電子市場競爭力之七霍效應:以 Porter理論為基礎 盧希鵬1,游慧茹2,鄧為丞2,林娟娟1,許晉龍1,許峻偉1 1國立台灣科技大學,2中國文化大學推廣教育中心 摘要 網際網路的蓬勃發展帶動了全新的企業商機,但也由於網際網路的獨特性產生了其專屬的遊 戲規則。傳統實體市場上所信賴的商業典範已不再適用於網際網路上的電子商場,企業如何 在這千變萬化的環境中理出條理,進而發展核心競爭力,乃是當今企業的一大挑戰。 本硏究先回顧 Michael Porter的價值鍊與五力模式,探討虚擬世界中應注意的價值鍊與竸爭 力的特色,繼而發展出七項數位網路競爭者所應注意的效應,分別為學習效應( learning effects))、網路效應( network effects)、獨特效應( uniqueness effects)定價效應( pricing effects) 效率效應( efficiency effects)、搜尋效應( searching effects)、協力效應( cooperation effects), 並舉實例說明各效應的重要性。電子商務的經營者應該將主要資源放在啟動此七項效應,造 成正向循環,以取得持久的競爭力。 關鍵字:網際網路、核心竸爭力、虚擬市場、價值鍊、五力模式 緒論 自從1991年3月,美國國家科學基金會( National Science Foundation,NSF)宣佈開 放網際網路( Interneυ供商業用途以來,網際網路使用人口便以驚人速度攀升,同時帶動 Internet在商業應用的發展。根據國內資策會統計,截至1998年十月,全世界使用網際網路 的人數已超過一億五千七百萬,而台灣地區網際網路的使用人口在1999年1月,也突破300 萬人。有人潮地方將會帶動商機,根據美國 Forrester硏究,估計至西元2000年,全球網路 上的金流、資訊流交易將高達196億美金, 雖然許多的企業嗅到網際網路所帶來的商機,並且迫不及待地投入大量的人力、物力,打算 先他人一步在這個虚擬市場( marketspace)[ Rayport and Sviokla,1994]中攻佔一席之地而獲 得競爭優勢,但真正能夠成功的案例卻不多。一些企業主以為投入虚擬市場就是設立網站, 卻忽略了一個網際網路的遊戲規則,就是建立新的核心竸爭力。網站的經營,代表著許多典 範的轉移,而不只是將傳統市場上的模式搬到虛擬市場上。因此,企業必須針對虛擬市場 培養新的「核心競爭力」,以取得企業在市場上的競爭優勢。 企業之核心競爭力( core competency)是指企業在某一特定領域上之技術、資源、人員及知識 具有領先的能力[ valentino,1992; Planning review,1994]。此種核心能力通常是企業的無形資 產,具有不易被竸爭者模仿的特性,擁有此種能力就能讓企業有效率地取得市場上的竸爭優 勢 [Willens1993, Prahalad and hamel,1990]。目前電子商務正處啟蒙階段,培養核心競爭力 是當務之急,然而過去競爭力的討論多半建構在實體世界中,而網際網路虚擬世界中的相關 討論並不多見。故本硏究以 Porter的竸爭力模式為基礎,首先討論實體與虛擬世界中的價值 鋉與競爭力模式,並藉此發展岀企業發展虚擬市場竸爭力所須面對的七種效應
電子市場競爭力之七種效應：以 Porter 理論為基礎 盧希鵬 1，游慧茹 2，鄧為丞 2，林娟娟 1，許晉龍 1，許峻偉 1 1 國立台灣科技大學, 2 中國文化大學推廣教育中心 摘要 網際網路的蓬勃發展帶動了全新的企業商機，但也由於網際網路的獨特性產生了其專屬的遊 戲規則。傳統實體市場上所信賴的商業典範已不再適用於網際網路上的電子商場，企業如何 在這千變萬化的環境中理出條理，進而發展核心競爭力，乃是當今企業的一大挑戰。 本研究先回顧 Michael Porter 的價值鍊與五力模式，探討虛擬世界中應注意的價值鍊與競爭 力的特色，繼而發展出七項數位網路競爭者所應注意的效應，分別為學習效應（learning effects）、網路效應（network effects）、獨特效應（uniqueness effects）、定價效應（pricing effects）、 效率效應（efficiency effects）、搜尋效應（searching effects）、協力效應（cooperation effects）， 並舉實例說明各效應的重要性。