第七部OK公司论 ·第七部K公司论 第七部 1、公司生态 OK模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维,资本在 决策环上生长与位移,从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。 绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的,所以,决策环基本 上是在公司的形式下运行的,每一个公司只要在正常经营就至少有 OK公司论 一个决策环与之对应。 既然公司可使资本增长,可使决策环运行,那么,公司就是一 个有生命的组织,其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生 透过OK模式看商务的主干 态规律,对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。 发展资本的主要组织形式是公司,发展资本的重要思维途径是 决策环,用决策环思维途径来阐述公司的组织形式,对于研究公司 生态具有重要的资本发展意义。 口公司的界与接点 我们看到社会上有许多公司,公司与人们有着无时不在的联系, 那么,请问,如何界定一个具体公司的范围呢?公司的界限在哪儿 呢? 劳动者(主要包括经理与职工)看自己公司的界限,头脑中展 现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者 角度看,公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公 司的大股份,老板还参加了这家上市公司的董事会,这家上市公司 的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果, 但对于劳动者来说,这些往往不在他们的视野以内,他们看不到、 影响不到的,就不属于他们眼中的公司范畴之内的。 资本家(董事长、股东等)看自己公司的界限,头脑中除了办 297 298
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 297 第七部 OK 公司论 透过 OK 模式看商务的主干 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 298 1、公司生态 OK 模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维，资本在 决策环上生长与位移，从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。 绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的，所以，决策环基本 上是在公司的形式下运行的，每一个公司只要在正常经营就至少有 一个决策环与之对应。 既然公司可使资本增长，可使决策环运行，那么，公司就是一 个有生命的组织，其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生 态规律，对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。 发展资本的主要组织形式是公司，发展资本的重要思维途径是 决策环，用决策环思维途径来阐述公司的组织形式，对于研究公司 生态具有重要的资本发展意义。 公司的界与接点 我们看到社会上有许多公司，公司与人们有着无时不在的联系， 那么，请问，如何界定一个具体公司的范围呢？公司的界限在哪儿 呢？ 劳动者（主要包括经理与职工）看自己公司的界限，头脑中展 现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者 角度看，公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公 司的大股份，老板还参加了这家上市公司的董事会，这家上市公司 的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果， 但对于劳动者来说，这些往往不在他们的视野以内，他们看不到、 影响不到的，就不属于他们眼中的公司范畴之内的。 资本家（董事长、股东等）看自己公司的界限，头脑中除了办
第七部0K公司论 第七部0K公司论 公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外,他们所控股、参股 之中。 的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看,公司的界 可以断定,董事长的回答比经理的介绍含金量高,而策划师的 是决策权所及的范围 应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看 竞争对手看对方公司的界限,一切与对方公司产品有关的东西 公司的界的,因为他可能参与过买地和果园建设,他是从管理权涉 与事务,均为对方公司的组成部分,甚至连对方长期合作伙伴也算 及的范围来判断公司界限的;董事长是站在资本家的角度来看公司 在对方公司范畴 的界的,因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是 某一公司在海边投资购买了6平方公里的土地,开发农业观光 件容易的事,他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口 旅游项目。此地被万亩森林环抱,有20座风车非常壮观:;做为投资 舌和精力,他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的;策划师则 条件,当地政府清理了海滨的水产养殖场,使海滩更适于做浴场, 是完全站在竞争对手的角度来看公司界的,本来在公司未投资之前, 当地政府把滨海路延伸到此地域,在6平方公里的地域四周挖置了 林业部门就已开发了森林,电业局实验风车发电于此地,完全是因 界沟,构成了封闭状态;公司已在此地种植了1000余亩果林。 为气候条件所致绝非会照顾观光,而环保系统的建设完全是公益事 某一天,有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首 业,但策划师把这些说成是投资,其实质是重复计算了资本投入, 先咨询的是,“贵公司在此地己投入了多少? 若没有风车、森林等,董事长可能不会投资购买此地,或出资小 经理回答说:“我们花了5000万元,买了土地,又花了500万 些,也就是说购地投资中己经包含了上述环境因素。外商也不傻, 元种了1000余亩果林。” 