第十章组织理论与设计 第一节组织设计 组织结构的概念 组织设计 organizational design:管理者选择恰当的任务和工作关系, 从而建立起特定的组织结构的过程 2.组织结构 organizational structure:组织中任务和工作报告关系的正 式系统,它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。 3.组织结构的维度 主要维度 关键问题 工作专门把任务分解成相互独立的工作单元时,应细化到什么程度? 化 部门化 对工作单元进行合并组合的基础是什么? 命令链 员工个人和群体向谁汇报工作 控制跨度 名管理者可以有效指导多少员工? 集权与分决策权应在哪一级? 权 正规化 规章制度在多大程度上可以知道员工和管理者的行为? (1)专门化 work specialization:将组织中的工作任务进一步划分为单独 的工作单元的程度。 案例:福特公司 某一个员工安装汽车右前轮,另一个安装汽车右前门等等,结果是福特公司 每10秒钟生产一辆汽车,而且利用的都是技术水平低的员工 Productivity 20°40 2050 2060 专门化的优势:①有效提高员工技能;②实现其他方面的效率;③鼓励特殊 发明和设备改进 专门化的劣势:员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高 缺勤率和高流动率等。 现在的观点:大多数管理者并不认为专门化已经过时,但也不再认为它是提 高生产率的不竭之源
1 第十章 组织理论与设计 第一节 组织设计 一、组织结构的概念 1．组织设计 organizational design：管理者选择恰当的任务和工作关系， 从而建立起特定的组织结构的过程。 2．组织结构 organizational structure：组织中任务和工作报告关系的正 式系统，它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。 3．组织结构的维度 主要维度 关键问题 工 作 专 门 化 把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？ 部门化 对工作单元进行合并组合的基础是什么？ 命令链 员工个人和群体向谁汇报工作？ 控制跨度 一名管理者可以有效指导多少员工？ 集 权 与 分 权 决策权应在哪一级？ 正规化 规章制度在多大程度上可以知道员工和管理者的行为？ （1）专门化 work specialization：将组织中的工作任务进一步划分为单独 的工作单元的程度。 案例：福特公司 某一个员工安装汽车右前轮，另一个安装汽车右前门等等，结果是福特公司 每 10 秒钟生产一辆汽车，而且利用的都是技术水平低的员工。 20’40 20’50 20’60 Work specialization Productivity 专门化的优势：①有效提高员工技能；②实现其他方面的效率；③鼓励特殊 发明和设备改进； 专门化的劣势：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高 缺勤率和高流动率等。 现在的观点：大多数管理者并不认为专门化已经过时，但也不再认为它是提 高生产率的不竭之源
(2)部门化 departmentalization:通过工作专门化将工作分解为各个部分 之后,就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。 问题:划分部门的方法有哪些? ①根据职能的划分:根据职能划分部门适用于所有的组织类型,只不过职能 不同。 问题:给一家医院和制造业的企业划分部门 ②根据生产的产品类型划分:有利于提高产品绩效的责任制,因为公司中与 这一具体产品的有关的所有活动都由同一人指挥 ③根据地域划分: ④根据过程或流程划分: ⑤根据顾客类型划分: 大型公司在进行划分时,会综合运用上述的各种方法 (3)命令链 chain of command:从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职 权线路,它明确指出谁要向谁去报告工作, 职权 authority:在管理岗位发布命令的权力,并且人们预计到这种命令会 被遵从和执行 统一指挥 unity of command:有助于保持职权链条的连续性和不受损伤。即 个人应该由一名主管且仅仅一名主管负责 现在的观点:随着时代的变化,组织设计的原则发生了变化,命令链和职权 的维持已经不重要了。 (4)控制跨度 span of control:组织设置的层级和配备的管理者的人数。 跨度宽的优势:在其他条件不变时,控制跨度越宽,组织效率越髙。 跨度宽的劣势:主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。 问题:在一个有4100名基层操作员工的组织,设置跨度为4和8两种情况 这两者情况下,组织层级各是多少?需各配备多少管理者?假如管理者平均年薪 5000美元,则各需支付多少管理者年薪? 跨度为4 跨度为8 4 512 56 4096 1024 4096 管理者 1365 585 跨度窄的优势:管理者可以对员工进行密切监控。 跨度窄的劣势:增加管理成本;使组织的垂直沟通更为困难;对下属控制过 现在的观点:加宽控制跨度,同时加强员工培训。 (5)集权与分权 centralization and decentralization:集权指的是组织 中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与决策的程