電子商務的經營者應該將主要資源放在啟動此七項效應，造 成正向循環，以取得持久的競爭力。 關鍵字：網際網路、核心競爭力、虛擬市場、價值鍊、五力模式 一、緒論 自從 1991 年 3 月，美國國家科學基金會(National Science Foundation, NSF)宣佈開 放網際網路(Internet)供商業用途以來，網際網路使用人口便以驚人速度攀升，同時帶動 Internet 在商業應用的發展。根據國內資策會統計，截至 1998 年十月，全世界使用網際網路 的人數已超過一億五千七百萬，而台灣地區網際網路的使用人口在 1999 年 1 月，也突破 300 萬人。有人潮地方將會帶動商機，根據美國 Forrester 研究，估計至西元 2000 年，全球網路 上的金流、資訊流交易將高達 196 億美金。 雖然許多的企業嗅到網際網路所帶來的商機，並且迫不及待地投入大量的人力、物力，打算 先他人一步在這個虛擬市場（marketspace）[Rayport and Sviokla, 1994] 中攻佔一席之地而獲 得競爭優勢，但真正能夠成功的案例卻不多。一些企業主以為投入虛擬市場就是設立網站， 卻忽略了一個網際網路的遊戲規則，就是建立新的核心競爭力。網站的經營，代表著許多典 範的轉移，而不只是將傳統市場上的模式搬到虛擬市場上。因此，企業必須針對虛擬市場， 培養新的「核心競爭力」，以取得企業在市場上的競爭優勢。 企業之核心競爭力(core competency)是指企業在某一特定領域上之技術、資源、人員及知識 具有領先的能力[Valentino, 1992; Planning Review, 1994]。此種核心能力通常是企業的無形資 產，具有不易被競爭者模仿的特性，擁有此種能力就能讓企業有效率地取得市場上的競爭優 勢[Willens, 1993; Prahalad and Hamel, 1990]。目前電子商務正處啟蒙階段，培養核心競爭力 是當務之急，然而過去競爭力的討論多半建構在實體世界中，而網際網路虛擬世界中的相關 討論並不多見。故本研究以 Porter 的競爭力模式為基礎，首先討論實體與虛擬世界中的價值 鍊與競爭力模式，並藉此發展出企業發展虛擬市場競爭力所須面對的七種效應
二、實體與虚擬價值鍊 (一) Porter的實體價值鍊( physical value chain) 依照 Porter的定義,價值鍊是企業一連串能増加產品或服務價值的活動。這種傳統以資源為 主的「實體價值鍊」經過一連串的主要活動如內運、操作、外送、行銷與販售以及服務), 配合企業內部「支援活動」(例如:人力資源管理、採購…等),達成並維持企業的競爭優勢 資訊科技可以滲透到價值鏈中的每一個活動與活動間的連結,藉由改變價值活動的執行方式 以逹到降低成本或增加產品價值(差異化)的策略目的。舉例來說,在內運( inbound)價 值活動中可以引進自動倉儲系統以降低成本;電腦整合製造也能增加「操作」( operation) 的彈性以達到少量多樣的差異化目標;在外送( outbound)部份則可引進自動排程系統以減 少成本;銷售( sales and marketing)活動更可利用自動販賣機或POS以増加購買者的便利; 服務( service)活動則可加λ多媒體或專家系統加強服務的品質;此外,許多資訊系統則可 增進支援活動的價值 (二) Rayport的虚擬價值鍊( virtual value chair) Rayport[1994]認為企業目前面對兩個不同的價值鍊:除了由可看見、可接觸的實體資源所 組成實體價值鍊( physical value chain),還要加上由資訊所組成的虚擬價值鍊( virtual value chain)。實體價值鍊中,資訊科技僅用來輔助創造價值,而其本身並不能產生價值。在虛擬 價值鍊裡,資訊本身就具有相當價值,經過取得( Gather)、組織( Organize)、選擇( Selecω、綜 ( Synthesize)、分送( Distribυute)、切割、重組等再製過程後,又會再創造新的價值。換句話 ,對企業而言,可以分成以「產品本身」為主的實體架構,與以「產品資訊」為主的虚擬 架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代,也能相輔相成。