案例-低成本差異化策略 價值說-低成本差異化策略-IKEA傢俱 學生吳昕霓學號:83305078 班級政大企管系四年乙班 前言: 本組(A班第五組)策略小故事報告,主要探討對像是全球家俱業佼佼業者~IKEA(誼家 集團)在策略採行上及其背後本質。而本篇報告是由偉良、玉梅、昕霓、茵玲四人合作共同 完成。我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業深感興趣,同時IKEA所創造的家具業 神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素,以從中尋出其得以致勝,成為全球第一大 家具業者的因素。報告方式將會先藉由介紹產業背景,再引入IKEA此全球化大企業,並從 中探討IKEA所採行的三種不同策略類型與策略本質組合:即從效率說看其全球策略、價值 說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統治策略。 第一章從歷史走來的產業~家具業 家具業是屬傳統工業,由古至今,發展歷史己相當悠久。然家具業由家庭式工業發展成工廠 式工業,卻是始自工業革命以來,歷時百年。縱觀全球家具業發展,可知在二次大戰後,家 具業曾有相當輝煌的風光時期,為許多發展中國家帶來可觀收入。我國曾於八十四年靠家具 外銷而創下二十四億美元收入,搏得「家具王國」美稱。而此勞力密集型態產業,在九十年 代歷經環保意識抬頭,各木材原產國限制出口木材以及許多新加入者(如馬來西亞、印尼 南美洲諸國)的爭奪市場因素,造成了業者經營愈形困難,傳統業者退岀市場或紛紛轉型, 此產業可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗 家具業依產品使用原料之不同,可約略分為以下三種: 木製家具 金屬家具 其它(包括竹製、籐製、塑膠、石材等) 從第二次世界大戰後家具業發展史來看,早期家具業材料以木製為主,同時業者多以家庭式 工業型態經營之。以我國為例,九十年代前分布全省業者約有二千六百多家,而極大多數是 以中小型模式經營之,唯有少數業者以大規模工廠作業。雖然業者規模不大,但卻是我國賺 取外匯的重要產業之 然在時代變遷之下,全球業傳統皆面臨了重大考驗與壓力。綜合所集資料,現今家具業所面 臨的問題約有以下數項: 技術工人短缺問題 工資上揚造成成本加據 原本生產國限制出口 環保意識抬頭 新興生產國加入,使市場競爭惡劣
案例-低成本差異化策略 價值說-低成本差異化策略-IKEA 傢俱 學生:吳昕霓 學號:83305078 班級:政大企管系四年乙班 前言: 本組（A 班第五組）策略小故事報告，主要探討對像是全球家俱業佼佼業者～IKEA（誼家 集團）在策略採行上及其背後本質。而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同 完成。我們探討 IKEA 的原因在於小組成員對家具業深感興趣，同時 IKEA 所創造的家具業 神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大 家具業者的因素。報告方式將會先藉由介紹產業背景，再引入 IKEA 此全球化大企業，並從 中探討 IKEA 所採行的三種不同策略類型與策略本質組合；即從效率說看其全球策略﹑價值 說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統治策略。 第一章 從歷史走來的產業～家具業 家具業是屬傳統工業，由古至今，發展歷史己相當悠久。然家具業由家庭式工業發展成工廠 式工業，卻是始自工業革命以來，歷時百年。縱觀全球家具業發展，可知在二次大戰後，家 具業曾有相當輝煌的風光時期，為許多發展中國家帶來可觀收入。我國曾於八十四年靠家具 外銷而創下二十四億美元收入，摶得「家具王國」美稱。而此勞力密集型態產業，在九十年 代歷經環保意識抬頭，各木材原產國限制出口木材以及許多新加入者（如馬來西亞﹑印尼﹑ 南美洲諸國）的爭奪市場因素，造成了業者經營愈形困難，傳統業者退出市場或紛紛轉型， 此產業可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗。 家具業依產品使用原料之不同，可約略分為以下三種： 木製家具 金屬家具 其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等） 從第二次世界大戰後家具業發展史來看，早期家具業材料以木製為主，同時業者多以家庭式 工業型態經營之。以我國為例，九十年代前分布全省業者約有二千六百多家，而極大多數是 以中小型模式經營之，唯有少數業者以大規模工廠作業。雖然業者規模不大，但卻是我國賺 取外匯的重要產業之一。 然在時代變遷之下，全球業傳統皆面臨了重大考驗與壓力。綜合所集資料，現今家具業所面 臨的問題約有以下數項： 技術工人短缺問題 工資上揚造成成本加據 原本生產國限制出口 環保意識抬頭 新興生產國加入，使市場競爭惡劣