他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本,但他无形中产 董事长认为经理的回答不全面,把我方的投资说少了,他补充 生了竞争意识,毕竟此地的价值已被多家认可 说:“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。 在集团公司法律中,我们常用公司的核心层、紧密层和松散层 第一轮会谈之后,董事长认为这个谈判事关重大,还是请专业 来反映一个公司的幅度。在OK模式看来,公司的核心层是公司决策 策划师去应付为好。策划师到实地考察一番,此时正巧国家环保局 权与管理权共同涉及的领域,在这个领域范围内,资本家掌握着 与海洋局在氵 些水质监测设施,要把此地水域进行综合环境 个他经常审视的决策环,劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙, 保护。 公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权:公司 第二轮会谈开始,那位策划师重新回答外商关于公司投资多少 的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方,资本家要经常在此领 的问题,他说:“在此地由我公司牵头,共有四方进行了投资,除我 域拿定主意,所以资本家也要掌握此领域的决策环,而以公司核心 方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外,林业局投资了万 层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点,偶尔为了决策更到位 亩保护林,电业局投资了兼做观光的风力发电车20座,国家环保局 资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧 与海洋局正在联合投资海水环保系统,还有其他投资意向正在洽谈 密层企业去工作,但这只限于决策领域,并不涉及紧密层企业的具
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 299 公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外，他们所控股、参股 的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看，公司的界 是决策权所及的范围。 竞争对手看对方公司的界限，一切与对方公司产品有关的东西 与事务，均为对方公司的组成部分，甚至连对方长期合作伙伴也算 在对方公司范畴。 某一公司在海边投资购买了 6 平方公里的土地，开发农业观光 旅游项目。此地被万亩森林环抱，有 20 座风车非常壮观；做为投资 条件，当地政府清理了海滨的水产养殖场，使海滩更适于做浴场， 当地政府把滨海路延伸到此地域，在 6 平方公里的地域四周挖置了 界沟，构成了封闭状态；公司已在此地种植了 1000 余亩果林。 某一天，有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首 先咨询的是，“贵公司在此地已投入了多少？” 经理回答说：“我们花了 5000 万元，买了土地，又花了 500 万 元种了 1000 余亩果林。” 董事长认为经理的回答不全面，把我方的投资说少了，他补充 说：“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。” 第一轮会谈之后，董事长认为这个谈判事关重大，还是请专业 策划师去应付为好。策划师到实地考察一番，此时正巧国家环保局 与海洋局在海滨建一些水质监测设施，要把此地水域进行综合环境 保护。 第二轮会谈开始，那位策划师重新回答外商关于公司投资多少 的问题，他说：“在此地由我公司牵头，共有四方进行了投资，除我 方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外，林业局投资了万 亩保护林，电业局投资了兼做观光的风力发电车 20 座，国家环保局 与海洋局正在联合投资海水环保系统，还有其他投资意向正在洽谈 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 300 之中。” 可以断定，董事长的回答比经理的介绍含金量高，而策划师的 应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看 公司的界的，因为他可能参与过买地和果园建设，他是从管理权涉 及的范围来判断公司界限的；董事长是站在资本家的角度来看公司 的界的，因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是 件容易的事，他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口 舌和精力，他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的；策划师则 是完全站在竞争对手的角度来看公司界的，本来在公司未投资之前， 林业部门就已开发了森林，电业局实验风车发电于此地，完全是因 为气候条件所致绝非会照顾观光，而环保系统的建设完全是公益事 业，但策划师把这些说成是投资，其实质是重复计算了资本投入， 若没有风车、森林等，董事长可能不会投资购买此地，或出资小一 些，也就是说购地投资中已经包含了上述环境因素。外商也不傻， 他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本，但他无形中产 生了竞争意识，毕竟此地的价值已被多家认可。 在集团公司法律中，我们常用公司的核心层、紧密层和松散层 来反映一个公司的幅度。在 OK 模式看来，公司的核心层是公司决策 权与管理权共同涉及的领域，在这个领域范围内，资本家掌握着一 个他经常审视的决策环，劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙， 公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权；公司 的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方，资本家要经常在此领 域拿定主意，所以资本家也要掌握此领域的决策环，而以公司核心 层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点，偶尔为了决策更到位， 资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧 密层企业去工作，但这只限于决策领域，并不涉及紧密层企业的具
