( Lincoln E1 ectric)公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它 在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子 Emer son E1 ectron ic),德州仪器( Texas Instruments),布得( Black and Decoker),以及杜邦( DuPOnt)。 成本领先战略有时可以引起一个产业的革命,在这一产业中,竞争偏离 了历史基础,竞争对手没有在思想上和经济上做好准备,采取必要步骤以最 大限度地减少成本,1979年, Harni schfeger就是一个敢于在越野起重机产 业中挑起一场革命的公司。 Harn i schfeger公司开始只有15%的市场份额, 后来公司重新设计起重机,采用模块化部件和更新结构使之便于生产,易于 维修,同时降低了材料消耗。然后,公司建立了与产业规范相去甚远的几个 装配区和一个传输主装线,采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使 该公司生产出的产品质量可被接受、价格则下降15% Harn i schfeger的市 场份额迅速增长到25%且仍继续增长着,Harη i shfeεer公司液压设备 ( Hydraul iC Equi pmen I)分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道 “我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器,我们想要开发的产品 在制造上的确简便,并意识地作为一种低成本机器来标价 竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的,公司否认了 这种说法。 标歧立异战略 第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异,形成一些在全产业范 围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式:设计或品牌形象 ( Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。 Mercedes Benz在汽车业中 声誉卓著)、技术特点( Hyster在起重卡车业中; Mac Intosh在立体声元器 件业中; Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、 客户服务( row cork及上Sea在金属罐产业中)、经销网络( caterpie la, Tractor,在建筑设备业中)及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自 己在几个方面部标歧立异。例如,卡特皮勒推土机公司( Cater i11 a Trac tor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其极为优质耐 用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要,因为大型设备使用 时发生故障的代价是昂贵的。应当强调,歧异战略并不意味着公司可以忽略 成本,但此时成本不是公司的首要战略目标。 如果歧异战略可以实现,它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略, 因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位,虽然其形式与成本领先有 所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降 使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以 及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产 品歧异带来较高的收益,可以用来对付供方压力,同时可以缓解买方压力 当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后,采取歧异战略而贏得 顾客忠诚的公司,在面对替代品威胁时,其所处地位比其它竞争对手也更为 有利 实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公 ①参见“ Harnischfeger, Dramatic Pickupin Cranes,” Busin Lixss Week,1979年8月13日
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它 在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子 （Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black and Decoker），以及杜邦（DuPOnt)。 成本领先战略有时可以引起一个产业的革命，在这一产业中，竞争偏离 了历史基础，竞争对手没有在思想上和经济上做好准备，采取必要步骤以最 大限度地减少成本，1979 年，Harnischfeger 就是一个敢于在越野起重机产 业中挑起一场革命的公司。Harnischfeger 公司开始只有 15％的市场份额， 后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于 维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个 装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使 该公司生产出的产品质量可被接受、价格则下降 15％。Harnischfeger 的市 场份额迅速增长到 25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备 （HydrauliC Equipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道： “我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品 在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。① 竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了 这种说法。 标歧立异战略 第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范 围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象 （Fieldcrest 在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz 在汽车业中 声誉卓著）、技术特点（Hyster 在起重卡车业中；Maclntosh 在立体声元器 件业中；Coleman 在野营设备业中）、外观特点（Jenn 一 Air 在电器领域中）、 客户服务（Crow Cork 及上 Seal 在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla， Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自 己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Tractor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐 用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用 时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略 成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。 如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略， 因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有 所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降 使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以 及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产 品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力， 当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得 顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为 有利。 实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公 ① 参见“Harnischfeger，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin Lixss Week，1979 年 8 月 13 日
司对于这一战略的排它性有思想准备,即这一战略与提高市场份额两者不可 兼顾。较为普遍的情况是,如果建立歧异的活动总是成本高昂,如:广泛的 研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等,那么实现产品歧异将 意味着以成本地位为代价。然而,即便全产业范围内的顾客都了解公司的独 特优点,也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当 然在诸如挖土机械设备行业中,这种愿出高价的客户占了多数,因而 Caterpillar的产品尽管标价很高,仍有着占统治地位的市场份额)。在其 它产业中,歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可 以不发生矛盾。 目标集聚战略 最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区 段或某一个地区市场。正如歧异战略那样,目标集聚战略可以具有许多形式。 虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标,集聚战略的整体 却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的,它所制定的每一项 职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是:公司能够以更高的效率 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对 手。结果是,公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异,或者 在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。尽管从在整个市场的角 度看,集中战略未能取得低成本或歧异优势,但它的确在其狭窄的市场目标 中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图2-1所示。 图2—1三种基本战略 采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它 的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位,或者具有 高歧异优势,或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中 已经讨论过的那样,这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集 聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的 战略目标。 例如, IIIinois Too l Works主攻扣件( fasteners)这一特殊市场,在 这个市场中,公司可以为买主的特殊需要设计产品,并形成转换成本。虽然 有许多客户对这些服务并无兴趣,但也确有一些客户对此感兴趣 Howard Paper的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围,避开了对广告战以及 新产品不断引入十分敏感的消费品领域。 Porter paint公司主攻的是职业油 漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场(do-is- your se I f market) 其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的,采用的手段是提供免费配制油 漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施,同时在工厂仓库 设计了免费咖啡间,为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同 时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是 Martin- Brower,美国第三大食品分销公司。 