國際經濟景氣影響業績 因應市場環境轉變,許多業者都紛紛求變,如策略聯盟、整合上下游業者、購併擴大規模或 將帶入制度化、工廠化生產。而無法適應者則退出市場。從家具產品來看,可知近年來業者 對於家具設計都費盡心思,落足心力,力求產品差異化或提昇產品附加價值,以帶給消費者 更多價值感。同時因應原木取得困難,近年業者除把產業外移至原木產地生產外,亦對家具 產品採用原料下手,多改為金屬家具,因金屬取得較為穩定及方便 第二章IKEA誼家集團筒介 於四十年年代發源於瑞典的IKEA,目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業。1994年IKEA 己拓展業務至全球26個國家,擁有超過120個零售據點,23,700位全職員工及NGL 8,350000,00的銷售額。目前每年仍以百分之三十的速度成長中 早期的IKEA,是以郵購家具起家,後以低價、北歐風格打入全球市場,同時強調「自我組 裝」( Do It Yourself DIy)以及「系統性購買」。所謂系統性購買,指的是顧客在家中由IKEA 產品目錄中得知產品訊息並自行決定所欲購買的產品種類及數量後,始光臨IKEA零售據點 選擇、買並自行搬運回家,同時客戶也負起了自行組裝購買之產品 IKEA此種經營策略及型態,突破了傳統業者的經營做法。將家具朝模組化方向發展、產品 價格定於中低價位、強調寬闊賣場等,己為傳統家具業帶來相當衝擊,同時亦成為跨國零售 企業典範 IKEA經營事業己進行垂直整合,包括了家具的設計、製造、貿易、配送、零售等全線業務 集團事業也己多角化,遍佈全球金融、保險、財產租賃等事業,己成為規模龐大跨國性集團, 業務版圖己包含歐洲、亞洲、美洲等地。1985年進軍台灣,1994年於台北設立第一個零售 據點。 IKEA組織架構實際可分成IKEA集團、IKEA之加盟集團及 Ingver Kamprad家族集團。其 中總部設於丹麥的IKEA集團負責產品線,從家具產品研發、生產、原料購買、配送、零售 等業務。IKEA之加盟集團總部設於荷蘭,主要業務為負責加盟店加盟業務以及轉化IKEA 集團內所有智慧財產可轉化的商品及IKEA集團所創造的知識。 Ingvar Kamprad家族集團則 負責IKEA的多角化事業如金融服務、銀行業務、餐飲事業、保險等 IKEA的經營理念是:「為大多數的顧客創造一個更美好的生活」。這經營理念灌注了整 體的IKEA事業,從產品線設計、公司日常運作、員工及高階主管的工作態度等。最具體表 現為產品線設計:IKEA產品線設計設定目標為「所有的住家傢俱產品」,產品設計也朝「自 我組裝」的模組化設計發展。主要用意在於降低家具價格,由消費者自行負擔部份工作,同 時亦可享受到自組樂趣。此外,IKEA亦生產公共場合使用的傢俱產品,唯比重較低 在公司日常運作方面,員工之間沒有刻意強週職位階級的高底,員工穿著以簡樸方便為ˉ 以營造簡單、樸素及輕鬆的工作氣氛。公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。 除經營理念外,IKEA亦注重另一產品信念,即產品須保持「典型的IKEA風格」,即強調產 品的耐用性、舒適性、自然性及自由性:;注重北歐風格,設計需適合大部份不同年齡層。而
國際經濟景氣影響業績 因應市場環境轉變，許多業者都紛紛求變，如策略聯盟﹑整合上下游業者﹑購併擴大規模或 將帶入制度化﹑工廠化生產。而無法適應者則退出市場。從家具產品來看，可知近年來業者 對於家具設計都費盡心思，落足心力，力求產品差異化或提昇產品附加價值，以帶給消費者 更多價值感。同時因應原木取得困難，近年業者除把產業外移至原木產地生產外，亦對家具 產品採用原料下手，多改為金屬家具，因金屬取得較為穩定及方便。 第二章 IKEA 誼家集團簡介 於四十年年代發源於瑞典的 IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業。1994 年 IKEA 己拓展業務至全球 26 個國家，擁有超過１２０個零售據點，23,700 位全職員工及 NGL 8,350,000,00 的銷售額。目前每年仍以百分之三十的速度成長中。 早期的 IKEA，是以郵購家具起家，後以低價﹑北歐風格打入全球市場，同時強調「自我組 裝」（Do It Yourself, DIY）以及「系統性購買」。