2 （2）部门化 departmentalization：通过工作专门化将工作分解为各个部分 之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。 问题：划分部门的方法有哪些？ ①根据职能的划分：根据职能划分部门适用于所有的组织类型，只不过职能 不同。 问题：给一家医院和制造业的企业划分部门 ②根据生产的产品类型划分：有利于提高产品绩效的责任制，因为公司中与 这一具体产品的有关的所有活动都由同一人指挥。 ③根据地域划分： ④根据过程或流程划分： ⑤根据顾客类型划分： 大型公司在进行划分时，会综合运用上述的各种方法。 （3）命令链 chain of command：从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职 权线路，它明确指出谁要向谁去报告工作。 职权 authority：在管理岗位发布命令的权力，并且人们预计到这种命令会 被遵从和执行； 统一指挥 unity of command：有助于保持职权链条的连续性和不受损伤。即 一个人应该由一名主管且仅仅一名主管负责。 现在的观点：随着时代的变化，组织设计的原则发生了变化，命令链和职权 的维持已经不重要了。 （4）控制跨度 span of control：组织设置的层级和配备的管理者的人数。 跨度宽的优势：在其他条件不变时，控制跨度越宽，组织效率越高。 跨度宽的劣势：主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。 问题：在一个有 4100 名基层操作员工的组织，设置跨度为 4 和 8 两种情况。 这两者情况下，组织层级各是多少？需各配备多少管理者？假如管理者平均年薪 5000 美元，则各需支付多少管理者年薪？ 层级 跨度为 4 跨度为 8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 管理者 1365 585 跨度窄的优势：管理者可以对员工进行密切监控。 跨度窄的劣势：增加管理成本；使组织的垂直沟通更为困难；对下属控制过 严。 现在的观点：加宽控制跨度，同时加强员工培训。 （5）集权与分权 centralization and decentralization：集权指的是组织 中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与决策的程
度 现在的观点:分权决策的趋势比较突出。 (6)正规化 formalization:在组织内部,工作实行标准化的程度 现在的观点:在不同的组织以及组织部门的不同部门中,正规化的程度差别 很大。 组织结构的类型 1.职能结构 2.分部结构 讨论:职能结构和分部结构的优势与劣势 职能结构的优势:把同类专业的人员集中在一起,从而最大限度地较低所需 人员的数目,在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中; 职能结构的劣势:需要协调好不同专业人员之间的工作任务,使他们在与预 算范围内按时完成任务,而这非常困难 分部结构的优势:有利于专业人员之间的协调,使他们在预算范围内完成任 务;与产品有关的各种活动有着清晰的职责范围。 分部结构的劣势:活动和费用的重复。 案例分析:鲍勃设备公司 鲍勃家电公司主营家用器具,比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等,并提 供相关服务。一直以来,公司声誉很好,当地许多建筑商都乐于购买其产品。最 近,一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺,提供种类繁多的家用器具,除 了家具,他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品 电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到,如果公司想 在家具行业继续经营下去,就必须扩大产品种类。 2002年,鲍勃决定建造一个面积2万平方米的销售和服务中心,并且雇佣了 批新员工负责销售众多的新型电子产品,并提供相关服务。由于公司正处于规 模扩张阶段,鲍勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前,他采用的是职能结构, 员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定,不知道消费型电 子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别,是否应采取分部结构。 鲍勃现在请你们为他提供建议,应该采取哪种组织结构,为什么? 鲍勃 销售 采购 维修 财会
3 度。 现在的观点：分权决策的趋势比较突出。 （6）正规化 formalization：在组织内部，工作实行标准化的程度。 现在的观点：在不同的组织以及组织部门的不同部门中，正规化的程度差别 很大。 二、组织结构的类型 1．职能结构 2．分部结构 讨论：职能结构和分部结构的优势与劣势 职能结构的优势：把同类专业的人员集中在一起，从而最大限度地较低所需 人员的数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中； 职能结构的劣势：需要协调好不同专业人员之间的工作任务，使他们在与预 算范围内按时完成任务，而这非常困难。 分部结构的优势：有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内完成任 务；与产品有关的各种活动有着清晰的职责范围。 分部结构的劣势：活动和费用的重复。 案例分析：鲍勃设备公司 鲍勃家电公司主营家用器具，比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等，并提 供相关服务。一直以来，公司声誉很好，当地许多建筑商都乐于购买其产品。