战略本来是一个军事术语,其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和 指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受,说明了战争与竞争这两种人类社会的对 抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展,已经成为人类思想的巨大宝库, 不仅对于指导战争,而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论 界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想,并且收到了显著的效果。 可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域,它们有时难免被牵强附会地加以引用,引起了某些 混淆不清的认识 事实上,对于战争与企业竞争的相似程度,迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场” 这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如,著名的市场学家菲力浦·考 特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别,军事战略和战术的思想都可以应用到市场 竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争,譬如把竞争战 略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争 波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出,“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同,企 业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化 以适应持续变化的外部环境 其实,无论战争与竞争的某些内容何等相似,它们毕竟是两种不同的对抗行为,这就决定 了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容,抽象地研 究战略问题时,两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的 目的是迫使敌人接受己方的意志,而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻 碍竞争对手的经营活动,只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使 他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中,竞争对手是永远存在的 其次,战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段, 像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的 规则,这些规则既是经营活动的行为规范,也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵 守有关竞争的法律、法规,不得发布虚假广告,必须尊重竞争对手的工业知识产权,不得采用 任何不正当的竞争手段,等等 再者,企业的竞争关系错综复杂,不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着 看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手,而且面对着看不见的、可能会模仿自己的 产品或服务的竞争对手;不仅承受着来自行业内部的竞争压力,而且承受着来自行业外部的竞 争压力;企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说,企业竞争的这种特性赋 予了战略决策以更丰富的内容 然而,军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看,两者都是从全局出 发,通过部署和指挥一切可以调动的力量,有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些 军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括
6 战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和 指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对 抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库， 不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论 界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。 可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些 混淆不清的认识。 事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场” 这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦·考 特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场 竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战 略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争， 波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企 业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化， 以适应持续变化的外部环境。 其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定 了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研 究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的 目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻 碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使 他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。 其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段， 像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的 规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵 守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用 任何不正当的竞争手段，等等。 再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着 看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的 产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞 争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋 予了战略决策以更丰富的内容。 然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出 发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些 军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括：
①审时度势。战略决策前必须认淸客观环境,把握有利时机,防范可能发生的危险 ②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格,勇于创新。古人所谓“兵无常形”,讲的就是 出色的战略中应该有奇妙的构想。 ③灵活机动。企业应保持一定的应变能力,对外部的变化作出灵活的反应。 ④集中力量。在部署力量时应避免分散,力求造就局部的优势,创造出最大的战略效果 古人将此比做“以镒称铢” ⑤行动迅速。战略决策一经形成,就应该迅速采取行动;企业领导还要及时解决战略实施 过程中出现的问题,提高战略的运行效率 ⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员,在广泛的范围内达成战略共识 形成强大的组织合力 ⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功,以鼓起组织成员的士气,坚定大家执行 战略的决心。 ⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中,而且体现在实施决策的行动中。他们雷 厉风行的作风和坚韧不拔的精神,往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时 的法国元帅福煦所说的,“没有领导,就不可能有战斗,更不可能有胜利”。 总之,只有认识到军事战略与企业战略的异同之处,才能更好地军事思想应用到企业的战 略决策之中。 2.企业战略的内容与特点 企业的生存与发展离不开它的外部环境,它必须从外部获得必要的资源供应,又要把产品 或服务贡献给社会,这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化, 消费需求的变化,科学技术研究的突破,竞争对手策略的改变,国内外经济形势的动荡等, 会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化,才能掌握自己的命运。 企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张,由于经营领域 过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围,另一些顺利成长的企业可能把它的发展标 尺瞄准向更高的目标,这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图,企业都需要一定 的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时, 企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略,正是指在竞争与发展的环境中,企业 为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案,它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的 资源,以确保战略意图的实现。 (1)企业战略的基本内容 企业战略通常包括以下五个方面的基本内容
