第十三章市场营销组织与控制 [教学目的与要求] 通过本章教学,使学生了解营销组织结构、营销组织的职能;弄清营销组织与其他组 织之间的关系;了解和掌握市场营销控制的原则、程序、种类和内容。 [课时要求]2 [教学内容] 13.1营销组织结构 营销组织及其结构是营销工作的手段,是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关 部门协作配合的有机的科学系统,是企业内部连接其他职能部门使整个企业经营一体化的核 常见的营销组织结构可以划分成以下几种类型:职能型、地理区域型、产品/品牌型、 市场/顾客型、产品-市场型 1.职能型营销组织 职能型营销组织是最常见的营销组织形式,它是将营销职能加以扩展,选择营销各职 能的专家组合在一起来组建营销各职能部门,使之成为公司整个组织的主导形式。如图 13-1所示,这种职能型营销组织有五种专业职能部门,而事实上职能部门的数量可以根据 公司经营的需要増减,例如客户管理经理、物流管理经理等等 职能型营销组织的主要优点在于它从专业化中获得的优越性。这种优越性主要表现在: (1)将同类型的营销专家归在一起,易于管理,可以产生规模经济;(2)按功能分工,可 以避免重复劳动,减少人员和设备的重复配置,提高工作效率;(3)由于专业人员在同一个 职能部门的相互影响,可以产生系统效应:(4)通过给员工们提供与同行们“说同一种语言 的机会而使他们感到舒适和满足。 随着公司产品品种的增多和市场的扩大,这种职能型营销组织越来越暴露其效益低下的 弱点。其突出弱点为:(1)各部门常常会因为追求本部门目标,而看不到全局的最佳利益 (2)这种按功能划分的结构通常是比较刻板的,随着公司业务量的增大职能部门之间 的协调难度也会日趋增加:(3)由于没有一个部门对一项产品或一个市场负全部责任,因而 没有按每项产品或每个市场制定完整的计划,于是有些产品或市场就容易被忽略:(4)各职 能部门都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的地位,使得营销副总 经理经常疲于调解部门纠纷。因此这一组织形式适用于那些产品种类不多、目标市场相对较 集中的中小企业 2.地理区域型营销组织 在全国范围进行销售的公司,通常按地理区域设立营销组织,安排其销售队伍。在营销 副总经理主管下,按层次设全国销售经理、大区销售经理、地区销售经理、分区销售经理、 销售人员。假设,一位负责全国销售的销售经理领导4位大区销售经理,每位大区销售经理 领导6位地区销售经理,每位地区销售经理领导8位分区销售经理,每位分区销售经理直接 领导10位销售人员。从全国销售经理到分区销售经理,再到销售人员,所管辖的人数即“管 理幅度”逐级增大,呈自上而下自然的“金字塔”型组织结构,如图13-2所示 国际上许多大公司都采用这样一种营销组织,如联合利华、IBM等。地理区域型营销 组织的创始者是金宝汤料公司,它为不同地区推出不同配方的汤料。公司把美国划分为22 个区域,各区域制定当地的营销方案,并且编制自己的广告等促销预算。 3.产品品牌型营销组织 拥有多种产品或多种不同品牌的公司,可以考虑按产品或品牌建立营销组织,即在营销
1 第十三章 市场营销组织与控制 [教学目的与要求] 通过本章教学，使学生了解营销组织结构、营销组织的职能；弄清营销组织与其他组 织之间的关系；了解和掌握市场营销控制的原则、程序、种类和内容。 [课时要求] 2 [教学内容] 13.1 营销组织结构 营销组织及其结构是营销工作的手段，是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关 部门协作配合的有机的科学系统，是企业内部连接其他职能部门使整个企业经营一体化的核 心。 常见的营销组织结构可以划分成以下几种类型：职能型、地理区域型、产品/品牌型、 市场/顾客型、产品-市场型。 1．职能型营销组织 职能型营销组织是最常见的营销组织形式，它是将营销职能加以扩展，选择营销各职 能的专家组合在一起来组建营销各职能部门，使之成为公司整个组织的主导形式。如图 13-1 所示，这种职能型营销组织有五种专业职能部门，而事实上职能部门的数量可以根据 公司经营的需要增减，例如客户管理经理、物流管理经理等等。 职能型营销组织的主要优点在于它从专业化中获得的优越性。这种优越性主要表现在： （1）将同类型的营销专家归在一起，易于管理，可以产生规模经济；（2）按功能分工，可 以避免重复劳动，减少人员和设备的重复配置，提高工作效率；（3）由于专业人员在同一个 职能部门的相互影响，可以产生系统效应；（4）通过给员工们提供与同行们“说同一种语言” 的机会而使他们感到舒适和满足。 