第八章权力与冲突 第一节权力 权力 power:个体对于其他个体的行为发生影响的能力 权力是潜在的:权力并不一定通过外在表现证明它的效果,即权力可以 存在但不必使用,因此,它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力,但不必使 用权力。 权力最重要的一个方面是它是依赖性 dependency的函数。B对A的依赖 性越大,则他们的关系中A的权力就越大。只有当一个人控制了你期望拥有的事 物时,他才拥有了对你的权力 思考题:领导和权力的对比 ①目标的相容性:权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致 性,只需要依赖性;而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性: ②影响的方向:领导者一般侧重自上而下对下属施加影响,而尽量减少横向 和纵向的影响;权力则不然 一、权力的基础 1.职位/正式权力 posi tion power:工作职位带来的权力 法定权力 legitimate power:拥有在组织中的职位而获得的权力,它代表了 控制和使用组织资源的正式职权。 法定权力包括强制权力和报酬权力,但它的涵义比前两者更为宽泛。具体而 言,这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。 职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。管理 者越是远离他们具体的职责范围,他们的合法权力就越微弱 报酬权力 reward power:人们之所以服从另一个人的愿望或指示,是因为这 种服从能给他们带来益处。这种报酬可以是金钱的,如控制调资、加薪、奖金; 也可以是非金钱的,如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。 强制权力 coercive power:建立在惧怕的基础上,人们处于对不服从就会产 生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。 惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职,最大的惩罚是 开除 惩罚也有副作用,员工有时候会利用其他方式逃避惩罚 信息权力 information power:来自对信息的控制与获得。在组织中拥有别 人需要的资料或知识的人,就会使得别人依赖他们。同样,在非常不确定的情况 下,一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息,也会在组织中获得更大的权力。 2.个人权力 personal power:来自于个体独特的特点的权力。 专家权力 expert power:来源于专长、技能和知识。如果管理者可以在对下 属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力,他们将获得专家权力 团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的 影响。缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。 参照权力 referent power:这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的 人的认同。参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人 参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥 有的,所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具 有这种权力。 魅力权力 charismatic power:实际上是参照权力的一种延伸,它根植于个
1 第八章 权力与冲突 第一节 权力 权力 power：个体对于其他个体的行为发生影响的能力。 1 权力是潜在的：权力并不一定通过外在表现证明它的效果，即权力可以 存在但不必使用，因此，它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力，但不必使 用权力。 2 权力最重要的一个方面是它是依赖性 dependency 的函数。B 对 A 的依赖 性越大，则他们的关系中 A 的权力就越大。只有当一个人控制了你期望拥有的事 物时，他才拥有了对你的权力。 思考题：领导和权力的对比 1 目标的相容性：权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致 性，只需要依赖性；而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性； 2 影响的方向：领导者一般侧重自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向 和纵向的影响；权力则不然； 一、权力的基础 1．职位/正式权力 position power：工作职位带来的权力 法定权力 legitimate power：拥有在组织中的职位而获得的权力，它代表了 控制和使用组织资源的正式职权。 法定权力包括强制权力和报酬权力，但它的涵义比前两者更为宽泛。具体而 言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。 职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。管理 者越是远离他们具体的职责范围，他们的合法权力就越微弱。 报酬权力 reward power：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这 种服从能给他们带来益处。这种报酬可以是金钱的，如控制调资、加薪、奖金； 也可以是非金钱的，如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。 强制权力 coercive power：建立在惧怕的基础上，人们处于对不服从就会产 生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。 惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职，最大的惩罚是 开除。 惩罚也有副作用，员工有时候会利用其他方式逃避惩罚。 信息权力 information power：来自对信息的控制与获得。在组织中拥有别 人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。同样，在非常不确定的情况 下，一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息，也会在组织中获得更大的权力。 2．个人权力 personal power：来自于个体独特的特点的权力。 专家权力 expert power：来源于专长、技能和知识。如果管理者可以在对下 属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力，他们将获得专家权力。 团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的 影响。缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。 参照权力 referent power：这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的 人的认同。参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。 参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥 有的，所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具 有这种权力。 魅力权力 charismatic power：实际上是参照权力的一种延伸，它根植于个
体的人格特点与人际交往风格。 3.权力来源之间的关系 管理者和雇员运用一种来源的权力的方式可能会增进也可能 会制约运用另一种来源的权力的有效性。例如负责对下属奖赏 的管理者也可能会很受下属喜欢并比不负责奖赏的管理者有若更 多的参照性权力。然而,对强制性权力的运用会减少参照性权力。 威胁使用或实际使用惩罚都将会降低下属的喜欢和钦佩,并导致 参照性权力的减少。而且,员工们通常认为对于他们来说拥有有 用知识的管理者除了具有专家性权力之外还具有更多的合法性 权力。 这五种来源的人际权力可以被划分为两大类:组织的和个人的。 奖赏性权力强制性权力和合法性权力都有着组织的基础,也就是 说,组织负责人可以将实施奖赏和惩罚的权力给予下级管理者和其 他人或将其收回。组织也可以通过改变员工在权力等级中的地位或 改变其工作的种类规则和程序来改变他的合法性权力。然而参照 性和专家性权力更多地依赖于个人的特点一人格、领导风格和工 作中的知识。长远来看组织也会影响专家性权力譬如通过提供额 外的培训。但是个体应用新知识的程度决定了他们如何利用这种培 训。在工作场所的研究常常表明个人来源的权力(专家性和参照性 比组织来源的权力(合法性、奖赏性和强制性)更为重要。我们并不 是说这些组织来源的权力就不重要而是我们深信细心的选择和适 当的培训对于监督和管理的有效性都是重要的。 案例分析: 双谮员工狭得权力 一听到西班牙语,位于圣安东尼奥这座有大量西班牙裔人的城市 的西南贝尔公司( Southwest bel)的总机接线员就会撤一个按钮,将 这个电话转接到像莫莉斯( Morales,M.)这样的双语接线员那里。莫 莉斯和其他人都认为这个新系統虽然有效,但却使她们的工作困难了 不少。在不同的语言和文化之间转换意味着她不能每次都达到公司 制定的在21.5秒以内接通的目标。她说:“西班牙语会让人花时间区 别一下 eternity general’不是指医院,而是司法部长的办公室
2 体的人格特点与人际交往风格。 3．权力来源之间的关系 案例分析：
莫莉斯并不在意这额外的工作,但是她也像她的许多同事一样 要求公司为她的语言技能付更多的报酬。“你懂得的计算机语言越 多,你就能赚到越多的钱”,另外一名自学西班牙语的接线员斯蒂文 思(. Stevens)说,“对语言为什么不也应该这样呢?” 在很多组织中的双语员工都提出了这样的问题。随着美国公司 向海外拓展并关注国内更多的不讲英语的顾客对有语言技能的员 工的需求日益增长。这些员工的报酬预期也同样提高得很快。 但是这场争论相当复杂许多其他的员工觉得为一个人像说: 样自然的技能额外付报酬是不公平的。想给员工的第二种语言付 薪酬的雇主也发现要找出一个被认为是公平的办法相当困难。 然而,从美国电报电话公司(AT&T)到全美邮政公司(US Postal Service)的员工们强烈地竖持他们的要求。在1996年早些时 候,大约有2500名美国海关双语检查员工威胁说,除非财政部提高 他们的报剛,否则他们将通过不说外语来滞缓在佛罗里达、纽约和加 利福尼亚的国际旅行逮度。 由于商业和社会的发展趋势,双语问题已经成为大家关注的焦 点。近年来公司对双语员工的招聘呈激增势头。众多公司也对估计 有两千万以荚语为第二语言的美国人采取越来越猛烈的市场营销攻 势。伴随着这一营销转变的是人们对外语的认识的较大转变。就在 、权力的有效运用 1.有效的影响策略 我们对发现有效的影响策略和理解每一种策略所适用的情境都 很感兴趣。对于表9.3所列出的影响策略,研究发现理性的说服、鼓 励性的要求和协商在多种情境中都是最有效的。最无效的策略是压 力、联盟和合法化。然而,如果抱有特定的策略总会奏效而其他的策 略一定会失败的认识,这无疑是不对的。当影响是针对组织层级中 的下层而不是上层时就会产生影响策略有效性的差异。与此类似, 当不同的策略被结合起来使用而不是各自单独使用时也会产生策略 有效性的差异。这一过程是复杂的,而且要充分理解不同影响策略 的有效性就需要对可获得的权力来源、试图影响的方向(即向上、向 下或横向)以及想达成的目标都了解清楚。8
3 二、权力的有效运用 1．有效的影响策略