所謂系統性購買，指的是顧客在家中由 IKEA 產品目錄中得知產品訊息並自行決定所欲購買的產品種類及數量後，始光臨 IKEA 零售據點 選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產品。 IKEA 此種經營策略及型態，突破了傳統業者的經營做法。將家具朝模組化方向發展﹑產品 價格定於中低價位﹑強調寬闊賣場等，己為傳統家具業帶來相當衝擊，同時亦成為跨國零售 企業典範。 IKEA經營事業己進行垂直整合，包括了家具的設計﹑製造﹑貿易﹑配送﹑零售等全線業務； 集團事業也己多角化，遍佈全球金融﹑保險﹑財產租賃等事業，己成為規模龐大跨國性集團， 業務版圖己包含歐洲﹑亞洲﹑美洲等地。1985 年進軍台灣，1994 年於台北設立第一個零售 據點。 IKEA 組織架構實際可分成 IKEA 集團﹑IKEA 之加盟集團及 Ingver Kamprad 家族集團。其 中總部設於丹麥的 IKEA 集團負責產品線，從家具產品研發﹑生產﹑原料購買﹑配送﹑零售 等業務。IKEA 之加盟集團總部設於荷蘭，主要業務為負責加盟店加盟業務以及轉化 IKEA 集團內所有智慧財產可轉化的商品及 IKEA 集團所創造的知識。Ingvar Kamprad 家族集團則 負責 IKEA 的多角化事業如金融服務﹑銀行業務﹑餐飲事業﹑保險等 IKEA 的經營理念是：「為大多數的顧客創造一個更美好的生活」。這經營理念灌注了整 體的 IKEA 事業，從產品線設計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態度等。最具體表 現為產品線設計；IKEA 產品線設計設定目標為「所有的住家傢俱產品」，產品設計也朝「自 我組裝」的模組化設計發展。主要用意在於降低家具價格，由消費者自行負擔部份工作，同 時亦可享受到自組樂趣。此外，IKEA 亦生產公共場合使用的傢俱產品，唯比重較低。 在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主， 以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。 除經營理念外，IKEA 亦注重另一產品信念，即產品須保持「典型的 IKEA 風格」，即強調產 品的耐用性﹑舒適性﹑自然性及自由性；注重北歐風格，設計需適合大部份不同年齡層。而
IKEA風格的創造,亦是IKEA產品廣受歡迎的主因 第三章價值說-低成差異化策略 IKEA宜家家居獨特的生產、倉儲和供銷方式,大大降低了成本,卻未降低品質,帶給了顧 客一個新的選擇,所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化,策略本質屬於價 值說 在低成本方面:IKEA宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點: 1.IKEA宜家家居以合理的方式設計、開發且製造自己的產品,如此就可減低物料的 浪費,同時降低售價。 2.宜家家居的零售據點遍佈全球達近三十國,全球的供應商約有兩千三百餘家,如此 眾多的宜家家居門市,可使產品大量生產,以降低產品製造的成本。 3.宜家家居銷售採自助方式,顧客可在自助倉儲區內選擇大部份的家具,故大部份的 產品採用平整包裝,可以節省倉儲及運輸運費,卻不會影響品質。 4.IKEA宜家家居的店面設計讓顧客可以簡單且方便的購物,顧客可慢慢的、輕鬆自 在的在店裡四處瀏覽,只要一走進大門,顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆,讓顧客可不必找店 員就能自行判斷,而店員只在需要時提供協助,如此便可減少店員的雇用費用 5.宜家家具提供一種前所未有的分工方式,如果顧客願意分攤一部份傳統應該由製造 商與零售商來負責的工作一產品的安裝與運送,由顧客自行提領及運送採購的物品,自行組 裝家具,那麼IKEA宜家家居便可以較低廉的價格,供應精良的產品。 IKEA有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務,獲得了整合的經營系統,並且藉 著參與者之間不同能力的配合,比往昔更有效地創造出價值。 在差異化方面:嘗試從每一個價值活動中尋找差異化,也是重要的課題,IKEA在這方 面也有所努力: 有效掌握需求缺口 位於瑞典南部的 IKEa of sweden擔任的為驅動及協調的角色,其必須自全球所有的 「眼線」收集最新的「概念」(「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿易公司、零售據點或供 應商:亦可能是和該公司有專案合作關係的藝術家、工匠或是藝術團體。