7 ①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。 ②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形”，讲的就是 出色的战略中应该有奇妙的构想。 ③灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵活的反应。 ④集中力量。在部署力量时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果， 古人将此比做“以镒称铢”。 ⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施 过程中出现的问题，提高战略的运行效率。 ⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识， 形成强大的组织合力。 ⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执行 战略的决心。 ⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实施决策的行动中。他们雷 厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时 的法国元帅福煦所说的，“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利”。 总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地军事思想应用到企业的战 略决策之中。 2.企业战略的内容与特点 企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品 或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如 消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都 会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。 企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域 过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把它的发展标 尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定 的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时， 企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业 为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的 资源，以确保战略意图的实现。 ⑴企业战略的基本内容 企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：
①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图,体现着着企业的经营观念。它实 际上把企业的未来收进到现在的视野之内,它使企业成员更关心企业的长远发展,并要求企业 领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时,设定远景目标可以帮助企业 领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距,这个目标一经确立,企业领导者就必须考虑 如何系统地缩小这种差距,以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外,设定远 景目标本身就是一个积极的管理过程,这一过程包括:将企业成员的注意力集中到成功的关键 要素上:企业成员围绕着经营观念相互沟通,并从中受到激励;为个人和群体的贡献提供空间 根据环境的变化不失时机的调整策略:等等。 ②市场定位。在企业与外部环境的关系中,企业选择哪些顾客作为目标顾客,提供什么样 的产品来满足目标顾客的需求,是一个带有根本性的问题。所谓市场定位,就是要明确企业的 目标顾客,认清他们的需求,以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考 虑到目标顾客的特点,针对他们的某种需求不断推出新产品,才可能形成自己的经营特色,在 未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容,意味着必须坚持顾客导向, 把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中 ③创造价值的方式。从市场竞争的角度看,新产品一旦叩开市场之门,就不免会引起其他 厂商的追随模仿,它们越是受到顾客的欢迎,追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈 项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端,同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此, 企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式,即企业通过哪些生产经营活 动创造出能够满足顾客需求的产品,这些活动将由自己承担还是委托给其他企业,企业能否以 更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动,等等。在大多数情况下,这些活动将成为竞争 优势的直接来源 ④关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源,有相当一部分需要从外部 获取,常见的资源外取活动包括向银行借款,购买技术专利,获准使用其他企业的品牌等。但 长远地看,使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果,企业却很难利用这些资源构筑起持久 的竞争优势。原因显而易见,外部资源不可能为企业所独占,它们可以带给其他企业相同的优 势。在决定持久竞争优势的各种因素中,内部资源才是根本。企业要实现远景目标,必须把竞 争优势构筑在内部资源的基础上,特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资 源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排,并研究管理机制的 变革方向,因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率 ⑤实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景目标,还要周密地计划各项工作 远景目标需要被展开为一组阶段性目标,再被分解为部门乃至个人的工作目标,这样人们就能 看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标,远景目标就变成了空洞的设想。在 编制计划的过程中,各种可行的方案会被相互比较,不切实际的设想会被抛弃,还可以从中引 发出许多有意义的变革。另外,战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的,企业的外部环
8 ①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现着着企业的经营观念。它实 际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，并要求企业 领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业 领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑 如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远 景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键 要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间； 根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。 ②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样 的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，就是要明确企业的 目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考 虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在 未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向， 把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。 ③创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他 厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢迎，追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈。 一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此， 企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经营活 动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，企业能否以 更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争 优势的直接来源。 ④关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一部分需要从外部 获取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但 长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些资源构筑起持久 的竞争优势。原因显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优 势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。企业要实现远景目标，必须把竞 争优势构筑在内部资源的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资 源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的 变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率。 ⑤实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地计划各项工作。 远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能 看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在 编制计划的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引 发出许多有意义的变革。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环
境中包含有相当一部分不确定因素,而通过编制和落实计划,这些因素的影响将被限制在最小 范围内。 (2)公司战略与经营单位战略 企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司, 通常会把它的经营范围划分成若干部分,授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整 体的灵活性,避免由于主观判断造成的战略失误,公司会把它的战略分为两个层次,即由公司 高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对 那些经营范围集中在一个领域的小企业来说,尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形 式,但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略 公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下, 两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体 安排,为此至少要阐明三个问题: ①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司,它的发展总是伴随着经营领域的调整。那 些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑,公司也可能进入某些新领域同时撤出另 些领域,还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置 资源,特别是资金和人力资源。 ②不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作,包括销售网络、生产 设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本,增强整体竞争优势的重要手段, 而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机 制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式,设立必要的横向协调机构来促进协作, 消除可能出现的组织摩擦。 ③关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源,如人力资源、资金、商誉、公共关系和 技术资源等,可以在两个层面上进行开发和积蓄,即在公司层面和经营单位层面。公司一般要 直接担负起一些资源的开发积蓄功能,如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机 构,负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言,经营单位是开发和积 蓄这些资源的基本组织,公司的功能主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的 规划,也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略,必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略 更关注于: ①在特定的领域内,宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁 ②这一领域当前和未来的竞争焦点。 ③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系 ④需要改进产品或服务的哪些内容以贏得顾客