舉例來說,著名的亞馬遜網路書 店( amazon. com)號稱是世界上最大的書店,擁有最多的藏書,然而事實上它的庫存相當 的少,它也沒有門市,因為網路書局賣的是「書的資訊」,而非書的庫存。 數位資訊這種不被消耗的特性使得日後可以重新組合,成為不同的形式再販賣。這就是為什 麼中時電子報免費給你看(因為給你看之後,中時電子報並沒有損失,也沒有損失額外成本), 但是你如果要看過去幾年的新聞檢索,那就要收費了〔這便是虛擬價值鍊資訊組合所產生的 新價值)。此外,由於數位產品不會被消耗,因此可以分「版本」來賣,像是鐵逹尼號電 影可以先在首輪電影院中販賣,再到二輪電影院中賣,最後再以錄影帶的方式來販賣。作者 的著作「網路優勢三十六計」,也是先由商周出版,賣了一陣子後,再交由網路書局 decobook 中販賣電子版(當然價格較便宜)。而且既然是電子版,未來當然也可以分章節來賣,或是 合併不同書目中相關主題的章節來賣,以產生新的價值。由於數位產品不會被消耗,不但可 以重複組合成新的產品,而且可以一賣再賣。這種現象,造成了在網際網路中的「禮物經濟」 (到處都是免費的資訊)、「分版販賣」、與「差別定價」的特殊定價方式 Porter的競爭力分析 實體市場與虚擬市場是顯然兩類不冋的經營「典範」。前者以實體資源為主,後者以資 訊資源為主。因此,在電子商場的經營與競爭力的培養,也有所差異。首先,我們以 Michael Porter的五種競爭動力模式( five competitive force model)來看看這兩種典範間的差異
二、實體與虛擬價值鍊 （一）Porter 的實體價值鍊(physical value chain) 依照 Porter 的定義，價值鍊是企業一連串能增加產品或服務價值的活動。這種傳統以資源為 主的「實體價值鍊」經過一連串的主要活動( 如內運、操作、外送、行銷與販售以及服務)， 配合企業內部「支援活動」（例如：人力資源管理、採購…等），達成並維持企業的競爭優勢。 資訊科技可以滲透到價值鏈中的每一個活動與活動間的連結，藉由改變價值活動的執行方式 以達到降低成本或增加產品價值（差異化）的策略目的。舉例來說，在內運（inbound）價 值活動中可以引進自動倉儲系統以降低成本；電腦整合製造也能增加『操作』（operation） 的彈性以達到少量多樣的差異化目標；在外送（outbound）部份則可引進自動排程系統以減 少成本；銷售（sales and marketing）活動更可利用自動販賣機或 POS 以增加購買者的便利； 服務（service）活動則可加入多媒體或專家系統加強服務的品質；此外，許多資訊系統則可 增進支援活動的價值。 （二）Rayport 的虛擬價值鍊（virtual value chain） Rayport [1994] 認為企業目前面對兩個不同的價值鍊：除了由可看見、可接觸的實體資源所 組成實體價值鍊（physical value chain），還要加上由資訊所組成的虛擬價值鍊（virtual value chain）。實體價值鍊中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬 價值鍊裡，資訊本身就具有相當價值，經過取得(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜 合(Synthesize)、分送(Distribute)、切割、重組等再製過程後，又會再創造新的價值。換句話 說，對企業而言，可以分成以「產品本身」為主的實體架構，與以「產品資訊」為主的虛擬 架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代，也能相輔相成。舉例來說，著名的亞馬遜網路書 店（amazon.com）號稱是世界上最大的書店，擁有最多的藏書，然而事實上它的庫存相當 的少，它也沒有門市，因為網路書局賣的是「書的資訊」，而非書的庫存。 數位資訊這種不被消耗的特性使得日後可以重新組合，成為不同的形式再販賣。這就是為什 麼中時電子報免費給你看（因為給你看之後，中時電子報並沒有損失，也沒有損失額外成本）， 但是你如果要看過去幾年的新聞檢索，那就要收費了（這便是虛擬價值鍊資訊組合所產生的 新價值） 。此外，由於數位產品不會被消耗，因此可以分「版本」來賣，像是鐵達尼號電 影可以先在首輪電影院中販賣，再到二輪電影院中賣，最後再以錄影帶的方式來販賣。