第七部0K公司论 第七部0K公司论 体管理执行环节;公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用, 系,一般地,一个管理者有两类接点,一类是对上级,另一类是对 但资本家的影响力、责任十分有限,资本家为松散层企业所付出的 下级,命令从上级来,贯彻到下级去,公司的总裁(最高决策者兼 精力也十分有限 最高管理者)和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点,前者的 公司的界有三种,即公司管理界、公司决策界和公司参与界, 接点只发出命令,后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除 大体上,它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层 具有对上和对下的接点外,还有对平行职务的接点,他们之间经常 企业 在一起研究讨论事情,其实,这种接点不属于管理界内,他们之间 我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存,把公司界之外 没有命令关系,而是一种信息交流,是属于决策行为的组成部分 的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进 如果产生了横向职务间的命令关系,那是因为公司管理法制搞得好, 入公司内生态,成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看 合法”的一方指出“不合法”一方的不足,命令的发出者实质上 在外生态中市场资源的丰富程度,公司内生态的好坏要看在内生态 是制定“法”的上级。上级对下级授权,也会产生横向平等职务间 中市场资源的被加工深度,公司界的好坏要看对外生态中市场资 的命令关系,这是暂时的,不与职务有必然联系。 的吸取程度。 在公司决策界内,有多少决策点位置就有多少个内接点,有些 从公司管理界出发,对于外生态,管理者的任务是资源交换, 复杂的决策环系,其中某些决策点重复出现于不同的子环中,决策 用现金换材料,用产品换现金,或用产品换材料(易货):对于内生 点数少于决策点位置数,那么这些多位置的决策点往往是公司决策 态管理者的任务是维持决策环的正常运行,在决策环的约束下,保 的关键点。在公司决策界内,内接点越多,吸收外生态的资源渠道 持人与人之间的行为关系。 也越多,但管理的难度也越大,所以公司管理界一般要小于公司决 从公司决策界出发,对于外生态,资本家的任务是寻求最丰富 策界 的资源区,并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道:对于内生 公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理 态,资本家的任务是设立一套最佳的决策环系,使资源被最充分地 界有两类外接点,一个是供,一个是销:在公司决策界,有多少决 利用 策点就有多少外接点,决策者指望所有的决策点都有能从公司外生 从公司参与界出发,对于外生态,资本家的任务是寻求最丰富 态获取资源,保持或创造决策环的优势。 的信息区,并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道:对于内生 态,资本家的任务是加工外部输入的信息,充分提高现有资本的质 口公司的体与型 企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界, 在公司界内,不同要素间的商务联系的接口,我们称为公司内 有硬体动物,有软体动物,有的动物与外界环境没有明显的分界线。 接点。在管理界内,一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联 有些植物独立采集淘汰能量,有些植物却要寄生在其他植物之上
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 301 体管理执行环节；公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用， 但资本家的影响力、责任十分有限，资本家为松散层企业所付出的 精力也十分有限。 公司的界有三种，即公司管理界、公司决策界和公司参与界， 大体上，它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层 企业。 我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存，把公司界之外 的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进 入公司内生态，成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看 在外生态中市场资源的丰富程度，公司内生态的好坏要看在内生态 中市场资源的被加工深度，公司界的好坏要看对外生态中市场资源 的吸取程度。 从公司管理界出发，对于外生态，管理者的任务是资源交换， 用现金换材料，用产品换现金，或用产品换材料（易货）；对于内生 态管理者的任务是维持决策环的正常运行，在决策环的约束下，保 持人与人之间的行为关系。 从公司决策界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富 的资源区，并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道；对于内生 态，资本家的任务是设立一套最佳的决策环系，使资源被最充分地 利用。 从公司参与界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富 的信息区，并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道；对于内生 态，资本家的任务是加工外部输入的信息，充分提高现有资本的质 量。 在公司界内，不同要素间的商务联系的接口，我们称为公司内 接点。在管理界内，一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 302 系，一般地，一个管理者有两类接点，一类是对上级，另一类是对 下级，命令从上级来，贯彻到下级去，公司的总裁（最高决策者兼 最高管理者）和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点，前者的 接点只发出命令，后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除 具有对上和对下的接点外，还有对平行职务的接点，他们之间经常 在一起研究讨论事情，其实，这种接点不属于管理界内，他们之间 没有命令关系，而是一种信息交流，是属于决策行为的组成部分， 如果产生了横向职务间的命令关系，那是因为公司管理法制搞得好， “合法”的一方指出“不合法”一方的不足，命令的发出者实质上 是制定 “法”的上级。