随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种职能型营销组织越来越暴露其效益低下的 弱点。其突出弱点为：（1）各部门常常会因为追求本部门目标，而看不到全局的最佳利益； （2）这种按功能划分的结构通常是比较刻板的，随着公司业务量的增大职能部门之间 的协调难度也会日趋增加；（3）由于没有一个部门对一项产品或一个市场负全部责任，因而 没有按每项产品或每个市场制定完整的计划，于是有些产品或市场就容易被忽略；（4）各职 能部门都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，使得营销副总 经理经常疲于调解部门纠纷。因此这一组织形式适用于那些产品种类不多、目标市场相对较 集中的中小企业。 2．地理区域型营销组织 在全国范围进行销售的公司，通常按地理区域设立营销组织，安排其销售队伍。在营销 副总经理主管下，按层次设全国销售经理、大区销售经理、地区销售经理、分区销售经理、 销售人员。假设，一位负责全国销售的销售经理领导 4 位大区销售经理，每位大区销售经理 领导 6 位地区销售经理，每位地区销售经理领导 8 位分区销售经理，每位分区销售经理直接 领导 10 位销售人员。从全国销售经理到分区销售经理，再到销售人员，所管辖的人数即“管 理幅度”逐级增大，呈自上而下自然的“金字塔”型组织结构，如图 13-2 所示。 国际上许多大公司都采用这样一种营销组织，如联合利华、IBM 等。地理区域型营销 组织的创始者是金宝汤料公司，它为不同地区推出不同配方的汤料。公司把美国划分为 22 个区域，各区域制定当地的营销方案，并且编制自己的广告等促销预算。 3．产品/品牌型营销组织 拥有多种产品或多种不同品牌的公司，可以考虑按产品或品牌建立营销组织，即在营销
副总经理下设产品经理;产品经理下按每类产品分别设产品线经理:在产品线经理下,再按 每个产品品种分别设产品经理,实行分层管理(图13-3)。 产品/品牌型营销组织始创于1927年,最先为美国宝洁公司所采用。当时,宝洁公司有 种新产品的佳美香皂市场销路欠佳。对此,一位名叫麦克埃尔罗伊的年轻人提出了品牌管 理思想,并受命担任佳美香皂这一产品的经理(后来升任宝洁公司总经理),专管该新产品 的开发和推销。他获得了成功,公司随之又增设了其他的产品经理。从此改写了宝洁公司的 发展史,“将品牌作为一项一项事业来经营”。 产品/品牌经理的作用 产品/品牌型组织的优点 产品/品牌型组织的缺点 4.市场/顾客型营销组织 市场细分化理论要求公司根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分和区别对待不同 的市场,针对不同购买行为和特点的市场,建立市场/顾客管理型营销组织是公司的一种理 想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理,各子市场经理负 责自己所管辖市场的年度计划和长期计划,他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性 组织提供(图13-4)。 5.产品-市场型营销组织 很多大规模公司,生产多种不同的产品,面向不同的市场,在决策其营销组织结构时面 临两难境地:是采用产品/品牌管理型组织,还是采用市场/顾客管理型组织呢?如果采用产 品管理型组织,那么许多重点市场缺乏专人管理,而需求能力弱的市场又会占用太多的企业 资源;如果选择市场管理型组织,则容易导致获利能力强的产品遭受冷落。为了解决这一问 题,公司可以设置一种既有市场经理,又有产品经理的二维矩阵组织,即所谓的产品市场 管理型营销组织(图13-5)。 13.2营销组织的职能 公司的市场营销组织的职能是随着公司规模的扩大和公司营销观念的改变而逐渐成熟 和丰富起来的,在简单的营销部门中,其主要职能就是推销产品,在制造部门与消费者之间 充当传递产品的角色,而后,营销组织陆续承担诸如市场调研、产品传播、产品促销之类的 职责,最终形成了现代营销组织的种种职能。一般来说,营销组织的职能包括以下几种:开 展市场调查,收集信息:建立销售网络,开展促销活动:开拓新的市场,发掘潜在顾客;进 行产品推销,提供优质服务:开发新的产品,满足顾客不断发展的需求:建立客户关系,维 系老顾客等等。 1.营销部/营销中心的职能 以营销为中心的公司,在公司的生产经营中,营销部依据市场需求引导公司 的生产经营活动,重点解决营销费用与目标顾客相适应、产品顺利通过市场交换 的问题。营销部门通过识别、确认和评估市场上存在的需要和欲望,选择和决定 公司能够最好地为之服务的市场或顾客群体,进行目标市场决策,从而为整个企 业明确努力的方向。 公司营销部门的具体职能,可以从以下四个方面来阐述: (1)了解顾客的需求和市场动态,制定公司的营销计划 (2)把握市场信息,为企业决策提供依据 (3)开拓销售市场 (4)满足顾客需要 2.下属各部门的职能 2