Martin- BovvEr公司削减了其 客户,只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户 的特殊需要,只保留这些客户所需的狭窄的产品系列,订单的接收过程与这 些客户购买周期衔接,按客户的地理位置设置自己的仓库,并且严格控制交 易记录并使之计算机化。尽管 Martin- Brower在对整个市场的服务活动中不 能算作一家低成本的批发公司,但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可 兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的 研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将 意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当 然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而 Caterpillar 的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其 它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可 以不发生矛盾。 目标集聚战略 最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区 段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。 虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体 却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项 职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞 争对 手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者 在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角 度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标 中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图 2-1 所示。 图 2—1 三种基本战略 采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它 的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有 高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中 已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集 聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的 战略目标。 例如，Illinois Tool Works 主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在 这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然 有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。Fort Howard Paper 的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及 新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint 公司主攻的是职业油 漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do-is-yourself market）。 其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油 漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库 设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同 时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是 Martin-Brower，美国第三大食品分销公司。Martin-BrovVer 公司削减了其 客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户 的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这 些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交 易记录并使之计算机化。尽管 Martin-Brower 在对整个市场的服务活动中不 能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
势。 Martin- Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润 率 目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。目标集聚战略 必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如标歧立异战略那 样,目标集聚战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。基本战略的其 它要求三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的差异。成 功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制 程序和创新体制上的差异。其结果是,保持采用其中一种战略作为首要目标 对赢得成功通常是十分必要的。现将三种基本战略在这些方面的通常含义列 举如下 基本战略。通常需要的基本技能和资源。基本组织要求 总成本领先战略 持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任 资能力 以满严格的定量目标为 工艺加工技能 基础的激励 ·对工人严格监督 严格的成本控制 所设计的产品易于制造 经常、详细的控制报 ·低成本的分销系统 际岐立异战略 强大的生产营销能力 产品加工 在研究与开发、产品开 对创造性的鉴别能力 发和市场营销部门之 ·很强的基础研究能力 间的密切协作 在质量或技术上领先的公司·重视主观评价和激励。 声誉 而不是定量指标 在产业中有悠久的传统或具·有轻松愉快的气氛 有从其它业务中得到的独特以吸引高技能工人、 技能组合 科学家和创造性人 得到销售渠道的高度合作 目标集聚战略 ·针对具体战略目标,由上述·针对具体战略目标,由 各项组合构成 上述各项组合构成 各基本战略也许还需要有不同的领导风格,并可以体现为不同的公司文 化和公司氛围,从而吸引不同类型的人才
势。Martin- Brower 公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润 率。 目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。目标集聚战略 必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如标歧立异战略那 样，目标集聚战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。基本战略的其 它要求三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的 差异。成 功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制 程序和创新体制上的差异。其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标 对赢得成功通常是十分必要的。现将三种基本战略在这些方面的通常含义列 举如下： 基本战略 通常需要的基本技能和资源 基本组织要求 总成本领先战略 际岐立异战略 目标集聚战略 ·持续的资本投资和良好的融 资能力 ·工艺加工技能 ·对工人严格监督 ·所设计的产品易于制造 ·低成本的分销系统 ·强大的生产营销能力 ·产品加工 ·对创造性的鉴别能力 ·很强的基础研究能力 ·在质量或技术上领先的公司 声誉 ·在产业中有悠久的传统或具 有从其它业务中得到的独特 技能组合 ·得到销售渠道的高度合作 ·针对具体战略目标，由上述 各项组合构成 ·结构分明的组织和责任 ·以满严格的定量目标为 基础的激励 ·严格的成本控制 · 经常、详细的控制报 告 ·在研究与开发、产品开 发和市场营销部门之 间的密切协作 ·重视主观评价和激励。 而不是定量指标 · 有轻松愉快的气氛， 以吸引高技能工人、 科学家和创造性人 才 ·针对具体战略目标，由 上述各项组合构成 各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文 化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才
夹在中间 三种基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。前面所 讨论情况的反例是,一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的 竞争战略——即一个公司被夹在中间。这样的公司正处于极其糟糕的战略条 件下。它缺少市场份额、资本投资、和“打低成本牌”的决心,也不具备避 免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标歧立异,更没有在比较有限的 范围内建立起产品歧异或低成本优势的目标集聚。 夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价 格的大批量客户,或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利 润。然而它在高利润—一“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润 目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清 的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。 Clark Equi pment公司似乎就属于这种夹在中间的公司,该公司在起重 卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰 田( TOyota)和 komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市 场,最大程度地减少生产成本和降低价格,同时利用日本钢铁价格低的特点 这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成 本的意识, Clark公司在世界范围内巨大的市场份额(18%,在美国是33% 并没有给它带来明显的成本领先。而且,有了这样宽的产品系列又没有对技 术方面给予充分重视,c1ark公司未能赢得像 Hyster公司那样的技术上的声 誉和产品歧异性。 Hyster公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜 破费。结果,Cark公司的收益显然大大低于 Hyster的收益, Clark公司的 根基动摇了。 夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步 骤实现成本领先,或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资 以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性;亦或该公司须使自 己面向某一特定目标(目标集聚)或者使自己具有某些“独特性”(标歧立 异)。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝 对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过 的那样,成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织 安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。 一旦公司处于迷惘状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需 经过一段持续的努力。然而,似乎存在这样的倾向,即处于困境中的公司长 时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致 性,因而这一方式几乎注定要失败。 这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业 中,被夹在中间的问题可能意味着较小的(目标集聚或标歧立异)公司以及 最大的(成本领先)公司是最能盈利的公司,而中等规模的公司利润最低。 这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种U型关系,如图2-2所示。 美国的小马力电机产业就表现出图2-2所示的关系。在这个产业中,通用电 器(GE)和爱墨生( Emer son)公司有着很大的市场份额和强大的成本优势, GE还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。 Baldor和 GOuld( Century)公司采用了目标集聚战略, BaI der公司面向分