「概念」可能是產 品本身的概念,可能是生活型態變化的趨勢,可能是生產技術的更新,亦可能是資訊技術的 革命)。之後該公司會據此預測兩年後整體趨勢為何,將之和現有產品比對並「KEA化」, 並具體的分成數個樣式組( style groups)及具體的產品設計以為後續業務的基礎。於其形 成樣式群及產品設計的同時,該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市 場性為何:並準備印行產品目錄(每年在全球各地以不同語言發行六千萬本):一方面必須 和全球各地的供應商、生產者溝通技術及產量細節:另一方面又要時時監控過去所決定的樣 式群及產品其消長的情形為何。以如此嚴謹的程序,來確保能夠捉住需求缺口,獲得顧客的 認同
IKEA 風格的創造，亦是 IKEA 產品廣受歡迎的主因。 第三章價值說---低成差異化策略 IKEA 宜家家居獨特的生產、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質，帶給了顧 客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質屬於價 值說。 在低成本方面：IKEA 宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點： １．IKEA 宜家家居以合理的方式設計、開發且製造自己的產品，如此就可減低物料的 浪費，同時降低售價。 ２．宜家家居的零售據點遍佈全球達近三十國，全球的供應商約有兩千三百餘家，如此 眾多的宜家家居門市，可使產品大量生產，以降低產品製造的成本。 ３．宜家家居銷售採自助方式，顧客可在自助倉儲區內選擇大部份的家具，故大部份的 產品採用平整包裝，可以節省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質。 ４．IKEA 宜家家居的店面設計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自 在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店 員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協助，如此便可減少店員的雇用費用。 ５．宜家家具提供一種前所未有的分工方式，如果顧客願意分攤一部份傳統應該由製造 商與零售商來負責的工作－產品的安裝與運送，由顧客自行提領及運送採購的物品，自行組 裝家具，那麼 IKEA 宜家家居便可以較低廉的價格，供應精良的產品。 IKEA 有系統地更新家具業的角色、關係與組織實務，獲得了整合的經營系統，並且藉 著參與者之間不同能力的配合，比往昔更有效地創造出價值。 在差異化方面：嘗試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA 在這方 面也有所努力： 一．有效掌握需求缺口： 位於瑞典南部的 IKEA of Sweden 擔任的為驅動及協調的角色，其必須自全球所有的 「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的 IKEA 貿易公司、零售據點或供 應商；亦可能是和該公司有專案合作關係的藝術家、工匠或是藝術團體。「概念」可能是產 品本身的概念，可能是生活型態變化的趨勢，可能是生產技術的更新，亦可能是資訊技術的 革命）。之後該公司會據此預測兩年後整體趨勢為何，將之和現有產品比對並「IKEA 化」， 並具體的分成數個樣式組（style groups）及具體的產品設計以為後續業務的基礎。於其形 成樣式群及產品設計的同時，該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市 場性為何；並準備印行產品目錄（每年在全球各地以不同語言發行六千萬本）；一方面必須 和全球各地的供應商、生產者溝通技術及產量細節；另一方面又要時時監控過去所決定的樣 式群及產品其消長的情形為何。以如此嚴謹的程序，來確保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的 認同