上级对下级授权，也会产生横向平等职务间 的命令关系，这是暂时的，不与职务有必然联系。 在公司决策界内，有多少决策点位置就有多少个内接点，有些 复杂的决策环系，其中某些决策点重复出现于不同的子环中，决策 点数少于决策点位置数，那么这些多位置的决策点往往是公司决策 的关键点。在公司决策界内，内接点越多，吸收外生态的资源渠道 也越多，但管理的难度也越大，所以公司管理界一般要小于公司决 策界。 公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理 界有两类外接点，一个是供，一个是销；在公司决策界，有多少决 策点就有多少外接点，决策者指望所有的决策点都有能从公司外生 态获取资源，保持或创造决策环的优势。 公司的体与型 企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界， 有硬体动物，有软体动物，有的动物与外界环境没有明显的分界线。 有些植物独立采集淘汰能量，有些植物却要寄生在其他植物之上
第七部0K公司论 第七部0K公司论 那些决策界与管理界完全重叠的公司,我们称之为硬体公司。 界之外是参与界,我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生 这种公司的全部资本所投资的决策环,完全由本公司劳动者操作 态与外生态的界限十分模糊,很难被竞争对手观察透彻。 这时,资本家一般既做最高决策者又做最高管理者,他的所有商务」 我们发现有些公司天天有收入,它们的管理效果与决策效果时 行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不 时能被验证,如饭店、零售、日用品生产公司等;而有些公司须很 合作”的行商原则,即从来不与别人共同投资项目,一定要独往独 长时间才能有一笔收入,且收入时间间隔没有固定的规律,它们的 来,要说得绝对算数,要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策 管理决策效果不能被时时验证,如工程类公司、农业公司等。 权分离条件不成熟的市场氛围中,这种硬体公司往往颇具竞争力 那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司,可以经常 对公司外生态变化反应特别快,因为从决策制定到管理执行几乎没 体现出管理与决策的效果,我们称这类公司为热体公 有空隙。有人说,合作不如合资,合资不如独资,大概就是指这个 那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司,我们称其为 道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点,那就是不容易长大, 冷体公司。 且一旦遇到重病,则很难延缓生命。对于资本家来说,决策权的使 企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模,习惯上认为大 用多是属于思维过程,所以决策界大一些也无妨,而管理权的使用 型企业人多、资本多、资产多,而小型企业人少、资本少、资产少 多是属于执行过程,管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的 大型企业难管理,小型企业好管理。在计划经济时代,对不同行业, 限制,资本放在一个篮子里,一旦有市场风险,则资本会面临整体 政府还给定了一些指标,用以区别国有公司的规模大小,并分别给 威胁。 予政策 多数的大公司,它们的决策界大于管理界,即资本控股投资范 在市场经济环境中,以公司的外在指标来区别企业规模大小已 围大于管理权涉及的范围,我们称这种公司为软体公司,如果其硬 没有多少现实意义了:我们应以公司的内在生态状况来区别企业规 体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件,那么,这种公 模,用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。 司具有资本侵略性,当这种公司的软体部分(被控股企业)发生危 OK模式对公司的规模类型定义如下: 机时,其硬体部分(核心管理企业)就会以市场条件资本支持软体 小型公司一一管理界内有一个决策母环,且在决策母环上只有 部分,反过来,当其硬体部分发生危机时,用软体部分支援。许多 部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的 大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司,就 资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。 是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带,发展也较平衡,有时软 中型公司—一管理界内有多个决策母环,且在决策母环只有部 体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道 分决策点以子环形式存在,软体部分资本量小于硬体部分的资本 通过参股、联营、协作、合作等方式,资本家有时还在更广泛 或管理界内只有一个决策母环,且在决策母环上的决策点绝大多数 的范围内参与相关公司的经营,形成了管理界之外是决策界,决策 以决策子环形式存在,部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 303 那些决策界与管理界完全重叠的公司，我们称之为硬体公司。 这种公司的全部资本所投资的决策环，完全由本公司劳动者操作。 这时，资本家一般既做最高决策者又做最高管理者，他的所有商务 行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不 合作”的行商原则，即从来不与别人共同投资项目，一定要独往独 来，要说得绝对算数，要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策 权分离条件不成熟的市场氛围中，这种硬体公司往往颇具竞争力， 对公司外生态变化反应特别快，因为从决策制定到管理执行几乎没 有空隙。有人说，合作不如合资，合资不如独资，大概就是指这个 道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点，那就是不容易长大， 且一旦遇到重病，则很难延缓生命。对于资本家来说，决策权的使 用多是属于思维过程，所以决策界大一些也无妨，而管理权的使用 多是属于执行过程，管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的 限制，资本放在一个篮子里，一旦有市场风险，则资本会面临整体 威胁。 