夹在中间 三种基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。前面所 讨论情况的反例是，一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的 竞争战略——即一个公司被夹在中间。这样的公司正处于极其糟糕的战略条 件下。它缺少市场份额、资本投资、和“打低成本牌”的决心，也不具备避 免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标歧立异，更没有在比较有限的 范围内建立起产品歧异或低成本优势的目标集聚。 夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价 格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利 润。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润 目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清 的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。 Clark Equipment 公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重 卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰 田（TOyota）和 komatsu 公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市 场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点 ——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成 本的意识，Clark 公司在世界范围内巨大的市场份额（18％，在美国是 33％） 并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技 术方面给予充分重视，c1ark 公司未能赢得像 Hyster 公司那样的技术上的声 誉和产品歧异性。Hyster 公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜 破费。结果，Clark 公司的收益显然大大低于 Hyster 的收益，Clark 公司的 根基动摇了。 夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步 骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资 以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自 己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立 异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝 对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过 的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织 安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。 一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需 经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长 时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致 性，因而这一方式几乎注定要失败。 这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业 中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或标歧立异）公司以及 最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。 这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种 U 型关系，如图 2-2 所示。 美国的小马力电机产业就表现出图 2-2 所示的关系。在这个产业中，通用电 器（GE）和爱墨生（Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势， GE 还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。 Baldor 和 GOuld（Century）公司采用了目标集聚战略，Balder 公司面向分
销渠道而 Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是 良好的。 Franklin公司地位居中,即不具备低成本也未能目标集聚。它在马 达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种U型关系在考虑全球范围内汽 车产业时也大体可以成立。像通用汽车(GM)公司(低成本)和奔驰( Mercedes) 汽车公司利润居首,克莱斯勒( Chrysler)公司,英国利兰( British Lev lan) 和菲亚特(Fiat)公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在 中间。 但是,图2-2所示的U型关系并非在每一个产业中都成立。 在某些产业中,并不存在目标集聚与标歧立异的机会—只有在成本上 做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中,由于顾客 和产品特点的关系,成本相对并不重要。在这些产业中,市场份额与利润率 经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业,竞争如此剧烈以至唯一能够获得 高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎 就是这样。最后,总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵 触。 Hyster公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。 Hyster公司在载重 卡车业居第二位,但其利润比产业中几个较小的公司(如 Ail is Cha Imers 公司、 Eaton公司)还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势,又 没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。 图2-2 在市场份额与利润率之间不存在单一的关系,除非我们简单定义市场 以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份 额。而成本领先型公司所在的产业,定义范围允许放得很宽(对这些产业也 必须如此,因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额)。 即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧 异而占有的市场份额还低于该产业的领先者 但十分重要的是,产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题 三种基本战略究竟哪一种适用于本公司?选择的基点在于所选取的战略能最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做 出选择有着启发意义,同时,可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释 和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论,在那 里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位
销渠道而 Gould 公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是 良好的。Franklin 公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马 达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种 U 型关系在考虑全球范围内汽 车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes） 汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan）， 和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在 中间。 但是，图 2-2 所示的 U 型关系并非在每一个产业中都成立。 在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上 做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客 和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率 经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得 高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎 就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵 触。Hyster 公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster 公司在载重 卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司（如 Ailis Chalmers 公司、Eaton 公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又 没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。 图 2—2 在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场， 以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份 额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽（对这些产业也 必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。 即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧 异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。 但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题—— 三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做 出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释 和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那 里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位