作者 的著作「網路優勢三十六計」，也是先由商周出版，賣了一陣子後，再交由網路書局 decobook 中販賣電子版（當然價格較便宜）。而且既然是電子版，未來當然也可以分章節來賣，或是 合併不同書目中相關主題的章節來賣，以產生新的價值。由於數位產品不會被消耗，不但可 以重複組合成新的產品，而且可以一賣再賣。這種現象，造成了在網際網路中的「禮物經濟」 （到處都是免費的資訊）、「分版販賣」、與「差別定價」的特殊定價方式。 三、Porter 的競爭力分析 實體市場與虛擬市場是顯然兩類不同的經營「典範」。前者以實體資源為主，後者以資 訊資源為主。因此，在電子商場的經營與競爭力的培養，也有所差異。首先，我們以 Michael Porter 的五種競爭動力模式（five competitive force model）來看看這兩種典範間的差異
Porter提出了企業的五種競爭動力模型指出,藉由分析這五種競爭力,企業可以在 傳統市場( marketplace)中建立獲得竸爭優勢。而當虚擬市場( marketspace)形成企業的另一個 重要戰場之後,這個竸爭動力模型的各部分將產生一定的變化,因此企業在面臨新的竸爭環 境時,就必須重新思考這種新的競爭動力模式以下探討因虚擬市場形成而改變的五力模式: 新進入者( new entrant):在傳統的企業中,企業會擔心「新競爭者的加入」,因 為預期獲利豐富或遠景看好,導致其他非既有競爭者的競相加入,因此造成組織獲利的減低 要減少此競爭力的威脅,企業常以提髙「進入障礙」(ε ntry barriers)與增加「進入延遲」( entry deterrents)兩方面的策略,來降低新進入者的競爭力。傳統企業主要的進入障礙之一為「經 濟規模」,新進入者如果無法逹到經濟規模,成本便無法有效的降低,便不會貿然投入市場。 但是在虛擬電子市場中的經濟規模觀念卻不是這樣。由於網站的架設成本低廉,網頁技術的 大眾化,初期的投入成本不高,投資失敗所付的代價也低,也因此新進入者很容易就投入這 個進入障礙低的市場。但是新進入者將會面臨另一個新的進入障礙,就是使用者認知的障礙, 因為在網路世界中的竸爭規則是:先佔先贏的強者恆強定律。為了對抗此一競爭力,企業必 須培養累積網路資源與經驗的能力(學習效應),因為根據More定律,科技每十八個月都 會面臨革命性的發展,網路經營者必須隨時掌握知識脈動,取得先機,方能保有竸爭優勢 (2) 替代品( substitute):在傳統的企業中,為了滿足類似的需求,常存在著不同的商 品。符合效益的替代商品可能會限制該商品的潛在獲利能力,例如瑪格琳(一種人工奶油: margarine)出現後天然奶油(bυuter)便失去部份市場,又如電晶體的岀現,使得真空管遭 到淘汰。 Porter提出企業必須強調產品的特殊價值( surprised value),來降低替代品所帶來 的競爭威脅。傳統企業市場由於資訊流通不易,在搜尋替代品的過程中所花的時間人力成本 ( search cost)都較高。但是在虚擬電子市場中卻不是這樣,由於搜尋引擎的發展,消費者 很容易就能找到滿足相似需求的替代品。為了要增加產品的特殊價值,必須要滿足客戶的獨 特需求,企業應當培養收集和分析顧客的喜好和消費者習慣的能力,提供量身訂製的小眾化 與分眾化的服務(獨特效應) 購買者議價能力( buyers' bargaining power):在網際網路的虚擬世界中,消費 者的聯合與店家的尋找都更為容易,使得購買者的議價能力提高許多,因此有人稱網際網路 市場是買方的天下。舉例來說,前一些日子在台灣,有一位網友想要買車,於是在BBS上 開始招兵買馬,召集許多想要買冋類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後 便開始冋不冋汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中,購買者可以靠綗路彼此聯絡,組成 虛擬購買團體,和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力,產業的獲利能力便會減 低。尤其是當客人有許多消費選擇時,通常會以價格來要脅,不然就選擇別家廠商的產品。 