最 近，一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺，提供种类繁多的家用器具，除 了家具，他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品— —电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到，如果公司想 在家具行业继续经营下去，就必须扩大产品种类。 2002 年，鲍勃决定建造一个面积 2 万平方米的销售和服务中心，并且雇佣了 一批新员工负责销售众多的新型电子产品，并提供相关服务。由于公司正处于规 模扩张阶段，鲍勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前，他采用的是职能结构， 员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定，不知道消费型电 子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别，是否应采取分部结构。 鲍勃现在请你们为他提供建议，应该采取哪种组织结构，为什么？ 鲍勃 销售 采购 维修 财会
鲍勃 家具 电子产品 销售采购维修 财会 销售 采购 维修 财会 3.矩阵结构 matrix structure:两种部门化形式的融合一一职能部门化和 产品部门化 总就和首席执行官 职陡部门 产品部门 经理,人事 负贵A生产线质 量控制的工程师 经理生产 负生产线质 经生产 量控创的工程师 经理,金和 负生产黄 经理,生产 量控制的工程 这些生产经理也对与他们自己产品线有关的营销活动负全责 (1)主要的特点:它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中,员工有两个上 司一一职能部门经理和产品线经理。因此,它的命令链是双重的。 (2)主要优势:①当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时,它有助于不 同活动间的协调;②矩阵结构可以减少“官僚主义”一一因为双重权威可以避免 组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标;③有利于对专业人员进 行高效配置。 (3)主要的不足:它会带来混乱,使组织增加争权夺利的倾向,并给员工带 来较大压力。 4.网络结构 net structure:
4 鲍勃 销售 采购 维修 财会 家具 电子产品 销售 采购 维修 财会 3．矩阵结构 matrix structure：两种部门化形式的融合——职能部门化和 产品部门化 （1）主要的特点：它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个上 司——职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。 （2）主要优势：①当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时，它有助于不 同活动间的协调；②矩阵结构可以减少“官僚主义”——因为双重权威可以避免 组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标；③有利于对专业人员进 行高效配置。 （3）主要的不足：它会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带 来较大压力。 4．网络结构 net structure：
迄今讨论的所有组织设计形式各有缺点这些缺点经常会妨碍 组织应付激烈的环境和技术变化。未来的组织有两个重要的发展趋 势。首先是从传统机械体系向更有机的体系转变。这个转变经常 与一种认识相伴而生,那就是组织的竞争优势在于更有效管理知识 资产或人力资本的能力。要做到这一点,需要将权力和决策从高级 管理层向各层次的员工下放,由各层次员工共享。第二,随着跨国组 织越来越大,这些跨国公司的子公司在地域上也越来越分散。这就 需要考虑和实践身处外国的管理者的想法。通用电气公司将自己视 为“无边界组织”,它想要每个人都像企业家一样地行动跨越组织的 界限而分享观点。 出众的能力。组织以新异的方式对通常来自组织不同部分 的资源进行整合实现创新和适应,从而保持优势。 责任。在完成任务中要合作的员工分担责任。组织设计包括 广泛建立交叉功能团队、特殊目的团队以及自我管理团队 目标设定。制定能满足一个或更多外部利益人(例如顾客或 客户、供应商股东、借贷者)需要的目标。绩效较少是由内部 驱动的更多的是为满足顾客的需要或加速产品的发展 沟通。主要的焦点是横向沟通而不是垂直沟通。对作出决策 有必要的信息被广泛分享和分配并且沟通标准就是开放 ·信息技术。许多信息技术(包括组件)能帮助网络内部的员 工(例如组织中可能被远距离等地域因素分隔开来的员工) 或者外部的员工(例如顾客、供应商管制办事处以及其他人 员)。一般的信息技术与相关的组件包括电子邮件、特殊的 有助于决策的PC软件、声音邮件、移动电话、传真、远程交 换、远程会议、当地的以及更广泛地域的计算机网络以及其 他类似的技术等。 组织文化。文化更偏爱有机体系,认为组织层级越少越好 这是对团队中个人创造力和合作的有力支持 均衡的观点。个人、团队以及分部并不将自己视为孤岛,只 有自己的目的和做事方法。他们视自己与他人是有共同目 标和奖赏的。在整个过程中,基于过去的绩效协作和信任 的形式会不断演化。对信任的一个基本假定是:每个人或部 门都依靠他人控制的资源,通过共享资源和寻求双赢的解决 方案可以获得共同的收益
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