影响策略 义 理性说服 利用逻辑论辩和事实论据 鼓励性的要求以价值理想或抱负来激发热情 在规划策略活动或变革时广泛参与 迎合 在提出要求之前先努力创造一个有利的气氛 交换 提出相互帮助、分享利益或是承诺在以后报答 个人要求 利用忠诚或友谊 为了某种创造性或活动而谋求他人的支持或帮助 合法化 试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一 致来确立一项请求的合法性 压力 利用要求、威胁或持续的催促 拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。那些认为自己 只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来 讲都是无效的。 2.交换过程的影响 组织中的有效影响同时也依赖于与表9.3中的交换影响策略有 些相关的交换过程。权力关系中的交换过程的建立基于互换定 律一几乎众所公认的信条即认为人们应该因为他们的所做而得 到某种补偿。假设一位员工被她的管理者要求为了一个重要的项 目而在周末加班事后这位员工没有得到任何认可、补休时间、加班 费—甚至一声“谢谢你”也没有。后来她发现她的管理者将这个非 常成功的项目的功劳全部独揽。这位员工和大多数旁观者都会认为 该管理者违反了良好的工作关系的一个重要的方面:由于这位员工 的贡献,作为互换应该给予她认可或其他奖赏。 对交互作用或交换的预期在组织中屡见不鲜。在某种程度上, 由于人们希望得到报酬,或者是希望得到“好意”的回报,因此在很多 情境中就能对他们施加影响。对同伴或同事面言因为没有保证服 从的正式权力因此互换过程格外重要。互换过程中的权力源自能 够为他人提供他所需要的东西的能力。我们用“货币”( currencies) 这个很有效的隐喻来理解互换过程是如何影响行为的。表9.4为组 织中被“交易”的许多种货币提供了一些很有趣的例子。注意这些货 币和此前所讨论过的权力的来源之间的相似之处 三、政治行为 1.政治行为 political behavior 些人为了保证他们的自我利益,满足自己的需求并推进他们自己的目标而 影响他人行为和组织中事态的进程的行为 些在组织正式角色中并不要求的活动,但它们会影响到组织内部的利益分 ①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”,也就是说,个体或群体希
4 拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。那些认为自己 只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来 讲都是无效的。 2．交换过程的影响 三、政治行为 1．政治行为 political behavior： 一些人为了保证他们的自我利益，满足自己的需求并推进他们自己的目标而 影响他人行为和组织中事态的进程的行为。 一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到组织内部的利益分 配。 ①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”，也就是说，个体或群体希
望达成有利于自己的结果; ②政治行为并不是具体工作要求的行为,但他需要一个人动用自己的权力基 ③政治行为的涵义很宽泛,包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部 交易、等等 ④“合法的政治行为” legitimate political behavior:符合规范的、日常 的政治行为。如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻 碍组织的政策及决策,等等 非法的政治行为” illegitimate political behavior:违背隐含的游戏规 则的行为,包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假,等等 ⑤组织政治 organizational politics:个体或群体在选择不确定性或不 致的情况下,通过获得、开发和使用权力及其他资源,获得自己偏爱的结果的活 员工们通常都很在意办公室政治。)他们也很有代表性地认为 一个理想的工作环境是没有政治行为的。对于政治行为和组织政治 的消极态度会影响对这一重要的组织行为的认识。表9.5中列出了 通常被视为政治行为的例子。人们倾向于认为由于政治行为在一定 程度上是个体在为了自己的职位而奋力争取因此它们并不能产生 最好的组织决策或结果而是导致较差的行动或拙劣的决策。尽管 这种行为会发生,政治行为对组织而言并不总是有害的。例如,一项 对30个组织中的管理者的研究表明,管理者们能够鉴别政治行为的 影响是有害的还是有益的有益的影响包括人生发展的促进对 寻求个人的合法利益的个体而言还包括认可和地位,以及组织目标 的达成完成工作一一这也是组织中正常政治过程的结果。有害 的影响包括政治过程中的“失败者”被降级或是失去工作、资源的误 用以及造成一个没有效辜的组织文化,对文化的影响可能是持续的 政治行为最不如人意的结果之一。组织政治会造成员工的焦虑情 感,使其冲动地离开组织。这种离廾,相应地又导致一种组织文化 其特征是很难获得高效的绩效和坚定的承诺的 ⑥消除政治行为是不可能的,它只能被控制。政治行为必然发生。 案例:创新的政治
5 望达成有利于自己的结果； ②政治行为并不是具体工作要求的行为，但他需要一个人动用自己的权力基 础； ③政治行为的涵义很宽泛，包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部 交易、等等； ④“合法的政治行为”legitimate political behavior：符合规范的、日常 的政治行为。如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻 碍组织的政策及决策，等等； “非法的政治行为”illegitimate political behavior：违背隐含的游戏规 则的行为，包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假，等等； ⑤组织政治 organizational politics：个体或群体在选择不确定性或不一 致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源，获得自己偏爱的结果的活 动。 ⑥消除政治行为是不可能的，它只能被控制。政治行为必然发生。 案例：创新的政治