此時若要鎖住顧客的忠諴度,便可提高顧客的「移轉成本」( switching cost),也就是如果客 人轉向別家產品時,就會有損失(如使用習慣,或是特殊軟體的使用相容性)。因此企業瞭 解與影響虛擬網路社區的活動,提髙升消費者的「移轉成本」,進而培養經營網路社區的能 力(網路效應),以及針對不同消費者需求的差別定價能力(定價效應)。 店家的議價能力( suppliers' bargaining power):當產業中供應商非常集中,或 購買者必須付出較高的成本,才能獲得資訊購買或與供應商談判時,供應商的議價力量可以 說是相當得大,此時產業的獲利率便會因受制於供應商而降低。如果貨源被少數供應商壟斷 時,原料成本將會提高,因此企業一定要與多家供應商保持聯繫,避免供應商的威脅。但是
Porter 提出了企業的五種競爭動力模型指出，藉由分析這五種競爭力，企業可以在 傳統市場(marketplace)中建立獲得競爭優勢。而當虛擬市場(marketspace)形成企業的另一個 重要戰場之後，這個競爭動力模型的各部分將產生一定的變化，因此企業在面臨新的競爭環 境時，就必須重新思考這種新的競爭動力模式。以下探討因虛擬市場形成而改變的五力模式： (1) 新進入者（new entrant）：在傳統的企業中，企業會擔心『新競爭者的加入』，因 為預期獲利豐富或遠景看好，導致其他非既有競爭者的競相加入，因此造成組織獲利的減低。 要減少此競爭力的威脅，企業常以提高「進入障礙」（entry barriers）與增加「進入延遲」（entry deterrents）兩方面的策略，來降低新進入者的競爭力。傳統企業主要的進入障礙之一為「經 濟規模」，新進入者如果無法達到經濟規模，成本便無法有效的降低，便不會貿然投入市場。 但是在虛擬電子市場中的經濟規模觀念卻不是這樣。由於網站的架設成本低廉，網頁技術的 大眾化，初期的投入成本不高，投資失敗所付的代價也低，也因此新進入者很容易就投入這 個進入障礙低的市場。但是新進入者將會面臨另一個新的進入障礙，就是使用者認知的障礙， 因為在網路世界中的競爭規則是：先佔先贏的強者恆強定律。為了對抗此一競爭力，企業必 須培養累積網路資源與經驗的能力（學習效應），因為根據 Moore 定律，科技每十八個月都 會面臨革命性的發展，網路經營者必須隨時掌握知識脈動，取得先機，方能保有競爭優勢。 (2) 替代品（substitute）：在傳統的企業中，為了滿足類似的需求，常存在著不同的商 品。符合效益的替代商品可能會限制該商品的潛在獲利能力，例如瑪格琳（一種人工奶油： margarine）出現後天然奶油（butter）便失去部份市場，又如電晶體的出現，使得真空管遭 到淘汰。Porter 提出企業必須強調產品的特殊價值（surprised value），來降低替代品所帶來 的競爭威脅。傳統企業市場由於資訊流通不易，在搜尋替代品的過程中所花的時間人力成本 （search cost）都較高。但是在虛擬電子市場中卻不是這樣，由於搜尋引擎的發展，消費者 很容易就能找到滿足相似需求的替代品。為了要增加產品的特殊價值，必須要滿足客戶的獨 特需求，企業應當培養收集和分析顧客的喜好和消費者習慣的能力，提供量身訂製的小眾化 與分眾化的服務（獨特效應）。 (3) 購買者議價能力（buyers＇ bargaining power）：在網際網路的虛擬世界中，消費 者的聯合與店家的尋找都更為容易，使得購買者的議價能力提高許多，因此有人稱網際網路 市場是買方的天下。舉例來說，前一些日子在台灣，有一位網友想要買車，於是在 BBS 上 開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後， 便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中，購買者可以靠網路彼此聯絡，組成 虛擬購買團體，和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產業的獲利能力便會減 低。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要脅，不然就選擇別家廠商的產品。 此時若要鎖住顧客的忠誠度，便可提高顧客的『移轉成本』（switching cost），也就是如果客 人轉向別家產品時，就會有損失（如使用習慣，或是特殊軟體的使用相容性）。因此企業瞭 解與影響虛擬網路社區的活動，提高升消費者的「移轉成本」，進而培養經營網路社區的能 力（網路效應），以及針對不同消費者需求的差別定價能力（定價效應）。 (4) 店家的議價能力（suppliers＇ bargaining power）：當產業中供應商非常集中，或 購買者必須付出較高的成本，才能獲得資訊購買或與供應商談判時，供應商的議價力量可以 說是相當得大，此時產業的獲利率便會因受制於供應商而降低。如果貨源被少數供應商壟斷 時，原料成本將會提高，因此企業一定要與多家供應商保持聯繫，避免供應商的威脅。但是