2 副总经理下设产品经理；产品经理下按每类产品分别设产品线经理；在产品线经理下，再按 每个产品品种分别设产品经理，实行分层管理（图 13-3）。 产品/品牌型营销组织始创于 1927 年，最先为美国宝洁公司所采用。当时，宝洁公司有 一种新产品的佳美香皂市场销路欠佳。对此，一位名叫麦克埃尔罗伊的年轻人提出了品牌管 理思想，并受命担任佳美香皂这一产品的经理（后来升任宝洁公司总经理），专管该新产品 的开发和推销。他获得了成功，公司随之又增设了其他的产品经理。从此改写了宝洁公司的 发展史，“将品牌作为一项一项事业来经营”。 ⚫ 产品/品牌经理的作用 ⚫ 产品/品牌型组织的优点 ⚫ 产品/品牌型组织的缺点 4．市场/顾客型营销组织 市场细分化理论要求公司根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分和区别对待不同 的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场/顾客管理型营销组织是公司的一种理 想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负 责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性 组织提供（图 13-4）。 5．产品-市场型营销组织 很多大规模公司，生产多种不同的产品，面向不同的市场，在决策其营销组织结构时面 临两难境地：是采用产品/品牌管理型组织，还是采用市场/顾客管理型组织呢？如果采用产 品管理型组织，那么许多重点市场缺乏专人管理，而需求能力弱的市场又会占用太多的企业 资源；如果选择市场管理型组织，则容易导致获利能力强的产品遭受冷落。为了解决这一问 题，公司可以设置一种既有市场经理，又有产品经理的二维矩阵组织，即所谓的产品-市场 管理型营销组织（图 13-5）。 13.2 营销组织的职能 公司的市场营销组织的职能是随着公司规模的扩大和公司营销观念的改变而逐渐成熟 和丰富起来的，在简单的营销部门中，其主要职能就是推销产品，在制造部门与消费者之间 充当传递产品的角色，而后，营销组织陆续承担诸如市场调研、产品传播、产品促销之类的 职责，最终形成了现代营销组织的种种职能。一般来说，营销组织的职能包括以下几种：开 展市场调查，收集信息；建立销售网络，开展促销活动；开拓新的市场，发掘潜在顾客；进 行产品推销，提供优质服务；开发新的产品，满足顾客不断发展的需求；建立客户关系，维 系老顾客等等。 1．营销部/营销中心的职能 以营销为中心的公司，在公司的生产经营中，营销部依据市场需求引导公司 的生产经营活动，重点解决营销费用与目标顾客相适应、产品顺利通过市场交换 的问题。营销部门通过识别、确认和评估市场上存在的需要和欲望，选择和决定 公司能够最好地为之服务的市场或顾客群体，进行目标市场决策，从而为整个企 业明确努力的方向。 公司营销部门的具体职能，可以从以下四个方面来阐述： (1) 了解顾客的需求和市场动态，制定公司的营销计划 (2) 把握市场信息，为企业决策提供依据 (3) 开拓销售市场 (4) 满足顾客需要 2．下属各部门的职能
随着市场经济的发展,人们的消费观念在改变,公司的规模也在日益扩大,于是,出现 了一系列的其他营销职能部门,如市场调研部门,广告与促销部门,销售/推销部门,新产 品开发部门等等。时至今天,随着网络技术的发展,由此衍生了营销信息部门,客户关系管 理部门等新兴的营销部门。每个部门都承担了一部分营销的功能,它们之间相互配合,相互 协调,使营销在现代公司中的作用越来越大 ●市场调研部门的职能 广告和促销部门的职能 销售/推销部门的职能 新产品开发部门的职能 13.3营销组织的横向关系 按科特勒整合营销观点,从结果上讲就是公司所有部门都能为顾客利益服务,并使其获 得真正的满意。一是在全公司树立以市场或顾客为导向的观念,有效整合公司所有资源;二 是各种营销职能的整合与彼此协调:三是营销部门与公司其他职能部门的相互配合、团结协 1.营销与其他职能部门的地位与作用 关系营销理论的创始人一一克利斯汀·格朗鲁斯教授的观点: “从组织和心理角度,只要营销还仅是独立的或孤立的营销或销售部门的职能,取得营 销成功的机会就很小”,因为“营销部门与组织的其他部门隔绝,会给其他部门的人员带来 灾难性的心理影响,对公司建立和发展市场导向和顾客导向是十分不利的。这样形成的一种 组织形式可能会导致其他部门的人对顾客失去兴趣。这种组织试图增强部门合作,真正实现 市场导向和协调统一的营销,几乎是不可能的。必须用其他方式组织营销,以使公司有机会 实现真正的市场导向。” 2.营销部门与其他部门的关系 (1)营销与研究开发部门 (2)营销与工程技术部门 (3)营销与采购部门 (4)营销与制造部门 (5)营销与财务部门 (6)营销与其他部门 表13-1营销部门与其他部门的不同观点