尋求獨特差異: 1.IKEA在台成立的分店,商品內容將包括家具、家用、家飾品,在店內提供了六千 多種商品,標榜讓消費者可以單站一次購足。 2.全球實施不二價,使顧客可放心購買,不必等至所謂的折扣期間,才去採購。 3.目錄價格一年內保證不變,這樣的穩定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單,也 不會有因發現價格調漲的不愉快經驗。 4.IKEA的退貨服務由14天延長至30天。新的退貨制度為:消費者如果對商品不滿 意,可在購買商品30天之內,把未組裝的貨品放回原包裝中,連同發票、私章或公司章或 原信用卡,便可以更換其他的式樣,或是退回全額的貨款(不包括搬運費用)。 5.家具成套展示,提供了家居設計。在商品展示方面,模擬家廳、房間的布置,並仿 照樣品屋方式,規劃出卅坪的居家實景及家具擺設,銷售方式則完全自助。而每件產品都附 有簡單的標示,註明貨名、價格、規格、材質、可選顔色、維護須知以及店中的訂貨和取貨 地點。 三、嘗試尋求新的關係 資訊、通訊科技可使交易成本大量降低,使產品流網路成員關係的調整與重組: 跨國企業從事跨越區域、跨越文化的大量交易,其有許多成員的功能在於克服這些不熟 悉的因素,而具有類似「仲介」的地位,宜家家居散佈於各地的貿易公司便是。 但當資訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時,關係就會有所改 變。IKEA散布各地的貿易公司於1980年代主要的任務為「採購代表」,其事實上代表IKEA of sweden採購所需的商品,而由 IKEA of Sweden轉賣給各零售成員 自1980年代後期以來,資訊及通訊科技突飛猛進,因此由IKEA各貿易公司和零售成員的 直接交易比例便逐漸提高。資訊、通訊科技的進步對於 IKEA of Sweden、IKEA貿易公 司、物流中心、零售成員等的關係和互動產生了調整及重組的作用。簡單的說,資訊、通訊 科技使交易成本降低許多,多國籍企業地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以 大大的提高。經由降低交易成本,相對提高了顧客的價值,當然使廠商具有更高的竸爭優勢。 四、形成星系價值網 在現代社會裡,顧客所得到的價值並非單一廠商創造的,而是由廠商和消費者的互動關係, 加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的。而IKEA就在賣場內設置兒童遊戲區及 顧客休息區、兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場:老年殘障者有輪椅設備:肚子餓了,也有 咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標,就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地,不單單只 是個家具店而已。這種由許多成員集結而成的星系價值網路,正是宜家家居努力的目標 價值說之差異化策略長榮航空 作者:簡秀如A班第三組
二．尋求獨特差異： １．IKEA 在台成立的分店，商品內容將包括家具、家用、家飾品，在店內提供了六千 多種商品，標榜讓消費者可以單站一次購足。 ２．全球實施不二價，使顧客可放心購買，不必等至所謂的折扣期間，才去採購。 ３．目錄價格一年內保證不變，這樣的穩定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單，也 不會有因發現價格調漲的不愉快經驗。 ４．IKEA 的退貨服務由 14 天延長至 30 天。新的退貨制度為：消費者如果對商品不滿 意，可在購買商品 30 天之內，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發票、私章或公司章或 原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。 ５．家具成套展示，提供了家居設計。在商品展示方面，模擬家廳、房間的布置，並仿 照樣品屋方式，規劃出卅坪的居家實景及家具擺設，銷售方式則完全自助。而每件產品都附 有簡單的標示，註明貨名、價格、規格、材質、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨 地點。 三﹑嘗試尋求新的關係： 資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產品流網路成員關係的調整與重組： 跨國企業從事跨越區域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟 悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿易公司便是。 但當資訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時，關係就會有所改 變。IKEA 散布各地的貿易公司於 1980 年代主要的任務為「採購代表」，其事實上代表 IKEA of Sweden 採購所需的商品，而由 IKEA of Sweden 轉賣給各零售成員。 