完整的,可直接转化过来, 显的依据,没有依据的判断其错误率偏高,赌场没贏家,长期靠直 用于改造自己的企业经营,“榜样的力量是无穷的”,企业决策者 觉决策难免要栽大跟头。 把榜样“译”成教材,俨然成了教师爷,下属成了学生,师道尊严, 一一决策的活儿,有胆儿就能千,只要死定就完事儿。 当尊师重教,决策可迅速被接受 有人也会对决策者不服气,“上边让他那么做,他敢不做 口决策是正确的判断 照猫画老虎谁不会?”“公司给我出路费,我用不着花那么多冤 决策者或有权力或有资格或有信息或有胆量,他们的决策行为 枉钱,也比他掌握的更多。”看来,决策只不过是有渠道仿效别人 首先体现在判断上,决策是正确性的判断 而已。 有权力说出大家都知道的逻辑,这是把决策做为大家的正确性 口有胆量两利相权取其重 判断的产物,不管这个决策是否符合外部社会的变化,起码大家认 是正确的。 常常发生这样的会议场景:首长坐中间,提出个问题,征求解 有资格引用昨天的正确,这是把决策做为历史的正确性判断的 决方案,两边各坐一排人,一边一个意见,两个方案相反,首长只 产物,不管过去行之有效的东西是否符合今天的客观实际,起码历 能用一个方案,无法找到一个折中方案。这时,首长拍板了;“用 史上判断是正确的 第一方案!我也拿不准,试一试吧,若试一段感觉不行,就用第二 有渠道仿效别人的成功轨迹,这是把决策做为别人的正确性判 方案试 断的产物,不管别人运用自如的东西是否适合自己的情况,起码已 在经营中,很多时候决策于左右均可之间,看不准,又不允许 有人判断它是正确的了。 放任地等下去,于是决策者必须做选择,心一横、眼一瞪、手一拍, 有胆量两利相权取其重,这是把决策做为直觉判断的产物,尽
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 11 在市场经济体制内，企业的一把手在形式上是至高无上的，没 有上级，但在实质上，他的上级是无形的市场，为了求得市场这个 上级支持，领导人比他的下属更有物质条件去走向市场，商务会议、 洽谈、市场考察等，领导人用钱来向市场这个上级卖信息。 信息是又一个权威的来源，企业决策人掌握了独家信息后就有 了发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时，他格外自信，有 十足的精神头对下属传达，以树立决策权威，有时也露出一丝神秘 感，让下属对自己的决策权威优势不要企及。 政府在行业上推广的某企业经验，企业主从市场上了解到的异 地同类企业的惊人业绩，这两种信息是完整的，可直接转化过来， 用于改造自己的企业经营，“榜样的力量是无穷的”，企业决策者 把榜样“译”成教材，俨然成了教师爷，下属成了学生，师道尊严， 当尊师重教，决策可迅速被接受。 有人也会对决策者不服气，“上边让他那么做，他敢不做吗？” “照猫画老虎谁不会？”“公司给我出路费，我用不着花那么多冤 枉钱，也比他掌握的更多。”看来，决策只不过是有渠道仿效别人 而已。 有胆量两利相权取其重 常常发生这样的会议场景：首长坐中间，提出个问题，征求解 决方案，两边各坐一排人，一边一个意见，两个方案相反，首长只 能用一个方案，无法找到一个折中方案。这时，首长拍板了；“用 第一方案！我也拿不准，试一试吧，若试一段感觉不行，就用第二 方案试。” 在经营中，很多时候决策于左右均可之间，看不准，又不允许 放任地等下去，于是决策者必须做选择，心一横、眼一瞪、手一拍， ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 12 象足球队守门员扑点球似的，蒙一下，有时居然蒙对了。人们常把 一把手称为“老板”，是因为一把手往往是最终决策者，最终决策 者经常在两可之间拍板定案。 决策进攻，要“两利相权取其重”，决策退却，要“两害相权 取其轻”，这种利与害的轻重权衡，需要知识与经验给予回答，在 知识与经验都不能回答的时候，则只能靠直觉，有时直觉还十分管 用，如果连续几次靠直觉决策产生了好的效果，有人会总结出“瞎 干瞎有理，乱干有秩序”的结论，这在小企业中经常能见到。 靠直觉决策，需要决策者有一定的胆量，因为直觉毕竟不是明 显的依据，没有依据的判断其错误率偏高，赌场没赢家，长期靠直 觉决策难免要栽大跟头。 ——决策的活儿，有胆儿就能干，只要死定就完事儿。 决策是正确的判断 决策者或有权力或有资格或有信息或有胆量，他们的决策行为 首先体现在判断上，决策是正确性的判断 有权力说出大家都知道的逻辑，这是把决策做为大家的正确性 判断的产物，不管这个决策是否符合外部社会的变化，起码大家认 为是正确的。 有资格引用昨天的正确，这是把决策做为历史的正确性判断的 产物，不管过去行之有效的东西是否符合今天的客观实际，起码历 史上判断是正确的。 有渠道仿效别人的成功轨迹，这是把决策做为别人的正确性判 断的产物，不管别人运用自如的东西是否适合自己的情况，起码已 有人判断它是正确的了。 有胆量两利相权取其重，这是把决策做为直觉判断的产物，尽