3 随着市场经济的发展，人们的消费观念在改变，公司的规模也在日益扩大，于是，出现 了一系列的其他营销职能部门，如市场调研部门，广告与促销部门，销售/推销部门，新产 品开发部门等等。时至今天，随着网络技术的发展，由此衍生了营销信息部门，客户关系管 理部门等新兴的营销部门。每个部门都承担了一部分营销的功能，它们之间相互配合，相互 协调，使营销在现代公司中的作用越来越大。 ⚫ 市场调研部门的职能 ⚫ 广告和促销部门的职能 ⚫ 销售/推销部门的职能 ⚫ 新产品开发部门的职能 13.3 营销组织的横向关系 按科特勒整合营销观点，从结果上讲就是公司所有部门都能为顾客利益服务，并使其获 得真正的满意。一是在全公司树立以市场或顾客为导向的观念，有效整合公司所有资源；二 是各种营销职能的整合与彼此协调；三是营销部门与公司其他职能部门的相互配合、团结协 调。 1．营销与其他职能部门的地位与作用 关系营销理论的创始人——克利斯汀·格朗鲁斯教授的观点： “从组织和心理角度，只要营销还仅是独立的或孤立的营销或销售部门的职能，取得营 销成功的机会就很小”，因为“营销部门与组织的其他部门隔绝，会给其他部门的人员带来 灾难性的心理影响，对公司建立和发展市场导向和顾客导向是十分不利的。这样形成的一种 组织形式可能会导致其他部门的人对顾客失去兴趣。这种组织试图增强部门合作，真正实现 市场导向和协调统一的营销，几乎是不可能的。必须用其他方式组织营销，以使公司有机会 实现真正的市场导向。” 2．营销部门与其他部门的关系 （1）营销与研究开发部门 （2）营销与工程技术部门 （3）营销与采购部门 （4）营销与制造部门 （5）营销与财务部门 （6）营销与其他部门 表 13-1 营销部门与其他部门的不同观点
职能部门其他部门的侧重点 营销部门的侧重点 基础研究 产品开发 研究开发产品和服务的内在品质 产品和服务的认知品质 产品的功能性特点 产品的销售性特点 较长的设计前置时间 较短的设计前置时间 型号较少 型号较多 工程技术标准化的元件 定制化元件 产品线较短 产品线较长 标准化的零部件 非标准化的零部件 采|原材料的价格 原材料的质量及适应性 经济性采购批量 大批量采购 采购间隔时间较长 根据顾客需要及时采购 生产准备时间较长 生产准备时间较短 生产周期长而型号少 生产周期短而型号多 制型号长时间不变 型号经常更新 标准化订货 定制化订货 装配容易 造型美观和多样化 般质量控制 严格质量控制 严格按原则开支 灵活直观方法开支 财|刚性预算 柔性预算 成本回收性定价 市场开拓性定价 标准化交易 灵活交易和折扣 会报告极少 报告很多 严格要求客户全面公开财务状况最低限度的客户信用审查 信贷 信贷风险小 信贷风险适中 信贷条件严格 信贷条件宽松 收款程序严格 收款程序简便 13.4营销控制的原则与程序 1341营销控制的原则 营销控 13.4营销控制的原则与程序 13.41营销控制的原则 控制的目的是要保证企业的营销活动按照营销计划和要求展开,有效地实现其预定目标 为此,有效的营销控制应遵循一下原则。 1.适时控制原则
4 13.4 营销控制的原则与程序 13.4.1 营销控制的原则 营销控 13.4 营销控制的原则与程序 13.4.1 营销控制的原则 控制的目的是要保证企业的营销活动按照营销计划和要求展开，有效地实现其预定目标。 为此，有效的营销控制应遵循一下原则。 1．适时控制原则 职能部门 其他部门的侧重点 营销部门的侧重点 研究开发 基础研究 产品和服务的内在品质 产品的功能性特点 产品开发 产品和服务的认知品质 产品的销售性特点 工程技术 较长的设计前置时间 型号较少 标准化的元件 较短的设计前置时间 型号较多 定制化元件 采 购 产品线较短 标准化的零部件 原材料的价格 经济性采购批量 采购间隔时间较长 产品线较长 非标准化的零部件 原材料的质量及适应性 大批量采购 根据顾客需要及时采购 制 造 生产准备时间较长 生产周期长而型号少 型号长时间不变 标准化订货 装配容易 一般质量控制 生产准备时间较短 生产周期短而型号多 型号经常更新 定制化订货 造型美观和多样化 严格质量控制 财 务 严格按原则开支 刚性预算 成本回收性定价 灵活直观方法开支 柔性预算 市场开拓性定价 会 计 标准化交易 报告极少 灵活交易和折扣 报告很多 信 贷 严格要求客户全面公开财务状况 信贷风险小 信贷条件严格 收款程序严格 最低限度的客户信用审查 信贷风险适中 信贷条件宽松 收款程序简便