多数的大公司，它们的决策界大于管理界，即资本控股投资范 围大于管理权涉及的范围，我们称这种公司为软体公司，如果其硬 体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件，那么，这种公 司具有资本侵略性，当这种公司的软体部分（被控股企业）发生危 机时，其硬体部分（核心管理企业）就会以市场条件资本支持软体 部分，反过来，当其硬体部分发生危机时，用软体部分支援。许多 大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司，就 是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带，发展也较平衡，有时软 体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道。 通过参股、联营、协作、合作等方式，资本家有时还在更广泛 的范围内参与相关公司的经营，形成了管理界之外是决策界，决策 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 304 界之外是参与界，我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生 态与外生态的界限十分模糊，很难被竞争对手观察透彻。 我们发现有些公司天天有收入，它们的管理效果与决策效果时 时能被验证，如饭店、零售、日用品生产公司等；而有些公司须很 长时间才能有一笔收入，且收入时间间隔没有固定的规律，它们的 管理决策效果不能被时时验证，如工程类公司、农业公司等。 那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司，可以经常 体现出管理与决策的效果，我们称这类公司为热体公司。 那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司，我们称其为 冷体公司。 企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模，习惯上认为大 型企业人多、资本多、资产多，而小型企业人少、资本少、资产少， 大型企业难管理，小型企业好管理。在计划经济时代，对不同行业， 政府还给定了一些指标，用以区别国有公司的规模大小，并分别给 予政策。 在市场经济环境中，以公司的外在指标来区别企业规模大小已 没有多少现实意义了；我们应以公司的内在生态状况来区别企业规 模，用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。 OK 模式对公司的规模类型定义如下： 小型公司——管理界内有一个决策母环，且在决策母环上只有 部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的 资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。 中型公司——管理界内有多个决策母环，且在决策母环只有部 分决策点以子环形式存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量； 或管理界内只有一个决策母环，且在决策母环上的决策点绝大多数 以决策子环形式存在，部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
第七部0K公司论 第七部0K公司论 存在,软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子 就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业,应鼓励他们设立小 公司,分别经营不同的产业,这几个子公司均属本行业的小型公司 型硬体热体公司,较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见 那么,这个公司就属于中型公司:某公司只经营一个产业项目,但 的客观与主观条件 在几十个城市有开展同样业务的小型分公司,并与相关产业公司有 2)小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及 许多合资合作,那么这个公司也属中型公司。 在范围上是一致的.经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于 大型公司一一两个以上中型公司组成的公司:或硬体部分为中 这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入,但有一定投资能力的 型公司,但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司 人士,适合办这类公司,有业务就做,没业务就停,职工临时聘。 因管理与决策的幅度大小不同、深度不同,其经营难度也有本质上 3)小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界, 的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点, 经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材 在这些转折点,公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的 料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司,构成了供 整体变化,我们称公司在转折点的变化为公司转型,在每个规模开 应条件或销售渠道,使资本更有质量,因而每个大型的企业的周围 态内,公司保持一个稳定的生态,企业只发生量变,公司转型时 都会有一些这类寄生的公司在经营着。 公司的生态要发生变化,企业要发生生态质变,转型成功,企业升 4)小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量 级,上了一个新台阶。 外,其他情形与上一类基本相同。 