9 境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实计划，这些因素的影响将被限制在最小 范围内。 ⑵公司战略与经营单位战略 企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司， 通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整 体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司 高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对 那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形 式，但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略。 公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下， 两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体 安排，为此至少要阐明三个问题： ①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。那 些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另 一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置 资源，特别是资金和人力资源。 ②不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产 设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段， 而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机 制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作， 消除可能出现的组织摩擦。 ③关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和 技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要 直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机 构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积 蓄这些资源的基本组织，公司的功能主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的 规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略 更关注于： ①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。 ②这一领域当前和未来的竞争焦点。 ③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。 ④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客
⑤竞争对手的优势和劣势,以及可能采取的对抗性行动。 ⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等 (3)企业战略的特征 成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到,这些特征与战略的主线,即如何重构与 强化外部环境的适应关系,是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时,应该努力把 握这些特征,以提高战略的成功率 企业战略的特征可以归纳为以下几个方面 ①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策,如何从 环境变化中发现机遇,把握住发展的主动权,是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定 者具有深邃的洞察力,能够认清环境变化的基本趋势,并根据这些趋势来构想企业的未来形态。 这样,企业才能利用环境变化的力量,不断发展壮大。 日本NEC公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在70年代初期,该公司的领导 人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势:计算机将从大型机向分布式数 据处理机发展,元器件将从集成电路向大规模集成电路发展,通讯设备将从纵横制交换机冋数 字系统发展,这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起,形成一个全新的市场 公司为了把握这一机遇,制定了庞大的“C&C”战略计划,积极开发相关的技术和产品。这 项战略的成功实现,使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 ②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划,起着统率全部经营 活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务,因此使每个成员都 熟知企业的战略目标,认清自己承担的责任,协调一致地开展工作,是获取成功的重要保证 要确立战略的纲领性,不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标,然后凭借着行政命令, 自上而下地贯彻执行;而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过 程中,应该努力促进思想交流,发展新思想,力求达成广泛的共识。从这个意义上讲,制定战 略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划,而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为 参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致,从而保证了战略的纲领性地位。 ③正确地选择竞争标杆杄。在市场经济中,企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直 接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突,与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突 的利害关系,每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲,企业的竞争地位是其在各种 利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境,就必须在这些利害冲突中占据主动,以 全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试,应该是有着鲜 明对抗性的挫敌方案 一些企业的成功经验表明,在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆,把赶超领先 对手作为战略的具体目标,可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆,同样要有超前的
10 ⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。 ⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。 ⑶企业战略的特征 成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与 强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把 握这些特征，以提高战略的成功率。 企业战略的特征可以归纳为以下几个方面： ①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策，如何从 环境变化中发现机遇，把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定 者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未来形态。 这样，企业才能利用环境变化的力量，不断发展壮大。 日本ＮＥＣ公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在７０年代初期，该公司的领导 人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数 据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换机向数 字系统发展，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。 公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“Ｃ＆Ｃ”战略计划，积极开发相关的技术和产品。这 项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 ②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起着统率全部经营 活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都 熟知企业的战略目标，认清自己承担的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。 要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令， 自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过 程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战 略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为 参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。 ③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直 接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突 的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种 利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，以 全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜 明对抗性的挫敌方案。 一些企业的成功经验表明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先 对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的