在虛擬商場中,一般消費者在尋找、比價相關商品變得更為容易,使得店家的議價能力降低 很容易的便進入價格之爭。因此,廠商應該更加重視自己的成本管理與產品設計的差異性, 才可以取得較佳的竸爭優勢。此時,企業應該重視並培養高度作業與跨組織的方便性(效率 效應) 現有競爭:指在既有的產業競爭中,以相同或類似之產品彼此競爭之各廠商。傳 統上,因為資訊流通不易及地域性的限制,企業的竸爭對象大多是特定區域內的其他廠商, 因此較容易佔有市場,成為該產業領域的佼佼者。網際網路使得傳統企業的竸爭更加白熱化, 在網路的開放環境中,全世界從事相同或類似服務的企業,都可能因此而成為競爭者。原本 在各區域內小額的交易量將因為網路的使用而大幅提升,虚擬市場也將成為主要的戰場。企 業面對虛擬市場時,可以利用策略聯盟的方式,建立一個使用者要上網時會最先想到的站, 裡面包括了各種資訊以及個人服務。只要進入此站,便可以滿足上網的所有需求,而不必花 費時間各別去上不同的網站。企業可藉著成為顧客以及其他業者的交流介面,豐富了網站的 資訊量,自然使用者就會多,因為企業減低甚至去除了使用者的搜尋成本,也讓業者有個地 方可以使力,而不用耗費成本再去創造消費群。企業除了提供本身的商品或服務之外,還能 夠利用其他業者互補不足並吸引人潮,造成關鍵多數( critical mass的效應,成為虚擬市場上 舉足輕重的角色,創造無與倫比的獲利空間,並佔有竸爭優勢。此時,企業應該建立虚擬仲 介(yber- mediary)(搜尋效應),與建立策略聯盟的能力(協力效應) 在面臨新的競爭力的同時,企業需要培養新核心競爭力來應對上述七項新的效應,接下 來我們就來討論此七項效應。 四、培養虚擬競爭力的七種效應 在網際網路的數位經濟中,存在許多「錦上添花」的正面循環效應,像是你越學習,就 會學習越多(學習效應):網路中人口越多,未來就會越多(網路效應):你越瞭解網友的獨 特性,便能量身定製,然後就會瞭解更多(獨特效應);當高品質的產品的售價趨於零時, 並能啟動網路效應(定價效應):你越合作,合作的對象就越多(協力效應):你能降低網友 的搜尋成本,便能成為網際中間商,就愈能降低網友的搜尋成本(搜尋效應);效率效應(網 際網路能夠増加營運效率,此效率會產生更多的效率)。電子商務的經營者應該將主要資源 放在啟動此七項效應,造成正向循環,以取得持久的競爭力 一)學習效應( Learning effects):培養累積網路資源及經驗累積的能力 企業越創新學習,便會創造出更多的學習與創新,這種由新的創新引發更多發明空間的現象, 便稱做累進學習的「學習效應」(也就是你越學習,你就會學習越多,同時也會越學習越快)。 不管對消費者或企業來說,虚擬市場都是一個全新的開始,沒有人可以預知其發展情況,企 業必須在投入電子商務一段時間後,才能從經驗中學習、得到經營的概念,並隨時間逐步修 正經營策略,以求取更佳表現。交大朱博湧教授更稱網際網路經濟是一項「不連續」的竸爭 優勢,因為科技隨時會革新,或是竸爭規則常常在改變,如果經營者不能隨時觀察環境的變 化,制訂新的策略,許多網路公司的領導地位在一夕之間,就會改變。因此,良好的知識管 理,以及快速的學習應變能力,常是取得優勢的來源。即使像微軟這種的大型公司,當初也 因為忽略網際網路的力量與變化,差一點就栽在網景公司的手中
