「案例研究:美国德尔塔航空公司( Delta Air lines" Leadership7.5”战略 司员工具有高度的献身精神,对公司忠诚度极高,甚至在20世纪80年代为 竞争优势公司投入了一架新客机;公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高 无上的声誉。 股票每股下跌10多美元;每一可用座位每公里运输成本(载运1名乘客1公里 竞争劣势」的成本)为9,26美分 91年以4.91亿美元收购 Panam公司;91年海湾战争导致的油价上涨;20世 原因 纪90年代经济危机导致的飞机航班的减少;其他竞争对手的威胁。 战略 Leadership7.5将每—可用座位每公里运输成本降到7.5美分,以保持 与 Southwest Air Lines的水平 手段 许年内将公司员工从6955裁减至1154人
案例研究：美国德尔塔航空公司（Delta Air Lines）“Leadership7．5”战略 竞争优势 公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高，甚至在20世纪80年代为 公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高 无上的声誉。 竞争劣势 股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运1名乘客1公里 的成本）为9．26美分。 原因 91年以4．91亿美元收购Panam公司；91年海湾战争导致的油价上涨；20世 纪90年代经济危机导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。 战略 “Leadership7．5”将每一可用座位每公里运输成本降到7．5美分，以保持 与Southwest Air Lines 的水平。 手段 3年内将公司员工从69555人裁减至11458人
结果 人力资源方面:许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地 勤保养维护人员的数量大量被解雇,取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人;清 洁和行李装运外包;员工士气一落千丈;工会组织开始介入并发挥重要作用 财务方面:裁员后成本下降16亿美元,财务状况暂时得到改善,两年后公司股票翻番, 负债情况也有所好转。 业绩:经营绩效大幅下降:投诉増加,有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94 年的358次和95年的634次,投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘 糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋″;班机准点率大幅下降,公司的名称被顾客戏称为“从来 不会离开机场”;在前10大航空公司中,德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑 至第七位。 董事会主席和首席执行官罗恩爱伦的反应:“这确实考验了我们的员工。一些士 的问题也是存在的,但是事情也只不过如此嘛只要你考康到生有的题,那么怎样做决 定就便得很容易了。 公司董事会的决定:鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的岀走、顾客服务 方面的声誉荡然无存等原因,罗恩爱伦在97年以“不是因为公司要破产了,而是因为公 司的精神就要溃了”的原因被董事会解雇
结果 人力资源方面：许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地 勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清 洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。 财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番， 负债情况也有所好转。 业绩：经营绩效大幅下降：投诉增加，有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94 年的358次和95年的634次，投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘 糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋”；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为“从来 不会离开机场”；在前10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑 至第七位。 董事会主席和首席执行官罗恩.爱伦的反应：“这确实考验了我们的员工。一些士气上 的问题也是存在的，但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决 定就便得很容易了。” 公司董事会的决定：鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务 方面的声誉荡然无存等原因，罗恩.爱伦在97年以“不是因为公司要破产了，而是因为公 司的精神就要崩溃了”的原因被董事会解雇
分析公司人力资源职能应发挥的作用 对公司竞争优势源泉的分析_高层管理人员就公司 危机与员工沟通,求得员工的理解提出一种有效利用 而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议(如必要的 人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公 司员工精神和利益造成重大伤害) 公司人力资源职能的限制性影响:对战略选择的限 制,即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争 优势的源泉的做法说“不
对公司竞争优势源泉的分析—高层管理人员就公司 危机与员工沟通，求得员工的理解—提出一种有效利用 而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议（如必要的 人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公 司员工精神和利益造成重大伤害）。 分析公司人力资源职能应发挥的作用 公司人力资源职能的限制性影响：对战略选择的限 制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争 优势的源泉的做法说“不
不同战略的人力资源管理实践 成本领先战略的特征 适用于比较稳定,没有什么变化的竞争环境; 倾向于职能制的组织结构; 迫求规模经济和生产的高效率,对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销 售3大费用的控制等方面给予高度关注,尽可能的減少研发、服务、推销、广告等 方面的成本开支 着眼于短期成效,尽可能规避风险 员工的专业技能较为简单,熟练程度较高。 成本领先战略的人力资源需要 对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求,因此工作说明书和任职要求非常 详细; 员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积 累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作 要素来实现; 依赖以员工行为为基础的绩效管理系统 实行內部—致性的报酬系统,报酬的大部分与绩效挂钩,监督管理人员与下属之 间的工资差距很大,实行内部晋升
成本领先战略的特征 适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境； 倾向于职能制的组织结构； 追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销 售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告等 方面的成本开支； 着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。 成本领先战略的人力资源需要 对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非常 详细； 员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积 累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作 要素来实现； 依赖以员工行为为基础的绩效管理系统； 实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属之 间的工资差距很大，实行内部晋升。 不同战略的人力资源管理实践
差异性战略的特征 企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种差 异性不仅对产品产生保护作用,而且不会产生价格敏感性 追求员工的高度创造性和协作精神,喜欢冒险并愿意成为风险的承担者,员工 的创新观点和能力得到鼓励和提倡 比较倾向于事业部制的组织结构 适度关注产品数量,着眼于企业的长远发展 强调过程和结果的统一与平衡。 差异性战略的人力资源需要 由于鼓励员工的创造性和协作精神,因而工作说明书和任职要求比较宽泛,不 太注重职能的限制,而注重对员工协作和对团队精神的培讥 通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组,完成超职能 范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道 由于鼓励创新,需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业,因此薪酬系 统更倾向于外部的公平性 绩效考评主要以结果为基础,兼顾对过程的考虑
差异性战略的特征 企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种差 异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性； 追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员工 的创新观点和能力得到鼓励和提倡； 比较倾向于事业部制的组织结构； 适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展； 强调过程和结果的统一与平衡。 差异性战略的人力资源需要 由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛，不 太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训； 通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职能 范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道； 由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系 统更倾向于外部的公平性； 绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