第十一章组织文化 在任何组织中,都有些事情无关紧要,而有 些事情则必须了解
第十一章 组织文化 在任何组织中，都有些事情无关紧要，而有 些事情则必须了解
苹果的企业文化
苹果的企业文化
1、独树一帜 苯果的办公室后现代感十足,玻璃和不锈钢是最主要的两个元素,墙面刷成 白色。二楼的办公室里坐着的都是这家公司的资深元老,他们自苯果创立之时 便跟随乔布斯,一起想出了那个被啃了一口的苯果商标,一同设计了独一无二 的产品线,并共同创建了全球287家苯果霁售店。但办公室的门,却总是紧锁 着。 门后面到底发生了、发生着什么?“(关于此)我们不能说得太多。”苯果的首 席设计师威廉·奧荷,用一些模棱两可、语焉不详的词语来描述门后的工作,比 如“重新定义高雅”,“保证设计的完整性”,让“产品成为英雄”等。 大门紧锁的办公室,保护着对这家公司来说至关重要的设计师以及研究人 员。这样的办公室,出现在苹果全球的分公司里,也是其狂热保密制度的象征。 这样的做法也并非偏执,对苹果而言,外界的各种杂音实在太多了。唯有大门 紧闭方能保证设计师和研究人员们两耳清净地工作 乔布斯从不关心业界的说法。早在1980年代,苹果电脑仍处于设计研发阶段 时,乔布斯就显露出不走常规的特点,他常常会捋一个又一个新奇的点子抛给 工程师。“一次他在百货店看见一台 Cuisinart(美国厨房用品品牌)的食品处理机 觉得它的设计好极了,便让萃果的设计师们进行模仿。”《硅谷的革命:苯果电 脑的疯狂与伟大》一书作者,参与苹果草创的工程师安迪·赫兹菲尔德说,乔布 斯甚至一度希望萃果电脑看上去像保时捷跑车 对果来说,电脑就应当像跑车或高档厨厉家电,因为高端人群—那些能 买得起或者渴望买保时捷的人扌是他们的营销对象。这与硅谷老牌科技公司截 然不同,对于苹果来说,听取他们的成功经验毫无意义
1、独树一帜 苹果的办公室后现代感十足，玻璃和不锈钢是最主要的两个元素，墙面刷成 白色。二楼的办公室里坐着的都是这家公司的资深元老，他们自苹果创立之时 便跟随乔布斯，一起想出了那个被啃了一口的苹果商标，一同设计了独一无二 的产品线，并共同创建了全球287家苹果零售店。但办公室的门，却总是紧锁 着。 门后面到底发生了、发生着什么？“（关于此）我们不能说得太多。 ”苹果的首 席设计师威廉·奥荷，用一些模棱两可、语焉不详的词语来描述门后的工 作，比 如“重新定义高雅”，“保证设计的完整性”，让“产品成为英雄”等。 大门紧锁的办公室，保护着对这家公司来说至关重要的设计师以及研究人 员。这样的办公室，出现在苹果全球的分公司里，也是其狂热保密制度的象征。 这样的做法也并非偏执，对苹果而言，外界的各种杂音实在太多了。唯有大门 紧闭方能保证设计师和研究人员们两耳清净地工作。 乔布斯从不关心业界的说法。早在1980年代，苹果电脑仍处于设计研发阶段 时，乔布斯就显露出不走常规的特点，他常常会将一个又一个新奇的点子抛给 工程师。 “一次他在百货店看见一台Cuisinart（美国厨房用品品牌）的食品处理机， 觉得它的设计好极了，便让苹果的设计师们进行模仿。 ”《硅谷 的革命：苹果电 脑的疯狂与伟大》一书作者，参与苹果草创的工程师安迪·赫兹菲尔德说，乔布 斯甚至一度希望苹果电脑看上去像保时捷跑车。 对苹果来说，电脑就应当像跑车或高档厨房家电，因为高端人群——那些能 买得起或者渴望买保时捷的人才是他们的营销对象。这与硅谷老牌科技公司截 然不同，对于苹果来说，听取他们的成功经验毫无意义
2、“一人独大” 现在,科技界奉行的是全面的、自下而上的革新。参与改革的人越多, 成果也就更显著。 google就是典型,员工可以捋一些上班时间,投入到任 何一个感兴趣的项目上。这种“20%时间”帮助 Google创造出了很多热门 的应用,比如Gmai和 Google新闻 苹果却完全不同。在这里,百分之百的产品设想都来源于少数的高层, 有些甚至完全就是乔布斯的个人理念。事实上,乔布斯可以算作苹果每 项重要产品的实际策划人和执行者。他每周都要会见一次下面的开发人 员,推动他们捋自己的创意发挥到极致 O 对于苹果这种大型公司来说,如此少的几个人拥有如此之大的决定权 这样的运作方式也的确出现过一些瓶颈。根据一名萃果前工程师的说法, 负责开发苹果电脑Mac操作系统的设计小组由十名左右的人机交工程师 组成。由于团队太小,所以每年苯果只能推出一两款新产品。 但也正是这种做法让乔布斯和他的团队知道自己究竟想要什么。像谷 歌这样的分散化企业,每年可以推出数十款新品,但成功的几率却很小 相反,苹果的产品平均水平更高,公司强大的领导团队,可以保证明确 的开发方向。 “大家都知道(公司)计划是什么,公司很少有内讧。”苯果前星员,也是 MOVIE程序的开发者格林里德说