小型公司生态简单,资本家兼做决策者和管理者,他的精力容 5)中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企 易达到两者兼顾,中型公司生态要比小型公司复杂得多,所以,组 业,它们在公众中较有知名度,人员较多,经营活动频繁 织机构就要增加,其中强化职能部门或副总经理职位,来分担资本 6)中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠 家的管理工作,使资本家能有更多的精力去应付决策问题,或强化 道,不经常有活动,一般雇员不多,或许没有多少公众知名度,但 企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设,来分 很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公 担资本家的决策工作,使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题; 司属于此类型,有时运筹很长时间做成一笔大买卖,有时运筹期的 在大型公司,公司深广度特别大,资本家看不全看不透,他不得不 投入付之东流,它们无论成败都习以为常,有特别的抵御挫折的能 去适度授权,而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。 力。有些专业技术较强,但市场不经常有的公司,如设备精密的清 从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点 洗公司,它们的业务几乎无法被别的公司替代,所以利润率特别高 个方面来看公司的生态状况,我们可分出如下12种公司生态: 只要一年做几个工程,就可以丰衣足食了。 1)小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效 7)中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃,有深厚的 果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司 资本关系背景,有一定的地区影响力,有发展潜力
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 305 存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子 公司，分别经营不同的产业，这几个子公司均属本行业的小型公司， 那么，这个公司就属于中型公司；某公司只经营一个产业项目，但 在几十个城市有开展同样业务的小型分公司，并与相关产业公司有 许多合资合作，那么这个公司也属中型公司。 大型公司——两个以上中型公司组成的公司；或硬体部分为中 型公司，但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司， 因管理与决策的幅度大小不同、深度不同，其经营难度也有本质上 的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点， 在这些转折点，公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的 整体变化，我们称公司在转折点的变化为公司转型，在每个规模形 态内，公司保持一个稳定的生态，企业只发生量变，公司转型时， 公司的生态要发生变化，企业要发生生态质变，转型成功，企业升 级，上了一个新台阶。 小型公司生态简单，资本家兼做决策者和管理者，他的精力容 易达到两者兼顾，中型公司生态要比小型公司复杂得多，所以，组 织机构就要增加，其中强化职能部门或副总经理职位，来分担资本 家的管理工作，使资本家能有更多的精力去应付决策问题，或强化 企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设，来分 担资本家的决策工作，使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题； 在大型公司，公司深广度特别大，资本家看不全看不透，他不得不 去适度授权，而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。 从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点三 个方面来看公司的生态状况，我们可分出如下 12 种公司生态： 1) 小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效 果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 306 就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业，应鼓励他们设立小 型硬体热体公司，较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见 的客观与主观条件。 2) 小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及 在范围上是一致的．经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于 这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入，但有一定投资能力的 人士，适合办这类公司，有业务就做，没业务就停，职工临时聘。 3) 小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界， 经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材 料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司，构成了供 应条件或销售渠道，使资本更有质量，因而每个大型的企业的周围 都会有一些这类寄生的公司在经营着。 4) 小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量 外，其他情形与上一类基本相同。 5) 中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企 业，它们在公众中较有知名度，人员较多，经营活动频繁。 6) 中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠 道，不经常有活动，一般雇员不多，或许没有多少公众知名度，但 很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公 司属于此类型，有时运筹很长时间做成一笔大买卖，有时运筹期的 投入付之东流，它们无论成败都习以为常，有特别的抵御挫折的能 力。有些专业技术较强，但市场不经常有的公司，如设备精密的清 洗公司，它们的业务几乎无法被别的公司替代，所以利润率特别高， 只要一年做几个工程，就可以丰衣足食了。 7) 中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃，有深厚的 资本关系背景，有一定的地区影响力，有发展潜力