在虛擬商場中，一般消費者在尋找、比價相關商品變得更為容易，使得店家的議價能力降低， 很容易的便進入價格之爭。因此，廠商應該更加重視自己的成本管理與產品設計的差異性， 才可以取得較佳的競爭優勢。此時，企業應該重視並培養高度作業與跨組織的方便性（效率 效應）。 (5) 現有競爭：指在既有的產業競爭中，以相同或類似之產品彼此競爭之各廠商。傳 統上，因為資訊流通不易及地域性的限制，企業的競爭對象大多是特定區域內的其他廠商， 因此較容易佔有市場，成為該產業領域的佼佼者。網際網路使得傳統企業的競爭更加白熱化， 在網路的開放環境中，全世界從事相同或類似服務的企業，都可能因此而成為競爭者。原本 在各區域內小額的交易量將因為網路的使用而大幅提升，虛擬市場也將成為主要的戰場。企 業面對虛擬市場時，可以利用策略聯盟的方式，建立一個使用者要上網時會最先想到的站， 裡面包括了各種資訊以及個人服務。只要進入此站，便可以滿足上網的所有需求，而不必花 費時間各別去上不同的網站。企業可藉著成為顧客以及其他業者的交流介面，豐富了網站的 資訊量，自然使用者就會多，因為企業減低甚至去除了使用者的搜尋成本，也讓業者有個地 方可以使力，而不用耗費成本再去創造消費群。企業除了提供本身的商品或服務之外，還能 夠利用其他業者互補不足並吸引人潮，造成關鍵多數(critical mass)的效應，成為虛擬市場上 舉足輕重的角色，創造無與倫比的獲利空間，並佔有競爭優勢。此時，企業應該建立虛擬仲 介(cyber-mediary)（搜尋效應），與建立策略聯盟的能力（協力效應）。 在面臨新的競爭力的同時，企業需要培養新核心競爭力來應對上述七項新的效應，接下 來我們就來討論此七項效應。 四、培養虛擬競爭力的七種效應 在網際網路的數位經濟中，存在許多「錦上添花」的正面循環效應，像是你越學習，就 會學習越多（學習效應）；網路中人口越多，未來就會越多（網路效應）；你越瞭解網友的獨 特性，便能量身定製，然後就會瞭解更多（獨特效應）；當高品質的產品的售價趨於零時， 並能啟動網路效應（定價效應）；你越合作，合作的對象就越多（協力效應）；你能降低網友 的搜尋成本，便能成為網際中間商，就愈能降低網友的搜尋成本（搜尋效應）；效率效應(網 際網路能夠增加營運效率，此效率會產生更多的效率)。電子商務的經營者應該將主要資源 放在啟動此七項效應，造成正向循環，以取得持久的競爭力。 （一）學習效應（Learning effects）：培養累積網路資源及經驗累積的能力 企業越創新學習，便會創造出更多的學習與創新，這種由新的創新引發更多發明空間的現象， 便稱做累進學習的「學習效應」（也就是你越學習，你就會學習越多，同時也會越學習越快）。 不管對消費者或企業來說，虛擬市場都是一個全新的開始，沒有人可以預知其發展情況，企 業必須在投入電子商務一段時間後，才能從經驗中學習、得到經營的概念，並隨時間逐步修 正經營策略，以求取更佳表現。交大朱博湧教授更稱網際網路經濟是一項「不連續」的競爭 優勢，因為科技隨時會革新，或是競爭規則常常在改變，如果經營者不能隨時觀察環境的變 化，制訂新的策略，許多網路公司的領導地位在一夕之間，就會改變。因此，良好的知識管 理，以及快速的學習應變能力，常是取得優勢的來源。即使像微軟這種的大型公司，當初也 因為忽略網際網路的力量與變化，差一點就栽在網景公司的手中
趨勢科技董事長張明正(天下雜誌,19997)認為,在網路經濟時代裡,「品牌」與「快速 移動」是綗路公司的核心竸爭力。品牌的建立,在於服務與行銷,而快速移動,則決定於企 業變革管理與技術創新的能力。因為網路經濟變化快速,無論是服務、行銷、變革管理、技 術創新,皆仰賴於企業擁有良好的「知識管理」系統。張董事長甚至認為,軟體公司的成功, 成靠軟體設計、三成靠產品定義、六成靠市場行銷,這是他的成功經驗。不同的公司會有 不同的經驗,然而些經驗是否能夠有效率的學習(傳承、分類、儲存、應用與創新),是網 路公司永續經營的基本條件。 (二)網路效應( Network effects):培養經營網路社區的能力 網路效應是網路上「滾雪球」效應的新規則,也就是「如果網上的人夠多,未來上 網的人會更多(也就是個別使用者的價值,取決於使用網路的總人數,因此上網總人數是未 來上網人數的驅動力)。」當一個網站吸引了足夠多的網友( critical mass;關鍵多數),其他 的網友便會不請自來。換句話說,網站優勢的取得,在於如何用技術、行銷、價格策略來吸 引足夠多的網友,來啟動網路效應 人際間的互動是留住顧客的一大趨動力,先佔者藉著建立各種型態的虚擬社區來促進企 業與顧客、顧客與顧客之間的關係。讓使用者感覺到互動,可以培養其向心力及忠諴度[u, 1997]。像是蕃薯藤的「番邦社區」、或是奇摩站的「大摩域」,都是業界重視網路效應的實 例 旦顧客自認屬於社區中的一員,企業將可以有效地了解社區意識,針對社區特性從事 電子商務,此舉將使竸爭者難以動搖社區成員,造就原佔者的竸爭優勢。