自 1980 年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由 IKEA 各貿易公司和零售成員的 直接交易比例便逐漸提高。資訊、通訊科技的進步對於 IKEA of Sweden、IKEA 貿易公 司、物流中心、零售成員等的關係和互動產生了調整及重組的作用。簡單的說，資訊、通訊 科技使交易成本降低許多，多國籍企業地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以 大大的提高。經由降低交易成本，相對提高了顧客的價值，當然使廠商具有更高的競爭優勢。 四﹑形成星系價值網： 在現代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創造的，而是由廠商和消費者的互動關係， 加上其他合夥人與結盟者的參與而共同創造出來的。而 IKEA 就在賣場內設置兒童遊戲區及 顧客休息區、兒童有嬰兒車、托嬰服務和遊樂場；老年殘障者有輪椅設備；肚子餓了，也有 咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標，就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地，不單單只 是個家具店而已。這種由許多成員集結而成的星系價值網路，正是宜家家居努力的目標。 價值說之差異化策略長榮航空 作者：簡秀如 A 班第三組
喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發,每天早上八點半踏λ綠色的辦公大樓,辦公 室裡一艘大船模型和荼几上新置的飛機模型,象徴著事業縱橫全球,擁有世界第一大貨櫃船 隊的張榮發,經營領域正朝向海陸空全面開始發展。 以海運起家的張榮發,在浩瀚的藍色大海上,擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進,縱橫世界三 大洋,一九八四年還開闢了環球東西雙冋全貨櫃定期航線,橫跨亞、美、歐三大洲。在六年 前,長榮集團決定善加利用他們在海上的資源,發展航空業。長榮集團不僅企業個性像張榮 發,就連長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋和不斷的看,這一個企業能夠不斷的發展 就在於它的領導者有沒有動腦筋在想未來的事?有沒有信心和企圖心? 看東西沒有白看的 在籌備長榮航空的期間,張榮發一周工作七天,週末週日還把公文帶回家,他從早到晩勤讀 日本航空書籍,辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡,每天晩上必定看完日文的報章雜誌才睡。張 榮發有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪:「我看東西沒有白看的」,由對新事業的完全外 行,到成為業界頂尖的內行,他一定由自己先做起,他在家中不斷的看有關航空的專業日文 書籍,有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談,日本人被他對航空專業的瞭解嚇到 了。從這裡剛好可以驗證,「長榮最大的優點是說到做到」。 很多事情董事長都認為必須親力親為,當長榮想要做一個新事業時,一定要用腳走出來,用 眼看岀來。他到歐洲旅行,就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度,怎麼樣才能讓顧客 感到最舒適,他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小,做以上的布套 如何能套得平整。 雖然說,這些事情其實都微不足道,但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客,以服務品 質取勝 長榮航空堅持做到最好 長榮集團的負責人是一位完美主義者,他堅持要做就要做最好的,當時的環境,航空業幾乎 可以說是被華航獨佔的情況,如果想要做到最大的一家,因為航權會牽涉到政治的問題,因 此目前不可能。長榮航空就將自己的目標放在服務的品質上,扭轉國人心目中服務品質欠佳 的刻板印象。張榮發認為:「做一百分的事情要用一百分的東西,該花錢就要花錢,少花十 元做的五十分,這不是我的目的。」這深深影響到長榮一貫的風格和做事的態度,再進入航 空業的領域時,他們決定以高品質、高價格來爭奪這塊大餅 服務的品質是長榮航空最重視的,首先,他們強調飛航安全,「飛安第一,不是賺錢第一」, 是總經理和員工門腦中的共同價值觀,機師只要喝了一杯啤酒,就不能飛行,即使長榮航空 會損失一趟飛行的收入,但是照規定就是不飛。座艙舒適是長榮航空另一個特質,長榮航空 公司以中國本土特色來定位,所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等台灣 小吃都上了空中廚房,不習慣使用刀叉的旅客,從此又將多了一項使用快子的選擇。飛機上 的空服員,至少都必須要會說國語、英語、日語和台語,讓機上的乘客沒有溝通上的障礙, 而最重要的是長榮要所有的服務人員學會「從心裡泛出微笑」,每位員工都給自己深深的期
喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公 室裡一艘大船模型和茶几上新置的飛機模型，象徵著事業縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船 隊的張榮發，經營領域正朝向海陸空全面開始發展。 以海運起家的張榮發，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三 大洋，一九八四年還開闢了環球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。在六年 前，長榮集團決定善加利用他們在海上的資源，發展航空業。長榮集團不僅企業個性像張榮 發，就連長榮的策略也都源自他不斷轉動的腦筋和不斷的看，這一個企業能夠不斷的發展， 就在於它的領導者有沒有動腦筋在想未來的事？有沒有信心和企圖心？ 看東西沒有白看的 在籌備長榮航空的期間，張榮發一周工作七天，週末週日還把公文帶回家，他從早到晚勤讀 日本航空書籍，辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡，每天晚上必定看完日文的報章雜誌才睡。張 榮發有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：「我看東西沒有白看的」，由對新事業的完全外 行，到成為業界頂尖的內行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關航空的專業日文 書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業的瞭解嚇到 了。從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優點是說到做到」。 很多事情董事長都認為必須親力親為，當長榮想要做一個新事業時，一定要用腳走出來，用 眼看出來。他到歐洲旅行，就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度，怎麼樣才能讓顧客 感到最舒適，他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經濟艙座椅的間距、大小，做以上的布套 如何能套得平整。 雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務品 質取勝。 長榮航空堅持做到最好 長榮集團的負責人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當時的環境，航空業幾乎 可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權會牽涉到政治的問題，因 此目前不可能。長榮航空就將自己的目標放在服務的品質上，扭轉國人心目中服務品質欠佳 的刻板印象。張榮發認為：「做一百分的事情要用一百分的東西，該花錢就要花錢，少花十 元做的五十分，這不是我的目的。」這深深影響到長榮一貫的風格和做事的態度，再進入航 空業的領域時，他們決定以高品質、高價格來爭奪這塊大餅。 服務的品質是長榮航空最重視的，首先，他們強調飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」， 是總經理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空 會損失一趟飛行的收入，但是照規定就是不飛。座艙舒適是長榮航空另一個特質，長榮航空 公司以中國本土特色來定位，所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等台灣 小吃都上了空中廚房，不習慣使用刀叉的旅客，從此又將多了一項使用快子的選擇。飛機上 的空服員，至少都必須要會說國語、英語、日語和台語，讓機上的乘客沒有溝通上的障礙， 而最重要的是長榮要所有的服務人員學會「從心裡泛出微笑」，每位員工都給自己深深的期