2、 “一人独大” 现在，科技界奉行的是全面的、自下而上的革新。参与改革的人越多， 成果也就更显著。Google就是典型，员工可以将一些上班时间，投入到任 何 一个感兴趣的项目上。这种“20%时间”帮助Google创造出了很多热门 的应用，比如Gmail和Google新闻。 苹果却完全不同。在这里，百分之百的产品设想都来源于少数的高层， 有些甚至完全就是乔布斯的个人理念。事实上，乔布斯可以算作苹果每 项重要产品的实际策划人和执行者。他每周都要会见一次下面的开发人 员，推动他们将自己的创意发挥到极致。 对于苹果这种大型公司来说，如此少的几个人拥有如此之大的决定权， 这样的运作方式也的确出现过一些瓶颈。根据一名苹果前工程师的说法， 负责开发 苹果电脑Mac操作系统的设计小组由十名左右的人机交工程师 组成。由于团队太小，所以每年苹果只能推出一两款新产品。 但也正是这种做法让乔布斯和他的团队知道自己究竟想要什么。像谷 歌这样的分散化企业，每年可以推出数十款新品，但成功的几率却很小。 相反，苹果 的产品平均水平更高，公司强大的领导团队，可以保证明确 的开发方向。 “大家都知道（公司）计划是什么，公司很少有内讧。 ”苹果前雇员，也是 iMOVIE程序的开发者格林·里德说
O3、实用主义 现在,科技行业掀起了一场大战:一方认为软件应该开放,另外一方 则认为限制开发没有什么不妥。在技术派看来,开放不仅是大势所趋, 而且符合道德标准,这一阵营的代表是 Google,它一直宣传 Android手机 比 iPhone更开放。 苹果显然被视为封闭企业的代表。美国科技博客 Boing boing编辑科 利多克托罗會捋反对萃果的观点提炼成了一句话:“在一个有创意的世 界中,任何有好想法的人都可以付诸实施,并且使之在你的硬件上运行。 如果你希望生活在这样的环境中,那么iad就不是你的好选择。” 尽管有关苯果思想封闭的批评不绝于耳,但苯果对这些批评亳不在 意,它重视的只有两个—推出好的产品,带来更好的用户体验。苹果就 像是一家注重结果的企业,而非教粲主义的大学哲学教授。例如,苹果 會欣然接受了音乐行业的版权保护要求,因为这有助于苯果成功推出 iTunes音乐商店。 第三方软件开发者也满腹牢骚,因为软件要想进驻萃果应用商店,必 须获得批准而苹果制定的规则又往往独断、不透明且频繁更改。但应用 商店的成功是任何人都无法忽视的,就连那些最激烈的反对者也承认苹 果提供了一种简便且充满乐趣的方式,让用户可以找到更可靠、更有用、 质量更高的内容充实手机和平板电脑,这扌是实实在在的吸引力也是 苹果唯一看重的哲学
3、实用主义 现在，科技行业掀起了一场大战：一方认为软件应该开放，另外一方 则认为限制开发没有什么不妥。在技术派看来，开放不仅是大势所趋， 而且符合道德 标准，这一阵营的代表是Google，它一直宣传Android手机 比iPhone更开放。 苹果显然被视为封闭企业的代表。美国科技博客Boing Boing编辑科 利·多克托罗曾将反对苹果的观点提炼成了一句话：“在一个有创意的世 界中，任何有好想法的人都可以付诸实施，并且使之在你的硬件上运行。 如果你希望生活在这样的环境中，那么iPad就不是你的好选择。 ” 尽管有关苹果思想封闭的批评不绝于耳，但苹果对这些批评毫不在 意，它重视的只有两个——推出好的产品，带来更好的用户体验。苹果就 像是一家注重结果的企业，而非教条主义的大学哲学教授。例如，苹果 曾欣然接受了音乐行业的版权保护要求，因为这有助于苹果成功推出 iTunes音乐商店。 第三方软件开发者也满腹牢骚，因为软件要想进驻苹果应用商店,必 须获得批准,而苹果制定的规则又往往独断、不透明且频繁更改。但应用 商店的成功是任何人都无法忽视的,就连那些最激烈的反对者也承认苹 果提供了一种简便且充满乐趣的方式，让用户可以找到更可靠、更有用、 质量更高的内容充实手机和平板电脑，这才是实实在在的吸引力,也是 苹果唯一看重的哲学