而網站在擁有固定 顧客群後,經由社區成員的口耳相傳,將使網站的特色更為人所知,並吸引更多的顧客,促 成良性循環。舉例來說,資迅人的 Coolbit!(酷必得)網站最近便成立了集體議價的服務, 也就是上網訂購相同產品的人越多,所得的價格也越低(只可惜目前並未找多家廠商來競 價),然後上網訂購的人就越多。這是一項新的網路經營模式[盧希鵬,民87,一旦酷必得 掌握網路優勢,將是一股不可忽視的力量。然而其成功與否,將取決於企業網站是否有能力 取得虛擬社群的信任,並能持續激勵與維護使用者之間的互動 (三)獨特效應( Uniqueness effects;:培養收集顧客喜好的能力 獨特效應指的是,「當你越瞭解個別使用者的獨特特性,便能賣給他更多的產品,而你 就會更瞭解他的獨特喜妤。」傳統大量行銷的目的,是要將一項產品,賣給眾多的人,講求 的是產品市場佔有率。然而,網際網路是一個小眾媒體,講求的是針對個人的「一對一行銷」, 其目的在於要將眾多的產品,賣給同一個人,講的是個人佔有率。舉例來說,採用大量行銷 的家電商店,追求的目標是要將某一形式的電視機賣得最好,市場佔有率最髙。講求一對 行銷的企業,則是一旦某位顧客買了我的電視機,我還要硏究其特殊的喜妤與習性,賣給他 相關的錄放影機、音響設備等等,講求的是個人佔有率
趨勢科技董事長張明正（天下雜誌，1999,7）認為，在網路經濟時代裡，「品牌」與「快速 移動」是網路公司的核心競爭力。品牌的建立，在於服務與行銷，而快速移動，則決定於企 業變革管理與技術創新的能力。因為網路經濟變化快速，無論是服務、行銷、變革管理、技 術創新，皆仰賴於企業擁有良好的「知識管理」系統。張董事長甚至認為，軟體公司的成功， 一成靠軟體設計、三成靠產品定義、六成靠市場行銷，這是他的成功經驗。不同的公司會有 不同的經驗，然而些經驗是否能夠有效率的學習（傳承、分類、儲存、應用與創新），是網 路公司永續經營的基本條件。 （二）網路效應（Network effects）：培養經營網路社區的能力 網路效應是網路上「滾雪球」效應的新規則，也就是「如果網上的人夠多，未來上 網的人會更多（也就是個別使用者的價值，取決於使用網路的總人數，因此上網總人數是未 來上網人數的驅動力）。」當一個網站吸引了足夠多的網友（critical mass, 關鍵多數），其他 的網友便會不請自來。換句話說，網站優勢的取得，在於如何用技術、行銷、價格策略來吸 引足夠多的網友，來啟動網路效應。 人際間的互動是留住顧客的一大趨動力，先佔者藉著建立各種型態的虛擬社區來促進企 業與顧客、顧客與顧客之間的關係。讓使用者感覺到互動，可以培養其向心力及忠誠度[Lu, 1997]。像是蕃薯藤的「番邦社區」、或是奇摩站的「大摩域」，都是業界重視網路效應的實 例。 一旦顧客自認屬於社區中的一員，企業將可以有效地了解社區意識，針對社區特性從事 電子商務，此舉將使競爭者難以動搖社區成員，造就原佔者的競爭優勢。而網站在擁有固定 顧客群後，經由社區成員的口耳相傳，將使網站的特色更為人所知，並吸引更多的顧客，促 成良性循環。舉例來說，資迅人的 Coolbit!（酷必得）網站最近便成立了集體議價的服務， 也就是上網訂購相同產品的人越多，所得的價格也越低（只可惜目前並未找多家廠商來競 價），然後上網訂購的人就越多。這是一項新的網路經營模式 [盧希鵬，民 87]，一旦酷必得 掌握網路優勢，將是一股不可忽視的力量。然而其成功與否，將取決於企業網站是否有能力 取得虛擬社群的信任，並能持續激勵與維護使用者之間的互動。 （三）獨特效應（Uniqueness effects）：培養收集顧客喜好的能力 獨特效應指的是，「當你越瞭解個別使用者的獨特特性，便能賣給他更多的產品，而你 就會更瞭解他的獨特喜好。」傳統大量行銷的目的，是要將一項產品，賣給眾多的人，講求 的是產品市場佔有率。然而，網際網路是一個小眾媒體，講求的是針對個人的「一對一行銷」， 其目的在於要將眾多的產品，賣給同一個人，講的是個人佔有率。舉例來說，採用大量行銷 的家電商店，追求的目標是要將某一形式的電視機賣得最好，市場佔有率最高。講求一對一 行銷的企業，則是一旦某位顧客買了我的電視機，我還要研究其特殊的喜好與習性，賣給他 相關的錄放影機、音響設備等等，講求的是個人佔有率