企业营销活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩 大,或防止偏差对企业不利影响的扩散 2.适度控制原则 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几 个问题 (1)防止控制过多或控制不足 (2)处理好全面控制与重点控制的关系 (3)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3.客观控制原则 控制工作应该针对企业及其营销的实际状况,采取必要的纠偏措施,或促进企业 营销活动沿着原先的轨道继续前进。因此,有效的控制必须是客观的,符合企业 实际的。 4.弹性控制原则 企业在营销过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化,这些变化使企业营销计 划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用,维持营销活动的 开展,也就是说,应该具有灵活性或弹性。 1342营销控制程序 营销控制一般包括八个基本环节的工作,这些基本环节构成了营销控制程序(图13 13)。 1.确定控制对象 2.制定衡量标准 3.选择控制重点 4.制定控制标准 5.衡量营销绩效 6.找出偏差及其程度 7.分析偏差原因 8.采取改正措施 135营销控制的种类与内容 13.5.1营销控制的四种类型 如表13-2所示,最常见的营销控制有四种类型 1.年度计划控制 年度计划控制的中心是目标管理,即保证企业年度营销计划中规定的各项目标能够顺利 实现。年度营销计划控制步骤如下:(1)营销管理者应将年度营销计划的指标分解为每季或 每月的指标;(2)随时跟踪掌握指标的完成情况:(3)及时发现实际的营销状况与营销计划 的差距并分析其原因:(4)采取补救措施,调整实施步骤或修正计划。 年度计划控制的方法主要有四种: (1)销售情况分析
5 企业营销活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩 大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。 2．适度控制原则 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几 个问题。 (1) 防止控制过多或控制不足 (2) 处理好全面控制与重点控制的关系 (3) 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 3．客观控制原则 控制工作应该针对企业及其营销的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业 营销活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业 实际的。 4．弹性控制原则 企业在营销过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业营销计 划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持营销活动的 开展，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 13.4.2 营销控制程序 营销控制一般包括八个基本环节的工作，这些基本环节构成了营销控制程序（图 13－ 13）。 1．确定控制对象 2．制定衡量标准 3．选择控制重点 4．制定控制标准 5．衡量营销绩效 6．找出偏差及其程度 7．分析偏差原因 8．采取改正措施 13.5 营销控制的种类与内容 13.5.1 营销控制的四种类型 如表 13－2 所示，最常见的营销控制有四种类型。 1．年度计划控制 年度计划控制的中心是目标管理，即保证企业年度营销计划中规定的各项目标能够顺利 实现。年度营销计划控制步骤如下：（1）营销管理者应将年度营销计划的指标分解为每季或 每月的指标；（2）随时跟踪掌握指标的完成情况；（3）及时发现实际的营销状况与营销计划 的差距并分析其原因；（4）采取补救措施，调整实施步骤或修正计划。 年度计划控制的方法主要有四种： (1) 销售情况分析